Стратегия развития ООО «Лэйкс» на рынке туристских услуг в условиях мирового кризиса

Для успешного функционирования ООО «Лэйкс» на туристическом рынке, необходимо сформировать стратегию развития, в основе которой лежит тщательный анализ внешней среды. PEST-анализ предприятияP-политика E-экономика — изменение законодательства;

кризис в стране;

внутреннего туризма;

уровень безработицы;

зарубежного — высокая стоимость кредитов; туризма;

инфляции. — экскурсионная деятельность. S-социум T-технология — демографические изменения;

уровень конкуренции;

структуры доходов;

туров через социальную сеть;

мобильность населения. — создание единой информационной базы. ВEFAS-анализ факторов PESTФактор Направление Проявление Значимость Влияние изменение законодательства + 3 3 +9 организация внутреннего туризма + 2 3 +6 организация зарубежного туризма + 2 3 +6 экскурсионная деятельность + 2 3 +6 демографические изменения + 5 5 +25 изменение структуры доходов + 5 5 +25 социальная мобильность населения + 5 5 +25 экономический кризис в стране — 5 5 -25 высокий уровень безработицы — 5 5 -25 высокая стоимость кредитов — 4 4 -16 уровень инфляции — 2 3 -6 высокий уровень конкуренции — 5 5 -25 оформление туров через социальную сеть — 3 3 -9 создание единой информационной базы + 2 3 +6Таким образом, со стороны внешней среды на деятельность ООО «Лэйкс» наибольшее воздействие оказывает вероятность экономического кризиса в стране и, как следствие, снижение платежеспособности населения и, соответственно, спроса на туры, а также высокий уровень конкуренции на туристическом рынке Москвы. Данные обстоятельство ООО «Лэйкс» необходимо учитывать при формировании стратегии своего дальнейшего развития. В ице 24 каждому фактору макроокружения дана взвешенная оценка. Влияние фактора оценено по двоичной системе: «+» — положительное влияние, «-» — отрицательное,&-#160;сила проявления фактора оценена по пятибалльной шкале от 1 (слабое проявление) до 5 (сильное проявление), значимость фактора также оценена по пятибалльной шкале от 1 (слабая значимость) до 5 (сильная значимость). Итоговая оценка влияния фактора на компанию сформирована как произведение оценок проявления и значимости с учётом направления влияния. EFAS-анализ показывает, что макросреда оказывает на бизнес ООО «Лэйкс» больше положительного влияния, чем отрицательного, поэтому стратегия компании должна строиться на организации деятельности не «вопреки», а «благодаря» внешним факторам, т. е. должна быть направлена на достижения и реализацию возможностей.

Однако, конкретизация стратегии требует учёта факторов отраслевого и рыночного окружения, а также внутренних сильных и слабых сторон. 10. Стратегический анализ туристического рынка по модели пяти сил М. Портера

Стратегический анализ туристического рынка по модели пяти сил М. Портера (1) позволяет сделать вывод, что отрасль имеет привлекательность выше среднего уровня, так как влияние угроз относительно не высоко. К числу проблем отрасли относятся высокая конкуренция на рынке, в том числе угроза появления новых конкурентов, низкие темпы роста спроса на услуги турфирм со стороны населения. Таким образом, проведенный анализ подтверждает необходимость разработки конкурентной стратегии для ООО «Грей Тур».

Интенсивная конкуренция в сфере организации путешествий стимулировала турфирму ООО «Лэйкс» к более эффективному изучению своих клиентов (11). 11. Половозрастная характеристика клиентов турфирмы ООО «Лэйкс"Клиенты, воспользовавшиеся услугами компании в 2014 г. представлены в следующем соотношении: 31% - мужчины и 69% - женщины. Причем большая доля клиентов компании представлена женщинами в возрасте от 17 до 35 лет, а за ними мужчины в том же возрастном промежутке (см. 11).В 2014 г.

46% клиентов ООО «Лэйкс» предпочли отдых за рубежом, а в России 54% (12). При этом самыми популярными видом отдыха был пляжный отдых — 38% и экскурсионные туры — 30%; 18% совершали поездки с целью лечения; экстремальный туризм выбрали 8% клиентов. 12. Структура клиентов фирмы ООО «Лэйкс» в зависимости от предпочитаемых видов отдыха

Также клиентам ООО «Лэйкс» предлагалось ответить на вопрос об источнике информации о компании, который показал, что 26% видели рекламу в специализированных туристических изданиях; 24% в газетах 19% в общих и деловых журналах и 16% в развлекательных изданиях. При этом 56% клиентов компании планируя свой отдых пользуются информацией сети Интернет. 13. Структура клиентов фирмы ООО «Лэйкс» в зависимости от среднемесячного дохода на одного члена семьи

Ежемесячный семейный доход клиентов совершивших поездки в 2014 г. составил: до 8000 рублей у 20% респондентов; от 8000 до 15 000 рублей — 25%; от 15 000 до 20 000 рублей — 20%; от 20 000 до 30 000 рублей — 18%; от 30 000 до 40 000 рублей — 12%; свыше 40 000 рублей — 5%. Анализ полученных данных показал, что наиболее приемлемая стоимость туристической поездки (1 человек/1 неделя) от 200 до 300 $.Таким образом, потенциальными клиентами ООО «Лэйкс» целях повышения качества своих услуг компания периодически проводит маркетинговые исследования, с помощью которых устанавливает свою известность и недостатки. Согласно 14 большинство клиентов ООО «Лэйкс» являются постоянными, поэтому компании необходимо их удержать дополнительными стимулами: организация системы скидок, подарки, бонусы и т. д. 14. Структура ответов клиентов на вопрос: «Являетесь ли вы постоянным клиентом ООО «Лэйкс» 15. Структура ответов клиентов на вопрос «Что вы посоветуете улучшить в турфирме?"Согласно 15 клиенты хотели бы чтобы у компании был сайт, на котором бы размещалось как можно больше рекламных материалах о предлагаемых услугах и турах. Также клиенты ООО «Лэйкс» хотели бы чтобы компания расширила ассортимент услуг.

2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Лэйкс"В рассматриваемой компании товарный портфель состоит из шести основных групп услуг, а также имеются данные об их продажах за 2013;2014 гг. (. 25) 25Данные о продажах в 2013—2014 гг., руб. Месяц Итого Гр. 1 Гр. 2 Гр.

3 Гр. 4 Гр. 5 Гр. 6 Турция Египет Греция/Необходимо рассчитать данные для оси Y. Для этого построим Кривую продаж по каждой группе товаров и отметим на ней Линию тренда. Линия тренда — линия на графике движения цен, обозначает общее направление движения цен.

16. Кривая продаж по группе 1 «Турция» 17. Кривая продаж по группе 2 «Египет» 18. Кривая продаж по группе 3 «Греция/Кипр» 19.

Кривая продаж по группе 4 «Европа» 20. Кривая продаж по группе 5 «Экзотика» 21. Кривая продаж по группе 6 «Россия» 22. Кривая продаж по группе ИТОГОПостроим матрицу БКГ (. 26).

26Данные для построения матрицы БКГГруппа ось Х ось У 1 7,3% 14 141,0 7,3% 2 1,0% 3 911,2 2,0% 3 41,3% 80 133,0 41,2% 4 48,6% 94 275,0 48,4% 5 0,2% -266,3 -0,1% 6 1,7% 2 448,0 1,3% Всего 100,0% 194 642,0 100,0% В столбец «ось X» проставляем процент по каждой группе:

1 группа: 5 869 092 * 100% / 80 554 892 = 7,3%;2 группа: 807 604 * 100% / 80 554 892 = 1,0%;3 группа: 33 258 186 * 100% / 80 554 892 = 41,3%;4 группа: 39 127 278 * 100% / 80 554 892 = 48,6%;5 группа: 134 052 * 100% / 80 554 892 = 0,2%;6 группа: 1 358 681 * 100% / 80 554 892 = 1,7%;Затем учитываем коэффициент, стоящий в уравнении перед х и заносим в ицу во второй столбец. И определяем значения для столбца «ось Y»: 1 группа: 14 141 * 100% / 194 642,0 = 7,3%;2 группа: 3 911,2 * 100% / 194 642,0 = 2,0%;3 группа: 80 133 * 100% / 194 642,0 = 41,2%;4 группа: 94 275 * 100% / 194 642,0 = 48,4%;5 группа: -266,3 * 100% / 194 642,0 = -0,1%;6 группа: 2 448 * 100% / 194 642,0 = 1,3%;Строим матрицу BCG (23 23).Затем наносим на диаграмму разделительные прямые. Границу по оси У устанавливаем на уровне 30%. Границу по оси Х устанавливаем на уровне 25%. На диаграмме видно, что две группы попали в разряд «Звезды» (Группа 3 и Группа 4) и четыре группы (группа 1, группа 2, группа 5, группа 6) попали в разряд «Собаки». В группу «Звезды» относятся направления туров в Грецию, Кипр и Европу.

