Влияние различий стилей управления на деятельность государственных и коммерческких предприятий

Значительный объем средств предприятия отвлечен в расчеты с дебиторами. Общий прирост средств за анализируемый период прежде всего связан с привлечением на наемной основе, что содействует временному улучшению финансового состояния, при условии, что средства будут своевременно возвращаться, а не замораживаться на длительное время в обороте с капиталом краткосрочного использования.

Необходимо постоянная оперативная работа направленная на контроль за своевременным возвратом. В противном случае может возникнуть краткосрочная кредиторская задолженность, что в конечном итоге приводит к выплате штрафов, что непременно сокращает и ухудшает финансовое положение.

Основные показатели деятельности в динамике за 2003;2005 гг. на предприятии ГУП «СТРОЙМОНТАЖ — М» отражены в таблице 14

Таблица 14

Основные показатели деятельности ГУП «СТРОЙМОНТАЖ — М» за период 2003 — 2005 гг., тыс.

руб.

Показатели 2003 г. 2004 г. 2005 г. Отклонение Темп прироста 2004 г. к 2003 г.

2005 к 2004 2004г. к 2003 г.% 2005 г. к 2004 г. % Выручка от реализации 61 927 99 464 95 103 37 537 -4361 61 -4 Себестоимость 58 717 87 507 96 950 28 791 9443 49 11 Прибыль от реализации 3210 11 957 -1847 8747 -13 803 272 -115 Проценты к уплате 1182 1462 1182 280 24 Операц.

доходы 2024 13 381 617 11 357 -12 764 561 -95 Операц.

расходы 2341 13 344 325 11 003 -13 019 470 -98 Внереализационные доходы 1479 2431 50 522 951 48 091 64 1979

Внереализационные расходы 212 2545 27 652 2333 25 107 1100 987 Прибыль до налогообложения -9231 -7296 697 1935 7993 -21 -110 Налог на прибыль Чистая прибыль -9270 -5601 6034 3669 11 635 -40 -208 Рентабельность продаж, в % -15 -6 6 9 12 -62 -213

По отношению к 2003 г. в 2004 г. предприятие постепенно развивалось, имела небольшой темпа пророста, в 2004 г. выручка от реализации выросла на 61%, что показывает, что предприятие имеет средний объем продаж, за этот период также выросла себестоимость, что составило 49%, но однако темпы прироста ее значительно ниже темпов прироста выручки от реализации что привело к рентабельности продаж и следовательно увеличению прибыли от 3210тыс.

руб. до 11 957тыс.

руб в 2004 г.

По отношению к 2004 г. в 2005 г. развитие предприятие прекратилось и начался его спад, что отразилось на следующих показателях: выручка от реализации уменьшается по сравнению с предыдущим годом на 4%, следовательно и произошло увеличение себестоимости и составило 2005 г. -11%, что привело к снижению прибыли и образованию убытков с 11 957тыс.

руб прибыли в 2004 г. до — 847тыс.

руб. убытков в сумме в 2005 г., но чистая прибыль увеличилась за счет внереализационных доходов и составила в 2005 г. 6034тыс.

руб.

Основные проблемы промышленности области в определенной степени обусловлены общей экономической ситуацией в России. К их числу относятся:

структурная несбалансированность секторов экономики области;

разрыв между располагаемым производственным потенциалом области и ограниченным спросом на производимую продукцию;

обострение проблемы сбыта из-за высокой стоимости продукции полной технологической готовности;

низкая загрузка производственного, научно — технического и трудового потенциала;

высокая ресурсоемкость производственного сектора;

отсутствие у предприятий и организаций собственных оборотных средств для оживления производства при сравнительно высоких ставках банковских кредитов.

Внешними признаками несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворить требования кредиторов в течении трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

В соответствии с действующим законодательством о банкротстве предприятий для диагностики их неплатежеспособности применяются следующие показатели, приведенные в таблице 15.

Таблица 15

Анализ показателей вероятности банкротства предприятия ОАО «Трест — 6» за 2003;2005г.

г.

Показатели 2003 г. 2004 г. 2005 г. Изменения (+,-) 2004 г. к 2003 г. 2005 г.

к 2004 г. Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) 0,310 0,340 0,338 0,030 -0,002 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (Ксос) -0,820 -0,910 -0,914 -0,090 -0,004 Коэффициент утраты платежеспособности (Куп) 0,150 0,172 0,172 0,022 0,000

Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительным, а предприятие не платежеспособным, является то что если хотя бы один из коэффициентов меньше норматива Ктл<2; Ксос<0,1,

Кт.л.=оборотные активы/текущие пассивы (1.9)

Ксос=оборотные активы/собственный капитал предприятия (1.10)

то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период, равный 6 месяцам.

