Если вышеуказанные шаги не будут реализованы конкурс, вместо мотивации работников, может их серьезно демотивировать. Наиболее распространенная ошибка при проведении конкурса — использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах, порядок присвоения которых не описан. Награждение победителей соревнований должно производиться максимально публично: поздравление производится на собрании отдела (если есть возможность, то и организации в целом), информацию о победителях размещают на информационных досках и т. п. Соревнование «Борьба умов». Идея соревнования состоит в том, что любым сотрудником может быть предложено решение или идея, которые касаются развития организации, разработки новой услуги. В конечном итоге жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, решение которого наиболее интересно и реализуемо на практике. Цель данного мероприятия — вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии организации и процесс принятия решений. Сотрудник, участвующий в соревновании, испытывает чувство сопричастности к ООО «ФФ-Стайл», развивает способность к разработке и оценке бизнес-решений и творческому мышлению. Соревнование «Борьба умов» целесообразно проводить не чаще одного раза в год. После того как решение в части базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей будет принято, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, которая имеется в ООО «ФФ-Стайл». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут формироваться из следующих составляющих:
оклад согласно должности и категории;
вилка оклада;
система дополнительных льгот;
минимальный и максимальный размер переменной части;
различные виды премий и периодичность выплат;
список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).До того, как новая система оплаты труда будет окончательного утверждена и внедрена, необходимо чтобы был точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать следующие планируемые показатели:
фонд оплаты труда (базовые выплаты);премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);фонд расходов на дополнительные льготы;
фонд расходов на программы нематериальной мотивации;
расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) в соответствии со структурой бюджета: на момент внедрения; через полгода; через год и т. д. Окончательное решение только тогда, если очевидно, что организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Проводится анализ возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности Общества. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть. После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, Положение об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах. Новые нормативные документы вводятся в действие приказами директора Общества. Кроме широкой PR-программы внутри ООО «ФФ-Стайл» необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).Возможные внутренние коммуникации:
письменное (или устное) обращение Генерального директора ООО к персоналу;
встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;
использование информационных листков;
листки оплаты с пробным начислением;
презентации и собрания с сотрудниками;
проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами. В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система оплаты труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего такая процедура включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.
3.4. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ООО «ФФ-Стайл». Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в Обществе. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат. Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ООО «ФФ-Стайл» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 15). Таблица 15Социальные результаты совершенствования системы стимулирования персонала ООО «ФФ-Стайл"Социальные результаты
ПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала. Увеличение удельного веса работников, которые удовлетворены режимом и содержанием работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями. Очевидно, что для руководства Общества данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ООО «ФФ-Стайл». Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:
проект совершенствования системы стимулирования и оплаты труда завершится в августе 2015 года;
основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.
единовременные расходы:
временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 16Таблица 16Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении
Члены рабочей группы
Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.
вр-ни, час
Затраты, руб. Генеральный директор800 004 552 410 920
Директор розничных продаж60 000 341 248 184
Директор по маркетингу50 000 284 246 816
Директор по персоналу50 000 284 329 088
Директор магазина30 000 171 244 104
Директор магазина30 000 171 244 104
Директор магазина30 000 171 244 104ИТОГО47 320
Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени Директора по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы.
временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала Общества в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники Общества. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*1266=2 673 792 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 330 млн руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 330 000 000/2673792×3×1266 = 468 750 руб.
постоянные расходы:
расходы на совершенствование системы оплаты труда (пересмотр системы окладов, инфляционные добавки, расходы на переменную часть заработной платы). Предположим, что новая система оплаты труда персонала ООО будет запущена с сентября 2015 года и дополнительно потребует 20% ФЗП Общества. Затраты в 2015 году составят 330 000 000/12×4×0,2 = 22 млн руб.
дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) — 8000 руб. Длительность проекта — 4 месяца. Закладывается 2000 руб. в месяц на дополнительные расходы. ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 22,6 млн руб. Руководство считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО «ФФ-Стайл» должна повыситься не менее, чем на 1%. Руководство Общества при прогнозировании изменения основных показателей использовало нормативный подход (организации предписывается достижение определенного изменения показателя — «увеличить производительность труда персонала на 1%»).
Этот подход еще называют «методом управления по целям». Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «ФФ-Стайл» до и после реализации предложенных мероприятий представлены в таблице 17. Таблица 17Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «ФФ-Стайл» до и после реализации проекта
Наименование показателя
Ед. изм. ДоПосле
Изменение+/-%Объем продаж Млн. руб.
11 338,111507,9169,81,5Издержки обращения
Млн. руб.
10 995,311017,922,60,2Стоимость основных фондов
Млн. руб.
628,1628,100Численность работающих
Чел.1 266 126 600
Балансовая прибыль (с. 1 — с.2)Млн. руб.
342,8490,0147,242,9Наценка (с.5/с.2)х100%3,14,41,3ХУдельная рентабельность (с.5/c.1)х100%3,04,31,3ХПроизводительность труда (с.1/c.4)Млн. руб./ чел.
9,09,090,091Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.
18,118,30,21,1Балансовая прибыль Общества вырастет на 42,9%, удельная рентабельность — на 1,3%, фондоотдача на 1,1%.Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенных рекомендаций:
Доход:Д= П-К, (5)где П — прирост прибыли за период действия проекта, К — сумма инвестиций;
Д = 147,2 — 22,6 = 124,6 млн руб. Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):ИД = П / К (6)ИД= 147,2 / 22,6 = 6,5Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):Ток = К / Пгод (7), где Пгод — среднегодовая балансовая прибыль. Ток = 22,6 / 147,2 = 0,2(порядка 3 месяцев) Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта.Выводы.В настоящей главе представлены предложения в части эффективных путей и средств повышения эффективности стимулирования труда персонала в ООО «ФФ-Стайл». В частности:
предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала ООО. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений Общества, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий. Мероприятия признаны экономически эффективными.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута- проведен анализ системы мотивации труда работников в ООО «ФФ-Стайл» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на совершенствование управления ею. В целом выполнены важнейшие задачи дипломного исследования:
проведен анализ теоретических основ мотивации труда в современных организациях;
дана общая характеристика
ООО «ФФ-Стайл»; проведен анализ количественного и качественного состава персонала ООО «ФФ-Стайл»; проведен анализ деятельности ООО «ФФ-Стайл» в области мотивации персонала, дана оценка ее эффективности;
разработаны мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала в ООО «ФФ-Стайл»; проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ООО «ФФ-Стайл». Мотивация является процессом, в результате которого создаются стимулы (внешняя мотивация) и актуализируются мотивы работников (внутренняя мотивация) для побуждения их к эффективному труду. Цель мотивации — формирование комплекса условий, которым человек побуждался бы к осуществлению действий, направленных на максимально эффективное достижение цели. Методы стимулирования персонала зависят от того, насколько проработана система стимулирования в компании, какова общая система управления организацией, каковы особенности ее деятельности и, как следствие вышесказанного, могут быть весьма разнообразными. Методы стимулирования могут быть разделены на организационно-административные (организационно-распорядительные), социально-психологические и экономические. Современная литература по менеджменту содержит подробный анализ классических теорий мотивации, их переработку в соответствии с реалиями нынешних условий, а также разработку новых. Как один из факторов внутренней конкурентоспособности организации можно рассматривать конкурентоспособность персонала. Для того, чтобы конкурентоспособный персонал задерживался в организации, а не покидал ее в течение первых месяцев работы, необходимо заниматься его мотивацией и стимулированием. Общество с ограниченной ответственностью «ФФ-Стайл» создано в 2001 году, занимается разработкой, производством и реализацией одежды в стиле casual под торговой маркой «FinnFlare». Финансово-хозяйственную деятельность ООО в исследуемом периоде можно считать удовлетворительной. Наблюдался рост объема оказанных услуг, росли балансовая прибыль, наценка, удельная рентабельность, производительность труда, фондоотдача.