Именно на этих туристических направлениях компании необходимо сосредоточить свои ресурсы. Со временем, когда темпы роста снизятся, эти виды услуг попадут в группу «Дойные коровы». В группу «Собаки» относятся туры в Турцию, Египет, Экзотические страны и Россию. Не предоставлять эти услуги компания не может, т.к. необходимо поддерживать определенный ассортимент. Однако, следует учитывать, что эти группы туров необходимо просто поддерживать в ассортименте.

23. Матрица БКГ для ООО «Лэйкс"У компании нет товаров, попавших в группу «Дойные коровы». «Компании в данном случае необходимо сократить количество услуг в группе «Собаки», начать предоставлять услуги в группе «Проблемы». Следует обратить внимание на те направления на туристическом рынке, которые только начинают появляться. Начав предоставлять подобные туры и осуществляя работу в этом сегменте, компания обеспечит себе большее конкурентное преимущество. Для подведения итогов проведенного выше анализа проведем комплексную оценку конкуентоспособности «Лэйкс». Для этого используем оценочную шкалу от 0 до 5 и проставляем баллы по каждому проведенному анализу.

Результаты такой оценки приведены в ице 27. 27Комплексная оценка конкурентных преимуществ ООО «Лэйкс"№ п/п Показатель Результат анализа Оценка 1 Финансовое состояние Объемы продаж ежегодно увеличиваются, но есть резерв для роста выручки за счет увеличения доли, занимаемой на рынке 4 2 Положение на рынке Не входит в число крупных турагентств Москвы, но стремится к этому 3 3 Конкурентные преимущества Удобное местоположение; высокий уровень обслуживания; широкая рекламная компания; гибкий уровень цен; система дополнительных скидок 5 4 Качество услуг Жалобы есть, но в последнее время наметилась тенденция их сокращения 4 5 Структура услуг Обширная, постоянно дополняется 5 6 Организационная структура Приемлемая для подобных небольших организаций 5Далее по итоговым показателям индекса качества К0 оцениваются конкурентные преимущества предприятия в соответствии с интервалами:

5,00 — 4,51: крайне высокие конкурентные преимущества;

4,50 — 3,51: высокие конкурентные преимущества;

3,50 — 2,51: средние конкурентные преимущества;

2,50 — 1,51: низкие конкурентные преимущества;

1,50 — 0,00: конкурентные преимущества отсутствуют. Рассчитываем индекс уровня конкурентных преимуществ ООО «Лэйкс»: Таким образом, ООО «Лэйкс» обладает высоким уровнем конкурентных преимуществ, но такая высокая оценка не должна позволять предприятию расслабляться. Высокий рейтинг и хорошую репутацию необходимо удерживать. При этом для более волной картины необходимо провести сравнение конкурентных преимуществ предприятия с его основными конкурентами. Основные конкуренты ООО «Лэйкс» и их оценка приведены в Приложении 3. Согласно проведенному анализу, наиболее сильным конкурентом предприятия является турфирма Джой-Тревел, На основании результатов анализа конкурентоспособности ООО «Лэйкс» составим SWOT-анализ предприятия (. 29).Таким образом, с помощью SWOT-анализа выявлены возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ООО «Лэйкс». Одной из слабых сторон деятельности ООО «Лэйкс» является отсутствие системы стратегического управления поведением предприятия на рынке, а наиболее весомой угрозой являются действия со стороны конкурентов. Данные обстоятельства предприятие должно учитывать при выработке стратегии дальнейшего развития. 29SWOT-анализ ООО «Грей Тур"S-сильные стороны W-слабые стороны высокое качество продукции;

оперативность реагирования на заявку;

рациональная организационная структура. высокая себестоимость продукции;

недостаточное использование информационного обеспечения;

отсутствие системы стратегического управления. O-возможности T-угрозы увеличение доли рынка;

применение IT;развитие филиальной сети. высокий уровень конкуренции;

высокая стоимость туристических путевок в связи с высокими транспортными издержками;

низкий спрос населения на услуги въездного и внутреннего туризма. На основе результатов SWOT-анализа построим стратегическую карту развития предприятия (24).Таким образом, в результате проведенного анализа были сделаны следующие выводы. ООО «Грейт Процесс сбыта туристских услуг в ООО «Лэйкс» спланирован достаточно эффективно. ООО «Лэйкс» — стабильно развивающееся предприятие, но, несмотря на это его деятельность можно оценить как экономически выгодную. У ООО «Лэйкс» есть довольно перспективная маркетинговая возможность дальнейшего завоевания рынка туристических услуг Москвы. Система управления в ООО «Лэйкс» построена по линейно-функциональном типу и характеризуется высокой загруженностью персонала, которому приходится совмещать несколько разнопрофильных обязанностей, что отрицательно влияет на эффективность деятельности магазина в целом. Учитывая также результаты проведенного исследования конъюнктуры рынка, можно сделать вывод, что турфирме необходимо провести реорганизацию своей организационной структуры, чтобы удержать долю рынка и не потерять свою конкурентоспособность из-за неправильно построенной структуры управления.

увеличением производственных мощностей. Удельный вес оборотных активов имеет тенденцию к увеличению с 98,96% в 2012 г. до 99,42% в 2014 г. Рост показателя на в основном вызван ростом дебиторской задолженности сроком до 1 года. Удельный вес структуры пассива статьи «Капитал и резервы» вырос с -1,41% до 3,21% в 2013 г. и снизился до

0,29% в 2014 г. Рост данного показателя в 2013 году был обусловлен ростом кредиторской задолженности. Горизонтальный анализ баланса приведен в ице 15. 15Горизонтальный анализ баланса предприятия2012 г. 2013 г. Темп роста 2014 г. Темп роста

АКТИВ 1. [ 17]Внеоборотные активы 299 208 69,57 194 93,27 2. Оборотные активы 28 403 60 202 211,96 33 271 55,27 — запасы изатраты 10 070 5 103 50,68 10 239 200,65 -[58]НДС по приобретенным ценностям 0 53 — 319 601,89 — Дебиторская задолженность (более чем 12 мес.) 0 0 — 0 — - Дебиторская задолженность (в течение 12 мес.) 17 566 25 579 145,62 21 050 82,29 -краткосрочные финансовые вложения 0 0 — 0 — - денежные средства 767 29 467 3841,85 1 663 5,64 — прочие оборотные активы 0 0 — 0 — Баланс28 702 60 410 210,47 33 465 55,40ПАССИВ 0 0 — 0 — 1. Капитал и резервы[21]-404 1 937 -479,46 98 5,06 2. Долгосрочные обязательства 1 4 400,00 0 0,00 3. Краткосрочные обязательства 29 105 58 469 200,89 33 367 57,07 — Кредиторская задолженность 29 103 58 467 200,90 29 476 50,41 Баланс 28 702 60 410 210,47 33 465 55,40 В ходе горизонтального анализа выявлено, что темп роста величины внеоборотных активов составил 23,7% (93,27% - 69,57%), снижение темпа роста оборотных активов составило 156,69% (211,96% - 55,27%). Темп роста запасов составил 149,97% (200,65% - 50,68%). В итоге, темп роста актива баланса и пассива баланса составил 155,07% (210,47% - 55,4%).Сама по себе структура имущества и даже ее динамика не [23]позволяют оценить состояние активов предприятия, поэтому необходимо еще провестианализ структуры пассивов, т. е. источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество. [

23]Для оценки наличия и динамики источников средств предприятия составляем. 16. 16Собственные и заемные средства, вложенные в имущество предприятия

Показатели 2012 г. 2013 г. Темп роста,% (гр.4/ гр.2*100) 2014 г. Темп роста, % (гр.7/ гр.4*100) тыс. руб. в % к стои-мости имущ. тыс. руб. в % к стои-мости имущ. тыс. руб. в % к стои-мости имущ. 1. Всего имущества, в том числе: 28 702 100,00 60 410 100,00 210,47 33 465 100,00 55,40 2. Собственные средства, из них: -404 -1,41 1937 3,21 -479,46 98 0,29 5,06 2.