А если Ктл>=2, Ксос>=0,1, то рассчитывается коэффициенты утраты платежеспособности за период равный 3 месяцам.

По данным таблицы 15 видно, что Ктл>=2 и Ксос>=0,1, следовательно, необходимо рассчитать коэффициенты утраты платежеспособности за период равный 3 месяцам.

Куп=Ктл1+3:12*(Ктл1-Ктл0)/2 (1.11)

Так как Куп >1 у предприятия на лице реальная возможность утраты платежеспособности в ближайшее время.

Главными причинами не обеспечения ликвидности и кредитоспособности данного предприятия ГУП «СТРОЙМОНТАЖ — М» является наличие дебиторской задолженности, особенно неоправданной задолженности, накопление избыточных производственных и товарных запасов, низкая эффективность хозяйственной деятельности и замедления оборачиваемости оборотных средств.

2.

3. Анализ организационной структуры управления Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемого объекта. ГУП «СТРОЙМОНТАЖ — М», является крупным предприятием, специализирующаяся на производстве продукции, и для координации управленческой деятельности создана сложная иерархическая структура управления представленная на рисунке 1.

Генеральный директор

Рис. 1 Организационная структура ГУП «СТРОЙМОНТАЖ — М»

2.

4. Анализ влияния стилей управления на деятельность предприятия Показатели Авторитарный стиль управления Демократический стиль управления Отклонения, % Выручка от реализации 104 613 91 394 14 Себестоимость 106 645 93 169 14 Прибыль от реализации -2032 -1775 14 Проценты к уплате 1608 1405 14 Операц.

доходы 679 593 15 Операц.

расходы 358 312 15 Внереализационные доходы 55 574 48 552 14 Внереализационные расходы 30 417 26 574 14 Прибыль до налогообложения 767 670 15 Налог на прибыль 0 0 0 Чистая прибыль 6637 5799 14 Рентабельность продаж, в % 7 6 21 Исходя из данных таблицы можно вывить зависимость между стилями управления и показателями деятельности предприятия. Так заметно, что при авторитарном стиле управления все показатели деятельности предприятия выросли на 15%. Это можно связать со следующими факторами:

Небольшой коллектив требует постоянного контроля со стороны руководства;

При авторитарном стиле управления повышается эффективность трудовых ресурсов и фондоотдача;

При контроле со стороны руководства снижается доля немотивированных расходов:

Жесткая линия развития предприятия со стороны руководителя позволяет при правильном выборе сохранять тенденцию к улучшению:

В качестве рекомендаций можно предложить следующее:

Необходимо проявить интерес к людям, быть внимательным к ним.

Нужно уметь давать указания своим подчиненным.

Нужно стараться запомнить имена подчиненных и обращаться к ним непринужденно.

В служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника.

Нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых.

Умение приветствовать людей также способствует авторитету руководителя.

Умение слушать является критерием коммуникабельности.

Это одно из важных качеств авторитетного и сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе узнать своих работников, необходимо, прежде всего, ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Но изучение документов — это малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личных качествах подчиненных. Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Но этими знаниями нужно еще уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведения работника.

2.

5. Выявление стиля управления В этом параграфе представлены результаты опрошенных людей.

Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств.

№ опрошенного Степень выраженности лидерских качеств 1 Данный человек как лидер склонен к диктату 2 Лидерские качества выражены сильно 3 Лидерские качества выражены средне 4 Лидерские качества выражены средне 5 Лидерские качества выражены средне 6 Лидерские качества выражены слабо 7 Лидерские качества выражены сильно 8 Лидерские качества выражены сильно 9 Данный человек как лидер склонен к диктату 10 Лидерские качества выражены сильно Обобщённые результаты оттого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.

Результат опроса на определение стиля руководства.

№ опрошенного Стиль руководства 1 Авторитарный стиль руководства 2 Авторитарный стиль руководства 3 Либо стиль руководства не выработан, либо склонность к непоследовательному стилю 4 Авторитарный стиль руководства 5 Либерально попустительский 6 Либерально попустительский 7 Авторитарный стиль руководства 8 Авторитарный стиль руководства 9 Авторитарный стиль руководства 10 Авторитарный стиль руководства Обобщённые результаты оттого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.

На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме.

Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств.

Анализ результатов клинического интервью.