Наиболее существенный рост производительности труда работников Общества наблюдается в 2014 г. Справедливости ради, следует заметить, что существенное влияние на такой рост оказал покупательский ажиотаж населения в конце года в связи с изменением курса рубля. В условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «ФФ-Стайл». При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция — персонал в ООО «ФФ-Стайл» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Текучесть кадров повысилась и по итогам 2014 года составляет 25%, снижается коэффициент постоянства кадров. Следует отметить, что из Общества в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией и стимулированием в ООО, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе. Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом ООО «ФФ-Стайл», можно смело заявить, что мотивации персонала Общества уделяется еще недостаточно внимания.
В то же время, персонал ООО «ФФ-Стайл» в большинстве своем готов к переменам в системе стимулирования и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении. Разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала Общества. В частности предложены:
позиционирование и оценка должностей ООО «ФФ-Стайл», в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;
разработка системы окладов;
разработка системы переменных выплат, т. е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений Общества, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий. В настоящее время все разработанные рекомендации находятся на рассмотрении у руководства ООО «ФФ-Стайл».
Внедрение проекта (примерная продолжительность — 4 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом Общества, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «ФФ-Стайл».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ.
Государственный гимн РФ. — М.: АСТ, 2013. — 64 с. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2013. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации.
— М.: Эксмо, 2013. — 208 с. Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. -
416 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. — СПб.: Питер, 2010. -
344 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. — СПб.: Питер, 2012. — 848 с. Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова.
— М.: Юнити — Дана, 2013. — 288 с. Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика / Т. Ю. Базаров. — М.: Юрайт, 2014.- 382 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. -
М.: Академия, 2014. — 224 с. Будро Д. Обновленный HR.
Актуальные техники эффективного использования талантов в бизнесе / Д. Будро. — М.: Азбука бизнеса, 2014. -
288 с. Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2012. — 624 с. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2012. -
128 с. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. — 688 с. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты.
Методики. Практика / Е. Ветлужских. -
М.: Альпина Паблишер, 2013. — 152 с. Ветлужских Е. Система вознагрпждения. Как разработать цели и KPI / Е. Ветлужских. — М.: Альпина Паблишер, 2015.
— 224 с. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Инфра-М, 2014.
— 656 с. Гасанов Р. 67 секретов разработки мотивационной системы / Р. Гасанов. -
Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. — 272 с. Гоулмен Д. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулмен, Р. Бояцис, Э. Мак
Ки. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 301 с. Дафт Р. Менеджмент / Р.
Дафт. — СПб.: Питер, 2015. — 656 с. Дейнека А. В. Управление персоналом организации. Учебник / А. В. Дейнека. — М.: Дашков и К0, 2014.
— 288 с. Егоршин А. П. Основы организации труда / А. П. Егоршин. — Н.Новгород.: Нимб, 2014. — 384 с. Емельянов Ю. С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты / Ю. С. Емельянов, А. А. Хачатурян. -
М.: Едиториал УРСС, 2014. — 416 с. Иванова С. Мотивация на 100% А где же у него кнопка? /
С. Иванова. — М.: Альпина Паблишер, 2014. -
285 с. Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации / С. Иванова. -
М.: Альпина Паблишер, 2014. — 240 с. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами / В. В. Кафидов. — СПб.: Питер, 2013. — 208 с. Кибанов А. Я. Управление персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Кно
Рус, 2015. — 208с. Кибанов А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: Проспект, 2015. -
64 с. Копейкин Г. В. Управление персоналом: учебное пособие / Г. В. Копейкин, Н. Д. Стрекалова — СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского гуманитарного университета профсоюзов, 2014 — 156 с. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К.Келлер. — СПб.: Питер, 2015. — 800 с. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. А. Литвинюк.
— М.: Юрайт, 2015. — 400 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова. -
М.: Дело, 2015 — 422 с. Максвелл Д. Мотивация решает все / Д. Максвелл. -
Минск: Попурри, 2013. — 160 с. Маслова В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В. М. Маслова. -
М.: Юрайт, 2015. — 496 с. Маслоу А. Мотивация и личность / А.