1. Наличие собственных оборотных средств -703 -2,45 1 729 2,86 -245,95 -96 -0,29 -5,55 3. Заемные средства, из них: 29 106 101,41 58 473 96,79 200,90 33 367 99,71 57,06 3.

1. Долгосрочные займы 1 0,00 4 0,01 400,00 0 0,00 0,00 3.

2. Краткосрочные займы[23]2 0,01 2 0,00 100,00 3891 11,63 194 550,00 3.

3. Кредиторс-кая задолжен-ность 29 103 101,40 58 467 96,78 200,90 29 476 88,08 50,41Согласно. 16 имущество предприятия сформировано в основном за счет заемных средств в виде кредиторской задолженности. Положительной тенденцией является то, что величина заемных средств снижается и предприятие становится менее зависимо от них. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности ООО «Лэйкс» за 2012 — 2014 гг. приведены в. 17. 17Анализ задолженности ООО «Лэйкс», тыс.

руб. Наименование 2012 г. 2013 г. 2013 г. к 2012 г. 2014 г.

2014 г. к 2013 г. Дебиторская задолженность 17 566 25 579 146 21 050 82 Кредиторская задолженность 29 103 58 467 201 29 476 50Как видно из. 17, дебиторская задолженность в течение рассматриваемого периода не превышает кредиторскую задолженность. Но при этом темп снижения дебиторской задолженности ниже темпа снижения кредиторской задолженности и уже в ближайшее время она может превысить кредиторскую задолженность, что повлияет на длительность оборачиваемости оборотного капитала и у предприятия возникнет потребность в дополнительных денежныхсредствах. Проведем анализ финансовой устойчивости ООО «Лэйкс» коэффициентным методом (. 18). 18Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Лэйкс"Наименование показателя Рек.

значе-ние 201 220 132 014

Коэффициент капитализации 0 ФС 0 ФС 0 Тип финансовой устойчивости S = (0,0,1)4 S = (0,0,1)4 S = (0,0,1)4Согласно ице 19 только на протяжении всего рассматриваемого периода предприятие финансовое состояние являлось кризисным. Следовательно, экономическая деятельность предприятия недостаточно эффективна. ООО «Лэйкс"Актив 2012 г 2013г 2014 г. Пассив 2012 г. 2013 г.

2014 г. Сопоставление 2012 г. 2013 г. 2014 г. А1 767 29 467 1 663 П1 29 103 58 467 29 476 А1 П2 А2>П2 А2>П2 А3 10 070 5 156 10 558 П3 1 4 0 А3>П3 А3>П3 А3>П3 А4 299 208 194 П4 -404 1937 98 А4>П4 А4 П4 Баланс 28 702 60 410 33 465

Баланс 28 702 60 410 33 465 — - -Согласно ице 20 в 2012;2014 гг. не выполнялось первое условие, т. е. предприятие не способно было покрыть срочные обязательства, но его баланс являлся ликвидным. В 2012 и 2014 гг. не выполняется также последнее условие, т. е. предприятие не способно покрывать долгосрочные и постоянные пассивы.

Можно сделать вывод, что на исследуемый момент предприятие старается покрывать свои обязательства, но это происходит медленно и может привести к тому, что предприятие окажется не способным «платить по счетам». Ухудшение платежеспособности предприятия связано с появлением у предприятия займа в размере 3 891 тыс. руб. при этом до 2014 г. предприятие функционировало только за счет собственного капитала. Таким образом, использование кредитных средств снизило платежеспособностьпредприятия и на сколько отрицательно это скажется на его финансовом состоянии зависит от эффективности финансовой политики предприятия. Объем российского рынка туризма и сервисов для путешественников поступательно увеличивается на протяжении всего последнего десятилетия.

В 2013 году его объем (по сравнению с 2012 годом) увеличился на 14% (или на 149 млрд руб.), превысив 1 трлн. рублей (около 1,7% ВВП РФ1). В 2014 году рынок туристских услуг достиг 1,35 трлн руб. (9).

9. Объем рынка туризма РФ, млрд руб., 2012 — 2014 гг. Предпосылками положительной динамики рынка являются рост платежеспособности населения и последовательное развитие туристской инфраструктуры, рост уровня проникновения дистанционных банковских услуг, Интернета и интернет-сервисов в нашей стране. Для успешного функционирования ООО «Лэйкс» на туристическом рынке, необходимо сформировать стратегию развития, в основе которой лежит тщательный анализ внешней среды. PEST-анализ предприятияP-политика E-экономика — изменение законодательства;

кризис в стране;

внутреннего туризма;

уровень безработицы;

зарубежного — высокая стоимость кредитов; туризма;

инфляции. — экскурсионная деятельность. S-социум T-технология — демографические изменения;

уровень конкуренции;

структуры доходов;

туров через социальную сеть;

мобильность населения. — создание единой информационной базы. ВEFAS-анализ факторов PESTФактор Направление Проявление Значимость Влияние изменение законодательства + 3 3 +9 организация внутреннего туризма + 2 3 +6 организация зарубежного туризма + 2 3 +6 экскурсионная деятельность + 2 3 +6 демографические изменения + 5 5 +25 изменение структуры доходов + 5 5 +25 социальная мобильность населения + 5 5 +25 экономический кризис в стране — 5 5 -25 высокий уровень безработицы — 5 5 -25 высокая стоимость кредитов — 4 4 -16 уровень инфляции — 2 3 -6 высокий уровень конкуренции — 5 5 -25 оформление туров через социальную сеть — 3 3 -9 создание единой информационной базы + 2 3 +6Таким образом, со стороны внешней среды на деятельность ООО «Лэйкс» наибольшее воздействие оказывает вероятность экономического кризиса в стране и, как следствие, снижение платежеспособности населения и, соответственно, спроса на туры, а также высокий уровень конкуренции на туристическом рынке Москвы. Данные обстоятельство ООО «Лэйкс» необходимо учитывать при формировании стратегии своего дальнейшего развития. В ице 24 каждому фактору макроокружения дана взвешенная оценка. Влияние фактора оценено по двоичной системе: «+» — положительное влияние, «-» — отрицательное,&-#160;сила проявления фактора оценена по пятибалльной шкале от 1 (слабое проявление) до 5 (сильное проявление), значимость фактора также оценена по пятибалльной шкале от 1 (слабая значимость) до 5 (сильная значимость). Итоговая оценка влияния фактора на компанию сформирована как произведение оценок проявления и значимости с учётом направления влияния. EFAS-анализ показывает, что макросреда оказывает на бизнес ООО «Лэйкс» больше положительного влияния, чем отрицательного, поэтому стратегия компании должна строиться на организации деятельности не «вопреки», а «благодаря» внешним факторам, т.

е. должна быть направлена на достижения и реализацию возможностей. Однако, конкретизация стратегии требует учёта факторов отраслевого и рыночного окружения, а также внутренних сильных и слабых сторон. 10. Стратегический анализ туристического рынка по модели пяти сил М. Портера

Стратегический анализ туристического рынка по модели пяти сил М. Портера (1) позволяет сделать вывод, что отрасль имеет привлекательность выше среднего уровня, так как влияние угроз относительно не высоко. К числу проблем отрасли относятся высокая конкуренция на рынке, в том числе угроза появления новых конкурентов, низкие темпы роста спроса на услуги турфирм со стороны населения. Таким образом, проведенный анализ подтверждает необходимость разработки конкурентной стратегии для ООО «Грей Тур».