Маслоу. — СПб.: Питер, 2014. — 400 с. Мау В. А. Развитие человеческого капитала — новая социальная политика / В. А. Мау. — М.: Дело, 2013. -
548 с. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М: Вильямс, 2013.
— 672 с. Музыченко В. В. HR в СТАРТАПе: Практическое пособие / В. В. Музыченко. — М.: Инфра-М, 2015 — 224 с. Одегов Ю. Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. -
М.:Юрайт, 2014. — 532 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров. — М.: Кнорус, 2015. — 280 с. Портер М. Конкурентная стратегия.
Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. — М.: Альпина Паблишер, 2015. -
456 с. Родионова Е. А. Психология стимулирования персонала / Е. А. Родионова. — Харьков.: Гуманитарный центр, 2013. -
228 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. — 336 с. Самыгин С. И. Организация научно-исследовательской и педагогической деятельности в области управления персоналом / С. И. Самыгин. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. -
349 с. Спивак В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика / В. А. Спивак. — М.: Юрайт, 2015. — 460 с.
Спивак В. А. Управление изменениями / В. А. Спивак. — М.: Юрайт, 2015. -
358 с. Тебекин А. В. Управление персоналом / А. В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2015. — 182 с. Трейси Б. Мотивация / Б.
Трейси. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 144 с. Ульрих Д., Брокбэнк У.
HR в борьбе за конкурентное преимущество / Д. Ульрих, У. Брокбэнк.
— М.: Претекст, 2015. — 368 с. Федоров П. М. Как сократить расходы на персонал. Структура. Численность. Оплата труда / П. М. Федоров.
— Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. — 126 с. Федорова Н. В. Управление персоналом / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: Кно
Рус, 2013 — 432 с. Фридман А. С. Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя / А. С. Фридман. -
М.: Добрая книга, 2015. — 496 с. Чандлер С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С.
Ричардсон. — Минск: Попурри, 2014. -
224 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. -
СПб.: Питер, 2014. — 352 с. Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг / С. Шекшня.
— М.: Альпина Паблишер, 2013. — 208 с. Горобец Я. С., Серочудинов Е. С. Выбор методов мотивации в зависимости от мотивационного типа персонала / Я. С. Горобец, Е. С. Серочудинов // Экономика и менеджмент инновационных технологий.
— 2014. — № 6. Режим доступа:
http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5340
Кузнецова Я. В. Совершенствование организации оплаты труда работников предприятия / Я. В. Кузнецова // Молодой ученый. — 2014. — № 1.
— С.376−381Минасян С. С. Мотивация персонала / С. С. Минасян // Молодой ученый. — 2014.
— № 1. — С.401−403Шишкин Д. Ю. Мотивация молодых специалистов в розничном бизнесе / Д. Ю. Шишкин // Мотивация и оплата труда.