Интенсивная конкуренция в сфере организации путешествий стимулировала турфирму ООО «Лэйкс» к более эффективному изучению своих клиентов (11). 11. Половозрастная характеристика клиентов турфирмы ООО «Лэйкс"Клиенты, воспользовавшиеся услугами компании в 2014 г. представлены в следующем соотношении: 31% - мужчины и 69% - женщины. Причем большая доля клиентов компании представлена женщинами в возрасте от 17 до 35 лет, а за ними мужчины в том же возрастном промежутке (см. 11).В 2014 г.

46% клиентов ООО «Лэйкс» предпочли отдых за рубежом, а в России 54% (12). При этом самыми популярными видом отдыха был пляжный отдых — 38% и экскурсионные туры — 30%; 18% совершали поездки с целью лечения; экстремальный туризм выбрали 8% клиентов. 12. Структура клиентов фирмы ООО «Лэйкс» в зависимости от предпочитаемых видов отдыха

Также клиентам ООО «Лэйкс» предлагалось ответить на вопрос об источнике информации о компании, который показал, что 26% видели рекламу в специализированных туристических изданиях; 24% в газетах 19% в общих и деловых журналах и 16% в развлекательных изданиях. При этом 56% клиентов компании планируя свой отдых пользуются информацией сети Интернет. 13. Структура клиентов фирмы ООО «Лэйкс» в зависимости от среднемесячного дохода на одного члена семьи

Ежемесячный семейный доход клиентов совершивших поездки в 2014 г. составил: до 8000 рублей у 20% респондентов; от 8000 до 15 000 рублей — 25%; от 15 000 до 20 000 рублей — 20%; от 20 000 до 30 000 рублей — 18%; от 30 000 до 40 000 рублей — 12%; свыше 40 000 рублей — 5%. Анализ полученных данных показал, что наиболее приемлемая стоимость туристической поездки (1 человек/1 неделя) от 200 до 300 $.Таким образом, потенциальными клиентами ООО «Лэйкс» целях повышения качества своих услуг компания периодически проводит маркетинговые исследования, с помощью которых устанавливает свою известность и недостатки. Согласно 14 большинство клиентов ООО «Лэйкс» являются постоянными, поэтому компании необходимо их удержать дополнительными стимулами: организация системы скидок, подарки, бонусы и т. д. 14. Структура ответов клиентов на вопрос: «Являетесь ли вы постоянным клиентом ООО «Лэйкс» 15. Структура ответов клиентов на вопрос «Что вы посоветуете улучшить в турфирме?"Согласно 15 клиенты хотели бы чтобы у компании был сайт, на котором бы размещалось как можно больше рекламных материалах о предлагаемых услугах и турах. Также клиенты ООО «Лэйкс» хотели бы чтобы компания расширила ассортимент услуг.

2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Лэйкс"В рассматриваемой компании товарный портфель состоит из шести основных групп услуг, а также имеются данные об их продажах за 2013;2014 гг. (. 25) 25Данные о продажах в 2013—2014 гг., руб. Месяц Итого Гр. 1 Гр. 2 Гр.

3 Гр. 4 Гр. 5 Гр. 6 Турция Египет Греция/Необходимо рассчитать данные для оси Y. Для этого построим Кривую продаж по каждой группе товаров и отметим на ней Линию тренда. Линия тренда — линия на графике движения цен, обозначает общее направление движения цен.

16. Кривая продаж по группе 1 «Турция» 17. Кривая продаж по группе 2 «Египет» 18. Кривая продаж по группе 3 «Греция/Кипр» 19.

Кривая продаж по группе 4 «Европа» 20. Кривая продаж по группе 5 «Экзотика» 21. Кривая продаж по группе 6 «Россия» 22. Кривая продаж по группе ИТОГОПостроим матрицу БКГ (. 26). 26Данные для построения матрицы БКГГруппа ось Х ось У 1 7,3% 14 141,0 7,3% 2 1,0% 3 911,2 2,0% 3 41,3% 80 133,0 41,2% 4 48,6% 94 275,0 48,4% 5 0,2% -266,3 -0,1% 6 1,7% 2 448,0 1,3% Всего 100,0% 194 642,0 100,0% В столбец «ось X» проставляем процент по каждой группе:

1 группа: 5 869 092 * 100% / 80 554 892 = 7,3%;2 группа: 807 604 * 100% / 80 554 892 = 1,0%;3 группа: 33 258 186 * 100% / 80 554 892 = 41,3%;4 группа: 39 127 278 * 100% / 80 554 892 = 48,6%;5 группа: 134 052 * 100% / 80 554 892 = 0,2%;6 группа: 1 358 681 * 100% / 80 554 892 = 1,7%;Затем учитываем коэффициент, стоящий в уравнении перед х и заносим в ицу во второй столбец. И определяем значения для столбца «ось Y»: 1 группа: 14 141 * 100% / 194 642,0 = 7,3%;2 группа: 3 911,2 * 100% / 194 642,0 = 2,0%;3 группа: 80 133 * 100% / 194 642,0 = 41,2%;4 группа: 94 275 * 100% / 194 642,0 = 48,4%;5 группа: -266,3 * 100% / 194 642,0 = -0,1%;6 группа: 2 448 * 100% / 194 642,0 = 1,3%;Строим матрицу BCG (23 23).Затем наносим на диаграмму разделительные прямые. Границу по оси У устанавливаем на уровне 30%. Границу по оси Х устанавливаем на уровне 25%. На диаграмме видно, что две группы попали в разряд «Звезды» (Группа 3 и Группа 4) и четыре группы (группа 1, группа 2, группа 5, группа 6) попали в разряд «Собаки». В группу «Звезды» относятся направления туров в Грецию, Кипр и Европу.

Именно на этих туристических направлениях компании необходимо сосредоточить свои ресурсы. Со временем, когда темпы роста снизятся, эти виды услуг попадут в группу «Дойные коровы». В группу «Собаки» относятся туры в Турцию, Египет, Экзотические страны и Россию. Не предоставлять эти услуги компания не может, т.к. необходимо поддерживать определенный ассортимент. Однако, следует учитывать, что эти группы туров необходимо просто поддерживать в ассортименте. 23. Матрица БКГ для ООО «Лэйкс"У компании нет товаров, попавших в группу «Дойные коровы». «

Компании в данном случае необходимо сократить количество услуг в группе «Собаки», начать предоставлять услуги в группе «Проблемы». Следует обратить внимание на те направления на туристическом рынке, которые только начинают появляться. Начав предоставлять подобные туры и осуществляя работу в этом сегменте, компания обеспечит себе большее конкурентное преимущество. Для подведения итогов проведенного выше анализа проведем комплексную оценку конкуентоспособности «Лэйкс». Для этого используем оценочную шкалу от 0 до 5 и проставляем баллы по каждому проведенному анализу. Результаты такой оценки приведены в ице 27. 27Комплексная оценка конкурентных преимуществ ООО «Лэйкс"№ п/п Показатель Результат анализа Оценка 1 Финансовое состояние Объемы продаж ежегодно увеличиваются, но есть резерв для роста выручки за счет увеличения доли, занимаемой на рынке 4 2 Положение на рынке Не входит в число крупных турагентств Москвы, но стремится к этому 3 3 Конкурентные преимущества Удобное местоположение; высокий уровень обслуживания; широкая рекламная компания; гибкий уровень цен; система дополнительных скидок 5 4 Качество услуг Жалобы есть, но в последнее время наметилась тенденция их сокращения 4 5 Структура услуг Обширная, постоянно дополняется 5 6 Организационная структура Приемлемая для подобных небольших организаций 5Далее по итоговым показателям индекса качества К0 оцениваются конкурентные преимущества предприятия в соответствии с интервалами:

5,00 — 4,51: крайне высокие конкурентные преимущества;

4,50 — 3,51: высокие конкурентные преимущества;

3,50 — 2,51: средние конкурентные преимущества;

2,50 — 1,51: низкие конкурентные преимущества;