— 2015. — № 2. -
С. 23−27Административно-управленческий портал. Режим доступа:
http://www.aup.ruОфициальный сайт «FinnFlare». Режим доступа:
http://www.finn-flare.ruУправление экономическими системами. Электронный научный журнал. Режим доступа:
http://www.uecs.ruHR-сообщество и публикации. Режим доступа:
http://www.hr-portal.ruПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Анкета увольняющегося сотрудника
Служба персонала благодарит Вас за Ваш вклад и работу в ООО «ФФ-Стайл». Пожалуйста, ответьте на нижеприведенные вопросы, чтобы мы могли совершенствовать работу с персоналом, объективно оценивать ситуацию в Компании, оперативно реагировать на те или иные проблемы. Как долго Вы проработали в Компании? Лет_____ мес._______Вы занимали:
Руководящую позицию________________________________________________Менеджер среднего звена______________________________________________Рядовая должность, исполнитель________________________________________В чем на Ваш взгляд заключаются конкурентные преимущества ООО «ФФ-Стайл» как работодателя? Конкурентная заработная плата_____Прогрессивные технологии работы_______Возможность карьерного, профессионального роста и развития_______Эффективная система менеджмента________Сплоченный дружный коллектив__________Другое______________________________________________________________Компания не конкурентна на рынке труда__________С какими конкретными трудностями Вы сталкивались в своей работе? Освоение профессиональных обязанностей_____Вхождение в коллектив_________Привыкание к условиям труда__________Другое (конкретизируйте)______________________________________________Что Вам помогало в период работы в Компании? Доброжелательные отношения в коллективе______Хорошо организованное рабочее место______Помощь непосредственного руководителя______Помощь коллег по работе_______Наличие необходимой для работы информации______Четкая постановка задач______Объективная оценка результатов, обратная связь______Другое (конкретизируйте)______________________________________________Что мешало эффективно работать? Отсутствие необходимой информации о Компании____Неорганизованное рабочее место______Плохая техническая оснащенность______Напряженная работа, неадекватный график______Отсутствие четко прописанных обязанностей_____Отсутствие четко поставленных задач_____Отсутствие помощи со стороны непосредственного руководителя______Задержки с ответами на поставленные мною вопросы_______Отсутствие помощи со стороны коллег_____Напряженные отношения в коллективе_____Другое (конкретизируйте)______________________________________________Вы уходите на другую работу
С повышением в должности______С повышением дохода______И то, и другое______________На ту же должность и тот же доход в другой компании________Вы хотите что-то добавить?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Спасибо за оказанную помощь
Приложение 2Анкета исследования удовлетворенности персонала
Инструкция: Просим Вас выразить мнение по ряду вопросов, которые связанны с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь. Ответы оглашению не подлежат. Просим внимательно ознакомиться со всеми вопросами и ответить на каждый из них. От искренности Ваших ответов будет зависеть правильность наших выводов. Поэтому убедительно просим Вас отнестись к данной работе внимательно. Возможные варианты ответов указаны в анкете. Тот вариант, который выражает Ваше мнение, необходимо отметить «+ «в соответствующей графе и, где требуется, указать Ваше мнение письменно. Ответьте, пожалуйста, по каждому столбцу. Заранее благодарим за внимание!1. Как Вы оцениваете мотивацию сотрудников на предприятии в целом? Варианты ответов:
Ответ1) высокая2) скорее высокая3) скорее низкая4) низкая5) затрудняюсь ответить6) другое2. Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников? Варианты ответов:
Ответ1) да, эффективно2) да, без эффекта3) это никак не проявляется4) действия руководства только понижают мотивацию сотрудников3. Если предпринимаются, то какие? Варианты ответов:
Ответ1) повышение зарплаты2) привязка зарплаты к результатам труда3) улучшение условий труда4) мероприятия по сплочению коллектива5) предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам 6) создание возможности карьерного и профессионального роста7) устные похвалы, вручение грамот8) смена отдельных сотрудников9) другое74. Как Вам кажется, какие методы повышения мотивации сотрудников на Вашем предприятии являются наиболее действенными? Варианты ответов:
Ответ1) повышение зарплаты2) привязка зарплаты к результатам труда3) улучшение условий труда4) мероприятия по сплочению коллектива5) предоставление большой свободы и полномочий сотрудникам6) создание возможности карьерного и профессионального роста7) устные похвалы, вручение грамот8) смена отдельных сотрудников9) другое
Как бы Вы оценили свою принадлежность к организации? Варианты ответов:
Ответ1) Всегда чувствую себя членом, частью организации2) В большинстве случаев чувству себя частью организации3) Иногда чувствую себя членом организации, иногда нет4) Редко чувствую, что являюсь членом организации5) Живу и существую отдельно от организации6) Не знаю, затрудняюсь ответить
Каковы взаимоотношения между членами Вашей организации? Варианты ответов:
Ответ1) Лучше, чем в большинстве коллективов2) Примерно такие же, как и в большинстве коллективов3) Хуже, чем в большинстве коллективов4) Не знаю, трудно сказать7. Какие у Вас взаимоотношения с руководством? Варианты ответов:
Ответ1) Лучше, чем в большинстве коллективов2) Примерно такие же, как и в большинстве коллективов3) Хуже, чем в большинстве коллективов4) Не знаю8. Бывают ли в Вашей организации конфликты? Варианты ответов:
Ответ1) Да2) Нет3) Не знаю9. Работа для вас: Варианты ответов:
Ответ1) средство заработка денег2) средство подъема по карьерной лестнице3) средство творческого роста4) общение с хорошим коллективом5) другое10. Кем Вы себя видите в перспективе на данной работе через 3 года:
Варианты ответов:
Ответ1) я не вижу себя в этой фирме2) на прежнем рабочем месте3) специалистом на другой должности4)
заместителем руководителя5) руководителем6) управляющим11. Имеете ли Вы представление о целях и миссии организации? Варианты ответов:
Ответ1) Представляю ясно 2) В общих чертах 3) Смутно 4) Не представляю
СПАСИБО ЗА ОТВЕТЫПриложение 3Анкета исследования «Готовность к изменениям"Предлагается выбрать варианты действий, наиболее типичные для вашей компании при каждом шаге процесса управления изменениями. Вы имеете возможность дополнения списка комментариями или своими вариантами формулировок.
1. Вопрос о необходимости изменений ставится при следующих обстоятельствах
АПервое лицо организации полагает, что «надо что-то менять"БНесколько руководителей объединяются на основе идеи о необходимости изменений («так больше жить нельзя»)ВМесяц за месяцем планы не реализуются, результаты ухудшаются ГНи один вопрос в компании не удается решить оперативно, при этом каждое подразделение работает как бы само на себя
ДНаступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями
ЕВсе работает неплохо и стабильно, но изменения оказываются необходимы ради достижения новых стратегических задач
Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)
2. Методика определения объекта изменений
АОсуществляется выбор наименее эффективного подразделения, прорабатываются способы улучшить его работу
БОсуществляется выбор наименее эффективного бизнес-процесса, прорабатываются способы улучшить его функционирование
ВМеняется руководство в наименее эффективном подразделении
ГПроизводится сокращение персонала
ДНеэффективная система управления корректируется новой, более «работающей» оргструктурой
ЕТоп-менеджментом прорабатываются разные направления изменений, затем осуществляется выбор одного из них
Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)
3. Цель изменений
АНе формулируется специально, поскольку и так понятно, что надо менять
БПроводится описание бизнес-результатов, которые, благодаря «затеваемым» изменениям, могут быть достигнуты, ВЦель руководителя — как можно быстрее построить то, что он придумал
ГТоп-менеджерами предпринимаются совместные попытки сформулировать и описать не только саму цель, но и ее конкретные проявления
ДФормулировка цели изменения осуществляется только для ответственных за непосредственное внедрение изменений. Остальных работников стараются не отвлекать от их работы
ЕКаждому участнику процесса цели, которые связаны с внедрением изменений, индивидуально ставятся его непосредственным руководителем. Иногда цели доносятся руководителем до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения
Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)
4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений
АКак правило, проводится анализ причин затруднений во внедрении. БПроводится глубокий анализ внешней среды, особенно, поведения конкурентов
ВОрганизуется сбор мнений каждого руководителя о том, какие он видит слабые стороны внутри компании
ГПроводится анализ опыта других компаний, которые внедряли подобные изменения: собирается и обрабатывается материал, докладчик знакомит коллег с особенностями данного внедрения
ДПроводится обсуждение опыта других компаний, поскольку каждый имеет представление о том, какие изменения привели к позитивному результату
ЕПроводится анализ опыта данной компании, касающийся планируемых изменений. Кроме обсуждения мнений и воспоминаний о внедрениях изменений (завершенных и незавершенных) руководители могут получить информацию, обратившись к архиву
Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)
5. Разработка программы внедрения изменений