1,50 — 0,00: конкурентные преимущества отсутствуют. Рассчитываем индекс уровня конкурентных преимуществ ООО «Лэйкс»: Таким образом, ООО «Лэйкс» обладает высоким уровнем конкурентных преимуществ, но такая высокая оценка не должна позволять предприятию расслабляться. Высокий рейтинг и хорошую репутацию необходимо удерживать. При этом для более волной картины необходимо провести сравнение конкурентных преимуществ предприятия с его основными конкурентами. Основные конкуренты ООО «Лэйкс» и их оценка приведены в Приложении 3. Согласно проведенному анализу, наиболее сильным конкурентом предприятия является турфирма Джой-Тревел, На основании результатов анализа конкурентоспособности ООО «Лэйкс» составим SWOT-анализ предприятия (. 29).Таким образом, с помощью SWOT-анализа выявлены возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ООО «Лэйкс». Одной из слабых сторон деятельности ООО «Лэйкс» является отсутствие системы стратегического управления поведением предприятия на рынке, а наиболее весомой угрозой являются действия со стороны конкурентов. Данные обстоятельства предприятие должно учитывать при выработке стратегии дальнейшего развития. 29SWOT-анализ ООО «Грей Тур"S-сильные стороны W-слабые стороны высокое качество продукции;

оперативность реагирования на заявку;

рациональная организационная структура. высокая себестоимость продукции;

недостаточное использование информационного обеспечения;

отсутствие системы стратегического управления. O-возможности T-угрозы увеличение доли рынка;

применение IT;развитие филиальной сети. высокий уровень конкуренции;

высокая стоимость туристических путевок в связи с высокими транспортными издержками;

низкий спрос населения на услуги въездного и внутреннего туризма. На основе результатов SWOT-анализа построим стратегическую карту развития предприятия (24).Таким образом, в результате проведенного анализа были сделаны следующие выводы. ООО «Грейт Процесс сбыта туристских услуг в ООО «Лэйкс» спланирован достаточно эффективно. ООО «Лэйкс» — стабильно развивающееся предприятие, но, несмотря на это его деятельность можно оценить как экономически выгодную. У ООО «Лэйкс» есть довольно перспективная маркетинговая возможность дальнейшего завоевания рынка туристических услуг Москвы. Система управления в ООО «Лэйкс» построена по линейно-функциональном типу и характеризуется высокой загруженностью персонала, которому приходится совмещать несколько разнопрофильных обязанностей, что отрицательно влияет на эффективность деятельности магазина в целом. Учитывая также результаты проведенного исследования конъюнктуры рынка, можно сделать вывод, что турфирме необходимо провести реорганизацию своей организационной структуры, чтобы удержать долю рынка и не потерять свою конкурентоспособность из-за неправильно построенной структуры управления.

343Обучение персонала

Специалист кадровой службыиюль-октябрь4Реструктуризация организационной структуры управления

Специалист кадровой службыапрель-июнь5Создание благоприятного микроклимата

Специалист по связям с общественностьюсентябрь-декабрь6Создание сайта

Специалист по связям с общественностью

Приглашенный специалистиюнь7Спонсирование общественных мероприятий

Специалист по связям с общественностьюиюнь-август8Разработка специальной системы скидок постоянным клиентам

Менеджеры по продажамсентябрь9Разработка и реализация коммуникационной компании

Специалист по связям с общественностьюсентябрь-декабрь

Источник — составленно автором на основе пункт 3.1 дипломной работы

Таким образом, предлагаемые мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Лэйкс» позволят турфирме повысить эффективность своей деятельности, повысить свою репутация и увеличить размер прибыли. Для реализации указанных мероприятий требуются следующие затраты (таблица).Таблица 3.5Затраты на повышение эффективности и качества управления в ООО «Лэйкс"№Наименование мероприятия

ЗатратыИтого12 341

Обучение персонала108 775 108 7752

Реструктуризация организационной структуры управления:

Специалист кадровой службыСпециалист по связям с 15 000 в месяц12 000 в месяц15 000*12=18 000 012 000*12=144 000общественностьюОтчисления с заработной платы30% от заработной платы (180 000+144000)*0,3=972 003

Создание благоприятного микроклимата

Планируемый бюджет не более 50 000 руб. в квартал50 000 * 4 = 200 0004

Создание сайта64 0005

Активная маркетинговая деятельность

Специалист по связям с общественностью164 046ИТОГО:

849 246Источник — составленно автором на основе пункт 3.1 дипломной работы

Таким образом, проведенные расчеты показали, что для повышения эффективности и качества управление в ООО «Лэйкс» необходимо вложить минимум 849,2 тыс. руб. Далее необходимо оценить отдачу от этих вложений. По оценки директора ООО «Лэйкс», результатам проведенного маркетингового исследования, а также опыта работы аналогичных турфирм было установлено, что предлагаемые мероприятия приведу к росту выручки на 15% и снижению себестоимости на 2%. Рассчитаем какую чистую прибыль получит предприятие от реализации мероприятия (таблица).Таблица 3.6Прогноз финансовых результатов ООО «Лэйкс"Показатель2014 г. 2015 г. (прогноз)Абс.изм.Отн. изм., %Выручка79 350 912 531 190 320

Затраты7 640 874 880−1528−2Прибыль29 421 637 313 431 456

Налог на прибыль (УСН 6% от доходов)

Чистая прибыль27 661 539 012 625 456

Источник — составленно автором на основе пункт 3.1 дипломной работы

Согласно таблице 3.6 предлагаемые мероприятия приведут к росту чистой прибыли на 456%.Рассчитаем экономический эффект от предлагаемых мероприятий:

Э = ЧП — З, где ЧП — чистая прибыль от мероприятия, З — затраты, необходимые для реализации мероприятия. Э = 12 625 — 849,2= 11 775,8 тыс.

руб.Рассчитаем эффективность мероприятий:

Кэ = ЧП/З = 12 625 / 849,2 = 14,86, т. е. на руб. затрат предприятие получит 14,86 руб. прибыли. Так как чистая прибыль превышает затраты, то срок окупаемости проекта составит менее 1 года. Рассмотрим, как предлагаемые мероприятия отразятся на изменении основных технико-экономических показателях деятельности предприятия (табл.). Таблица 3.7Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Лэйкс» после внедрения мероприятий

Наименование показателя

Ед. изм. Величина показателя

Отклонение2014 г. 2015 г.(прогноз)

абс. +, -отн., %Объем реализации услугт.

руб.79 350,191252,611 902,515Численность работающихчел.

Производительность труда 1-го работающегот.

руб.317 433 802 066

Фонд заработной платы т.руб.

7552,58 200,56489

Среднегодовая зарплата 1-го работающегот.

руб.302,1303,71,61Себестоимость услугт.

руб.7 640 886 111 970 313

Затраты на 1 руб. реализации услугкоп.

96,394,37−1,9−2Прибыль от реализации услугт.

руб.29 425 140 219 875

Рентабельность деятельности%3,95,61,744Рентабельность продаж%3,76,002,361Источник — составленно автором на основе пункт 3.1 дипломной работы и Приложения 1Согласно таблице наблюдается рост всех основных показателей деятельности ООО «Лэйкс». Так рост выручки на 15% и снижение себестоимости на 2% приведет к росту прибыли на 75% и увеличению рентабельности деятельности с 3,9% до 5,6%, а рентабельности продаж с 3,7% до 6,00%. Рост численности персонала не оказывает негативного влияния на производительность труда работающих, которая вырастет на 6%. Фонд заработной платы вырастет на 9%, при этом среднегодовая заработная плата увеличится на 1%. Снижение себестоимости приведет к снижению затрат на 1 руб. реализации с 96,3 коп. до 94,37 коп., что является также положительной тенденцией. Оценка влияния разработанных мероприятий на качество управления предприятием была проведена с помощью экспертного метода. Для оценки эффективности разработанных мероприятий была создана экспертная комиссия состоящая из четырех экспертов. Каждому эксперту необходимо было оценить степень влияния использования новой программы обучения на важнейшие показатели деятельности ООО «Лэйкс». Результаты представлены в таблице. Таблица 3.8Мнения экспертов об эффективности разработанной системы повышения эффективности обучения в ООО «Лэйкс"Показатель

Эксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Эксперт 4Эффективность деятельности предприятия5555

Снижение ошибок в работе персонала5555

Снижение издержек5554

Снижение простоев в работе3555

Рост оперативности5445

Рост уверенности сотрудников в себе4554

Рост коммуникативности сотрудников4544

Рост командной работы5354

Повышение гибкости деятельности центра5435

Снижение утомляемости персонала4454

Рост образованности сотрудников5444

Рост командного духа5444

Снижение конфликтности4354

Источник — составленно автором на основе пункт 3.1 дипломной работы и Приложения 2Далее по полученным мнениям экспертов был рассчитан коэффициент конкордации с помощью программы Statistica, которая дала следующие результаты (рисунок).Хи-квадрат=12,66; р=0,61; коэффициент конкордации = 0,26; средний ранг = 0.018Рисунок3.