АРуководителем издаются приказы, что и к какому сроку следует внедрить БПроисходит формирование специальной рабочей группы, разрабатывающей и представляющей на утверждение программу внедрения изменений
ВПроисходит формирование специальной рабочей группы, которая готовит для руководителя все необходимые проекты документов
ГПроводится выбор пилотного подразделения, в котором осуществляют внедрение тех или иных изменений, затем полученный опыт переносят на остальные подразделения
ДРуководитель проекта изменений разрабатывает программу внедрения изменений, за внедрение которой он будет потом и отвечать
ЕВ период подготовки и реализации перемен программа внедрения изменений обсуждается на каждом совещании руководства Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)
6. Осуществление изменений
АУправление внедрением изменений осуществляет оперативный штаб, который наделен соответствующими полномочиями
БЗа внедрение изменений отвечают руководители компании, они этим непосредственно и оперативно занимаются
ВСначала изменения внедряются в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только если получен положительный результат
ГКогда изменения внедряются в пилотном подразделении, компанией осуществляется официальное информирование персонала о ходе пилотных работ
ДВсе руководители, следуя своему усмотрению, внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременно
ЕВсе руководители внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременно, при этом соблюдаются единый график и технология работ
ЖОтчеты о ходе изменений заслушиваются первыми лицами компании не чаще 1 раза в квартал3 Ваша формулировка, комментарий (впишите)
7. Оценка достигнутого
АПроводится оценка и анализ только неудачного результата. От идеи внедрения изменений отказываются
БПроводится оценка и анализ только неудачного результата. После анализа производится коррекция программы действий, продолжается движение к позитивному результату
ВЕсли результат хороший, проводится поощрение руководителей, «сработавших лучше всех"ГДля подведения итогов проекта организуется специальное заседание ДОрганизуется фиксация опыта внедрения и его анализа в протоколах, которые сдаются в архив
ЕРуководителем осуществляется личная оценка того, что из желаемых результатов удалось действительно получить, а что не удалось
Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)
8. Фиксация нового
АКак правило, «новые» способы не приживаются, поэтому, когда проект внедрения заканчивается, все постепенно возвращается «на круги своя"БЛюдей работают «по-новому» за счет того, что введена система штрафов
В «Новые» формы работы активно поощряются, что способствует желанию людей поскорее их освоить и привыкнуть к ним
ГВесь персонал компании получает информацию о достигнутых успехах, люди убеждаются в том, что значительные улучшения произошли на самом деле ДСотрудников, активно не поддерживающих новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) ЕРяд руководителей продолжают работу «по старым схемам», при этом успешно доказывают коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен
Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям"Данный опросник необходимо предложить для заполнения как сотрудникам, так и топ-менеджерам, не исключая первое лицо компании. Обработанные результаты могут информировать о готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры. Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:
Вопрос 1. Идеальный вариант ответа А. Чтобы изменения были действительно реализованы, необходима активная позиция первого лица и основных лидеров — возможно, топ-менеджеров компании. Варианты ответов В, Г, Д — фиксируют наличие кризиса, проведение изменений в таком состоянии весьма затруднительно. Вопрос 2.
Идеальный вариант Е, поскольку при рассмотрении программы изменений необходим стратегический системный подход. Если ранее внедрялись только локальные изменения, компании будет весьма сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех. Вопрос 3. Идеальный вариант Б, возможен также и Г — выработка видения. В остальных случаях требуется обучать топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию. Вопрос 4.
Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа. Ответственность при этом несется коллегиальным органом управления. Вопрос 5. Идеальный вариант Г, а при допустимых, А и Б первые лица должны входить в оперативный штаб. Вопрос 6. Идеальный вариант Г. Как негативный, так и позитивный опыт должны быть оценены. Более того, они должны быть описаны и включены в корпоративную память компании. Вопрос 7. Идеальный вариант Д.
Допустимы варианты В и Г. Вопрос 8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но его не преодолеть штрафами. Ситуацию могут переломить вовлечение, информирование персонала, обратная связь с сотрудниками. Приложение 4Схема построения базовых окладов
Приложение 5Алгоритм формирования системы KPI