5. Расчет коэффициента конкордации

Источник — составленно автором на основе пункт 3.1 дипломной работы

Полученные результаты указывают на то, что значение коэффициента конкордации составляет 0.264, а уровень значимости p=0.

61. Таким образом, более 50% экспертов считают, что разработанные мероприятия повлияют на деятельность ООО «Лэйкс». Подводя итог данному разделу необходимо отметить, что проведенные расчеты по оценке влияния разработанных мероприятий на деятельность турфирмы ООО «Лэйкс» указывают на их высокую экономическую эффективность. При этом, помимо экономической выгоды ООО «Лэйкс» сможет повысить эффективность и качество управления своей деятельностью. Основные риски, которые могут повлиять на реализацию проектов в ООО «Лэйкс» приведены в таблице. Таблица 3.9Риски деятельности предприятия

Стадии и соответствующие ей риски

Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта12Подготовительная стадия:

Удаленность офиса от центра города (неудачное расположение) Дополнительные затраты на привлечение клиентов. Отношение местных властей Возможность введения ими дополнительных ограничений, осложняющих реализацию проекта. Стадия функционирования: коммерческие риски

Продолжение таблицы 3.912Неустойчивость спроса. Падение спроса с ростом цен

Появление альтернативного Снижение спроса, продукта. Снижение цен конкурентами. Снижение цен. Рост налогов. Уменьшение чистой прибыли. Платежеспособность потребителей.Падение продаж

Изменение цен на продукцию Уменьшение чистой прибыли после заключения контракта. Стадия функционирования: предпринимательские риски

Износ оборудования, здания. Дополнительные затраты на ремонт. Ошибки персонала. Уменьшение чистой прибыли. Злоумышленные действия. Уменьшение чистой прибыли. Нарушение обязательств контрагентам

Штрафы и дополнительные расходы. Непредвиденные (судебные, иное). Дополнительные расходы, уменьшение прибыли. Стадия функционирования: кредитные риски

Недостаток оборотных средств. Увеличение выплат по кредитам. Разорение банков и страховых по договорам обслуживания. Выплаты штрафных санкций организаций. Не возврат кредита и % по нему. Штрафы со стороны банка, арест. Стадия функционирования: финансовые риски

Операционный валютный риск или недополучение ожидаемой прибыли. Возникновение убытков (изменение обменного курса).Экономический валютный (изменение конкурентоспособности фирмы). Возникновение убытков или недополучение ожидаемой прибыли. Позиционный процентный (выплаты по кредитным ресурсам по «плавающей» ставке).-Портфельный процентный (изменение стоимости финансовых активов (акций, облигаций)).-Стадия функционирования: социальные риски

Трудности в подборе персонала. Увеличение затрат на кадровое обеспечение. Угрозы забастовок. Штрафы за нарушение договоров. Отношения местных властей. Дополнительные затраты на выполнение их требований. Недостаточный уровень зарплаты. Текучесть кадров, снижение производительности. Социальная инфраструктура. Рост непроизводственных затрат. Стадия функционирования: технические риски

Сбои в работе компьютерных сетей и офисной техники. Увеличение затрат на ремонт. Сбои в работе транспортных организаций. Увеличение выплат по штрафным санкциям. Источник — составленно автором на основе пункт 3.1 дипломной работы

Учитывая риски представленные в таблице определяем чувствительность чистого дисконтированного дохода при изменении основных параметров проекта на 10% и устойчивости проекта при изменению основных параметров проекта (доходов, капитальных затрат, текущих затрат, ставки дисконта). Анализ чувствительности проекта и график устойчивости проекта приведен на рис. и. Рисунок 3.

6. Анализ чувствительности чистого дисконтированного дохода к изменению основных параметров проекта

Источник — составленно автором на основе пункт 3.1 дипломной работы

Рисунок 3.

7. Границы устойчивости инвестиционного проекта при изменении его основных параметров

Источник — составленно автором на основе пункт 3.1 дипломной работы

Согласно рис. и проект имеет очень хорошие показатели NPV и IRR. Проект достаточно рискован, на это указывает высокая ставка дисконтирования, но, не смотря на это, имеет хороший запас прочности, то есть даже при увеличении ставки дисконтирования мы имеем положительный NPV. Внутренняя норма окупаемости больше принятой ставки дисконтирования, т. е. в данном случае проект окупает затраты, обеспечивает прибыль, заданную ставкой дисконтирования и обеспечивает запас прибыли в абсолютной величине. Срок окупаемости проекта не превышает 3 года, то есть это краткосрочное вложения. В целом данный проект можно считать достаточно эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой теоретической части дипломной работы были изучены такие понятия, как маркетинг, стратегия маркетинговой деятельности, маркетинговая деятельность, маркетинговое мероприятие и эффективность маркетингового стратегического мероприятия. Так же первая часть дипломной работы была посвящена поиску ответа на вопрос — в чем же заключается основная цель стратегического маркетинга для самой организации. В наши дни встречаются как сторонники так и противники концепций маркетинга. Зарубежный опыт развитых стран показывает, что эффективная концепция управления любого предприятия вне зависимости от формы его собственности и отраслевой принадлежности должна в своей основе содержать маркетинговую составляющую, который будет выступать в качестве фундамента повышения конкурентоспособности предприятия.

Малые предприятия, имеющие высокую рыночную мобильность, имеют проблемы в организации маркетинга как функции управления, что связано с их организационной и ресурсной ограниченностью. Такие малые туристические предприятия, как, например, туристические агентства, не проводят маркетинговые исследования. Подобные исследования принято проводить туристическими операторами, которые формируют условия работы на туристическом рынке конкретного региона. На основании проведенного исследования необходимо сделать следующие выводы. В условиях рыночных отношений и конкуренции особый интерес представляют исследовательские работы по улучшению и совершенствованию систем управления организациями. Определение системы управления предприятием как совокупности организационной структуры и процессов управления дает возможность более эффективной организации управления, адаптации к изменяющимся условиям среды.

Эффективность управления предприятием зависит от многих факторов, среди которых основным является наличие финансовых ресурсов у предприятия. Конъюнктура рынка, на котором присутствует предприятие, оказывает непосредственное влияние на его организационную структуру. Ввиду этого организационную структуру предприятия необходимо строить на основе комбинаций различных видов структур с целью повышения ее гибкости и адаптации к конъюнктуре рынка, что в итоге приведет к увеличению эффективности деятельности предприятия. При этом одной из важнейших задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления. Если руководство не желает усложнять структуру управления, то оно должно упростить стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса. Таким образом, повышения эффективности управления деятельностью предприятия можно добиться за счет постоянного отслеживания конъюнктуры рынка и адаптации своей деятельности под условия внешней среды. Анализ влияния инвестиций на качество и эффективность управления предприятием было проанализировано на примере ООО «Лэйкс», которое является туристическим предприятием, осуществляющем посредническую деятельность по оказанию туристских услуг.

На основании проведенного исследования был сделан вывод о том, что процесс сбыта туристских услуг в ООО «Лэйкс» спланирован достаточно эффективно. ООО «Лэйкс» — стабильно развивающееся предприятие. Но несмотря на это деятельность ООО «Лэйкс» можно оценить как экономически невыгодную, так при сокращении численности сотрудников турфирмы и увеличении производительности труда, произошло снижение объема продаж, то есть ухудшение показателей эффективности деятельности всей организации в целом в 2014 г. по сравнению в

2013 г. Система управления в ООО «Лэйкс» построена по линейно-функциональном типу и характеризуется высокой загруженностью персонала, которому приходится совмещать несколько разнопрофильных обязанностей, что отрицательно влияет на эффективность деятельности магазина в целом. Учитывая также результаты проведенного исследования конъюнктуры рынка, можно сделать вывод, что турфирме необходимо провести реорганизацию своей организационной структуры, чтобы удержать долю рынка и не потерять свою конкурентоспособность из-за неправильно построенной структуры управления. Исходя из результатов аналитической части, была разработана третья часть диплома, связанная с рекомендациями по проведению определенных маркетинговых мероприятий. Исходя из результатов проведенного анализа качества и эффективности системы управления ООО «Лэйкс» в рамках данной работы предлагается реализация следующих мероприятий:

1. Совершенствование организационной структуры управления;

2. Разработка коммуникационной политики;

3. Разработка нового предложения для целевой аудитории. По результатам анализа деятельности ООО «Лэйкс» было отмечено, что повышение конкурентоспособности турфирмы возможно при реализации ряда мероприятий. Разделим их на мероприятия по реализации коммуникационной политики и мероприятия по реформированию деятельности ООО «Лэйкс». Мероприятия по реформированию деятельности ООО «Лэйкс», согласно аналитической части были разработанны следующие:

Акцентировать деятельность ООО «Лэйкс» на зарубежном пляжном отдыхе и экскурсионных турах в ценовой категории от $ 200 до $ 700, рассчитанный на женщин в возрастной категории от 17 до 24 лет. Предполагается сотрудничество с туроператором «TEZTOUR». Налаживание работы с корпоративными клиентами — подготовка специальных предложения для компаний постоянно устраивающих корпоративные мероприятия. Менеджеры по продажам должны пройти обучение по курсу «искусство продаж», а также иметь специальное образование, связанное с туризмом. Обучение производится в течении четырех месяцев. Всего за первый месяц планируется отправить на курсы (стажировку) двух человек (по одному из каждого подразделения), за второй — 2 человека, за последние — 3 человека.

Стоимость проезда и проживания в гостинице на одного человека составит 1 400 руб. Соответственно стоимость проезда для 2 человек составит 2 800 руб. (2*1400 руб.). В целом стоимость проезда и проживания на весь коллектив менеджеров по продажам составит 9 800 руб. С целью усовершенствовать маркетинговую деятельность предприятия, повышения его конкурентоспособности, прибыльности и рентабельности, необходимо на постоянной основе осуществлять мониторинг и оценку маркетинговых мероприятий. Проведенные расчеты по оценке влияния разработанных мероприятий на деятельность турфирмы ООО «Лэйкс» указывают на их высокую экономическую эффективность. Проект достаточно рискован, на это указывает высокая ставка дисконтирования, но, не смотря на это, имеет хороший запас прочности, то есть даже при увеличении ставки дисконтирования мы имеем положительный NPV. Внутренняя норма окупаемости больше принятой ставки дисконтирования, т. е. в данном случае проект окупает затраты, обеспечивает прибыль, заданную ставкой дисконтирования и обеспечивает запас прибыли в абсолютной величине. Срок окупаемости проекта не превышает 3 года, то есть это краткосрочное вложения.

В целом данный проект можно считать достаточно эффективным. При этом, помимо экономической выгоды ООО «Лэйкс» сможет повысить эффективность и качество управления своей деятельностью.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.

12.1993) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс]. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.

11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.

10.1994) (в посл. ред.) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс]. Федеральный закон N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.

02.1998 (в посл. ред.) // Консультант Плюс [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.consultant.ru, свободный. Федеральный закон от 26.

07.2006 N 135-ФЗ «О защите конкуренции» (принят ГД ФС РФ 08.

07.2006) (в посл. ред.) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс]. Федеральный закон от 24.

11.1996 N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» принят ГД ФС РФ 04.

10.1996 в ред. от 01.

07.2012 [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.consultant.ru, свободный. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Е&М, 2011

Бондарева С. Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации // Экономические и гуманитарные науки. 2012. № 3. С. 101−107. Барышев А. Ф. Маркетинг: Учебник. -М.: Издательский центр «Академия», 2013

Безрутченко Ю. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. — М.: Дашков и Ко, 2015. — 232 с. Бутко И., Ситников В., Ситников Е. Маркетинг в туризме.

— М.: Дашков и Ко, 2014. — 412 с. Быстров С.

Организация туристской деятельности. Управление турфирмой. — М.: Инфра-М, 2014. — 400 с. Веселова Н. Организация туристической деятельности.

Учебное пособие. — М.: Дашков и Ко, 2015. -

256 с. Гончаров А. А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий // Наука и экономика. 2012. № 2.

С. 36−40.Годин А. М. Маркетинг — М.: Дашков и Ко, 2013

Зайцева Н. А. Менеджмент в сфере услуг. Туризм и гостиничное дело. — М.: Академия, 2014. — 288 с. Короткий Ю. Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление.// Маркетинг в России и за рубежом. -

2011. — № 2.Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов /Пер. с англ. Под ред. Р.Ноздревой.

— М.: ЮНИТИ, 2012. — 787 с.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб: Питер, 2012

Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство — М.: Социум, 2011 — 288 с. Менеджмент в труизме — учебник / Под ред. Богданова Е. — М.: Кно

Рус, 2014 — 160 с. Моисева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой. — М.: Финансы и статистика, 2011

Моисева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой. — М.: Финансы и статистика, 2012

Овчаров А. Экономика туризма. Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2015 — 256 с. Петров В. В Стратегическое управление: Учеб. пособие. Модуль 4, Саратов: Сарат.

гос.техн.

ун-т, 2013

Портер М. Е. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2011. Соболева С., Соболев И. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы — М.: Финансы и статистика, 2011 — 112 с. Тарасова Т. Н. Проблема управления конкурентоспособностью микропредприятия туризма.//Сибирский торгово-экономический журнал -2013. -№ 16. — с.

55.Титов В. И. Экономика предприятия: учебник — М.: Эксмо, 2013. — 416 с. Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции — М.: Маркет ДС — 2011. — 608 с. Романов А. А. Системный подход к принятию маркетинговых решений [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://marketing.web-standart.net/node/51 047, свободный. Филобокова Л. Ю., Григорьева О. В. Конкурентоспособность малого предпринимательства современной России и факторы, ее формирующие // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. 2013. Т. 5. № 3. С. 134−162.Чудновский А., Марина Жукова, Аида Кормишова

Стратегический менеджмент в индустрии туризма. — М.: Кно

РУс, 2014

Шалагинова Л. Н. Особенности конкурентоспособности туристической фирмы // Материалы I научнопрактической конференции магистрантов «Теоретические и прикладные исследования социально-экономической системы». — 2011. — № 11. — с.

23.Шимова М. Основы устойчивого труизма. — М.: Инфра-М, 2013. — 192 с. Рекламный словарь [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.prosmi.ru/slovar/index.php?wid=2053, свободный. Официальный сайт Федерального агентства по туризму Российской Федерации www.russiatourism.ru.Cайт Федеральной службы статистики РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.gks.ru свободный. Сайт Президента РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.kremlim.ruПриложение 1Должностные обязанности сотрудников ООО «Лэйкс"Наименование должности

Должностные обязанности

Генеральный директорреализует стратегию развития предприятия;

работу по разработке и внедрению гибкой и эффективной системы управления туристским предприятием на основе применения прогрессивных форм и методов управления и распространения передового опыта в области менеджмента;

численность, структуру и штатное расписание предприятия;

— руководит финансовой деятельностью предприятия;

бухгалтерский учет, организует своевременное представление балансов и аудиторские проверки. Менеджер по продажамКонсультирование по турпродукту;

— Подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа туров;

— Бронирование билетов, гостиниц;

— Оформление документов (визы, загранпаспорта, страховка и т. п.), заключение договоров;

— Маркетинговое исследование рынка туристических услуг по своему направлению. Специалист по базе данныхотслеживает актуальность информации по турам;

— наполняет базу новыми турами или удаляет старые туры;

— является связующим звеном между турфирмой и туропертором;

— ведет базу клиентов. Специалист по рекламе

Разработка, организация и проведение рекламных мероприятий компании:

медиапланирование;

— разработка рекламно-информационных материалов, сувенирной продукции;

— размещение информации в СМИ, Интернете;

— размещение и отслеживание выполнения заказов на изготовление рекламной продукции;

— организация и проведение выставок;

— участие в разработке контента для Интернет-сайта;

— мониторинг рекламной активности конкурентов;

— анализ эффективности рекламных кампаний. Секретарь

Организационно-техническое обеспечение деятельности директора предприятия:

ведение делопроизводства;

— учет документооборота;

— контроль выполнения приказов, распоряжений руководства;

— ведение деловой переписки;

— прием, регистрация и распределение звонков, корреспонденции;

— работа с офисной техникой, мини-АТС;

— прием и сопровождение посетителей;

— контроль за обеспечением офиса канцтоварами;

— организация и протоколирование совещаний, переговоров;

— организация деловых поездок и командировок (заказ билетов, бронирование гостиничных номеров);

— выполнение поручений директора турфирмы. БухгалтерФинансово-экономических планирование;

— составление и контроль исполнения бюджета;

— ведение управленческого учета;

— подготовка банковских документов; проведение и контроль банковских платежей;

— участие в разработке мероприятий по снижению затрат;

в автоматизации бизнес-процессов компании;

— расчет экономических и финансовых показателей;

— анализ финансово-хозяйственной деятельноститур.

фирмы;

— составление аналитических и управленческих отчетов. Юриствыполняет работу по соблюдению законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов.

осуществляет контроль за соблюдением на предприятии установленного законодательством порядка сертификации услуг.

обеспечивает информирование работников предприятия о действующем законодательстве, а также организацию работы по изучению должностными лицами предприятия нормативных правовых актов, относящихся к их деятельности. Курьер

Доставка деловых бумаг, писем, пакетов и т. п. клиентам и другим организациям, а также их получение и доставка от других организаций и частных лиц

Приложение 2Основные экономические показатели деятельности ООО «Лэйкс» в 2012;2014 гг. Показатель2012 г. 2013 г.2014 г. Отклонение

Темп роста, %2013 г. от 2012 г. 2014 г. от 2013 г. 2013 г. к

2012 г. 2014 г. к 2013 г. Товарооборот, тыс. руб.

в действующих ценах63 158,7074509,6 096 556,0011350,9 022 046,40117,97 129,59 В сопоставимых ценах63 158,7068990,3 786 987,605831,6 717 997,23109,23 126,09Валовой доход, тыс. руб.

28 857,0033920,5 043 764,005063,509 843,50117,55 129,02 В % к товарообороту45,6945,5345,32−0,16−0,2099,6499,56Издержки обращения, тыс. руб.

16 256,3018944,824 501,082687,785 557,00116,53 129,33 В % к товарообороту25,7425,4325,37−0,31−0,0598,7899,80Прибыль от реализации, тыс. руб.

12 600,7014976,4 319 262,932375,734 286,50118,85 128,62 В % к товарообороту19,9520,1019,950,15−0,15 100,7599,25Прочие доходы19,3620,4023,201,042,80 105,37113,73Прочие расходы76,4895,60 118,4019,1222,80 125,00123,85Прибыль до налогообложения, тыс.

руб.12 543,5814901,2 319 167,732357,654 266,50118,80 128,63 В % к товарообороту 19,8620,0019,850,14−0,15 100,7099,26Среднесписочная численность работников, чел3 636 380,002,100,00105,56 В том числе торгово-оперативных работников2 424 240,000,100,00100,00Товарооборот на 1 работника, тыс. руб.

1754,412 069,712540,95 315,30471,24 117,97122,77Товарооборот на 1 торгово-оперативного работника, тыс. руб.

2631,613 104,574023,17 472,96918,60 117,97129,59Торговая площадь, кв. м.1 801 801 800,000,100,00100,00Продолжение Приложения 2Показатель2012 г. 2013 г.2014 г. Отклонение

Темп роста, %2013 г. от 2012 г. 2014 г. от

2013 г. 2013 г. к 2012 г. 2014 г. к

2013 г. Товарооборот на 1 кв. м. торговой площади, тыс. руб.

350,88 413,9536,463,2 122,5117,96 129,59Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

164 151 674 817 301 320 826 880,03103,30Фондоотдача, руб./ руб.

3,854,455,580,601,13 115,63125,45Фондовооруженность, тыс. руб./ чел.

455,97 465,22455,299,25−9,93 102,0397,86Фондооснащенность, руб.

0,260,220,18−0,04−0,0586,4979,72Оборотные средства, тыс. руб.

3806,474 235,605117,85 429,13882,25 111,27120,83Фонд заработной платы, тыс. руб.

4091,44 885,925937,12 794,881051,20 119,43121,51Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.

113,64 135,72156,2422,0820,52 119,43115,12Приложение 3Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Лэйкс"№п/пПоказатели

ЛэйксКонкуренты

Джой-Тревел

ЕвроТур

Мир путешествий1. Факторы, характеризующие турфирму1.

1.Репутация (имидж) турфирмыхорошаяизвестнаяхорошаявысокая1.

2.Квалификация менеджероввысшего звенасредняявысокаясредняясредняя1.

3.Квалификация менеджеровсреднего звенасредняявысокаясредняясредняя1.

4.Ассортимент услугсреднийвысокийсреднийнизкий1.

5.Текучесть кадровпрактическиотсутствуетнизкаянизкаясредняя2. Факторы, характеризующие оказание услуг2.

1.Расширение структуры услугзначительноезначительноесреднееотсутствует2.

2.Качество услугвысокоевысокоесреднеенизкое2.

3.Контроль качествапредоставляемых услугпостоянныйпостоянный Время отвременине ведется3. Факторы, характеризующие ценовую политику3.

1.Уровень ценсреднийсреднийвысокийсредний3.

2.Система скидоксредняяразвитаяотсутствуетсредняя4. Факторы, характеризующие маркетинговую политику4.

1.Маркетинговаястратегияна стадииразработкииспользуетсявнедреныотдельныеэлементыпрактическиотсутствует4.

2.Каналы сбытаработа синдиви-дуальнымиклиентамиработа скорпоратив-ными и индивидуаль-нымиклиентамиработа синдиви-дуальнымиклиентамиработа синдиви-дуальнымиклиентами4.

3.Рекламанедоста-точнаяактивнаярекламаактивнаярекламанедоста-точная

Оценка конкурентов ООО «Лэйкс"Показатели

ЛэйксДжой-Тревел

ЕвроТур

Мир путешествий

Репутация (имидж) турфирмы3534

Квалификация менеджероввысшего звена4544

Квалификация менеджеровсреднего звена4544

Ассортимент услуг4544

Текучесть кадров5443

Расширение структуры услуг3543

Качество услуг5543

Контроль качествапредоставляемых услуг5543

Уровень цен5545

Система скидок3534

Маркетинговаястратегия3542

Каналы сбыта3544

Реклама4554

Приложение 4Взвешенная оценка конкурентоспособности ООО «Лэйкс» и его конкурентов

ПоказателиВес. коэф. Лэйкс

Взвеш. балл

Джой-Тревел

Взвеш. балл

ЕвроТур

Взвеш. балл

Мир путешест-вий

Взвеш. балл

Репутация0,9 730,2950,4830,2940,39Квалификация менеджеров0,9 740,3950,4840,3940,39Квалификация менеджеров0,9 740,3950,4840,3940,39Ассортимент услуг0,6 540,2650,3240,2640,26Текучесть кадров0,9 750,4840,3940,3930,29Расширение структуры услуг0,6 530,1950,3240,2630,19Качество услуг0,6 550,3250,3240,2630,19Контроль качества0,9 750,4850,4840,3930,29Уровень цен0,3 250,1650,1640,1350,16Система скидок0,12 930,3950,6530,3940,52Маркетинговая0,9 730,2950,4840,3920,19Каналы сбыта0,3 230,1050,1640,1340,13Реклама0,3 240,1350,1650,1640,13Итого13,874,903,813,52