Рис.2

Анализируя результаты клинического интервью, наиболее высокие показатели получены по шкалам тревожность (92,7%) и потребность в эмпатии (92,7%). Подчеркивают у себя ранимость, обидчивость (раздел «чувствительность») 65%. Так же 55% отмечают у себя расстройство сна. Мнение окружающих важно для испытуемых (42,5%, раздел «зависимость»). Лишь 37,5% характеризуют себя как не зависимых. Активность отмечается у 35% испытуемых 35%, так же уверенность в себе отмечают в себе 35% испытуемых 35%. 32,5% отмечают несдержанность, раздражительность по отношению к близким. Агрессивность выявлена у 5 человек (12,5%), так же 5 человек (12,5%) описывают себя в ситуации отчаяния (раздел «депрессия»).

2.

6. Совершенствование стиля управления на предприятии На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе;

его доступность, внимательность;

умение создать товарищескую атмосферу доверия;

вежливость и корректность в обращении;

точность и ответственное отношение к данному слову.

Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при этом условии нормы служебного этикета может помочь руководителю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему, влияет на СПК в коллективе. Примерно ¾ времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также с выше и ниже стоящими руководителями.

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность как качество личности обязательно должно сопровождаться эмоционально-положительным «планом» общения. Человек, легко вступающий в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный «план» общения, может быть назван контактным, но не может быть назван общительным. В отличие от общительного, контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное.

Противоположным качеством общительности является замкнутость, или необщительность. По результатам проведенных исследований психологи установили, что неправомерным является требование к личности руководителя, сформулированные в общем виде. Например, «руководитель должен быть высокообщительным человеком». Исследования показали, что только конкретные уровни проявления общительности сопровождаются высокими результатами эффективности руководства. Такой эффективности могут добиваться как высокообщительные, так и низкообщительные руководители — в зависимости от индивидуальных способностей подчиненных.

Там, где уровень организованности, сработанности коллектива достаточно высок, низкая общительность его руководителя является не только допустимой, но и даже желательной. Недостаточно высокий уровень развития организованности и сработанности коллектива потребует от руководителя проявление высокой общительности, постоянных организаторских усилий. Поэтому низкая общительность сама по себе не может рассматриваться как отрицательный фактор в деятельности руководителя, тем более что сверхобщительность руководителя мешает работе коллектива, отвлекая большим числом контактов.

Для изучения влияния общительности личности руководителя на эффективность руководством коллективом по производственным и социально-психологическим показателям, психологи изучили около 200 первичных производственных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно оказывать положительное влияние на производственные и особенно на социально-психологические показатели деятельности руководителей. В результате исследований по определенным методикам и бальным оценкам выделены пять уровней проявления общительности руководителей (по 24-х бальной шкале)

— сверхнизкая (замкнутость) до 4-х балов;

— низкая общительность 5 — 9 балов;

— умеренная общительность 10 — 14 балов;

— высокая общительность 15 -19 балов;

— сверхвысокая чувствительность свыше 20 балов.

Из 200 исследованных руководителей со сверхнизкой общительностью оказалось — 6% руководителей; с низкой — 26,5%; умеренной — 55%; высокой -12,5%; сверхвысокой — 0%. В зависимости от уровня проявления общительности проявляется эффективность руководства по двум направлениям: производственная и социально-психологическая. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие 8 — 10 и 14−15 балов общительности, а высокой социально-психологической эффективности, имеющие 6 — 9 и 14 — 15 балов, в зависимости от уровня организованности и сработанности коллектива.

Культура речи среди правил приличия, имеющих наибольшее практическое значение, играет особую роль. Она предполагает лингвистические умения и навыки, умение подобрать для выражения своих мыслей правильные и нужные слова и построить из них фразы, использование словесных формул вежливости (благодарю, извините и т. д.), оптимальный темп речи, эмоциональную окраску слов, текстов, мимики, стилистическую и орфоэпическую грамотность, богатый лексикон. Речь несвязная, невыразительная, заштампованная не способствует высокой эффективности общения, не убеждает и не оставляет впечатление в душах людей.

Недопустимым элементом речи руководителя является сквернословие.

Для того, чтобы научиться хорошо говорить, необходимо научиться ясно мыслить, а для этого необходимо быть эрудированным, образованным человеком, уметь убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.

Современная наука располагает методами, которые позволяют измерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и использовать эту информацию. (Выявлением индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки как психодиагностика). Чтобы применять современные методы психодиагностики, нужна высокая профессиональная выучка. Если руководитель не является профессионалом в области психодиагностики, он должен найти возможность включить в свой штат такого профессионала, организовать специальную психологическую службу, одной из функций которой стало психологически грамотное изучение работников с помощью различных методов и методик. Метод (способ) изучения деловых и личностных качеств работников отличается от методики изучения тем, что методика — это тот же метод (способ), но специализированный для определенных целей. Например, существует такой метод изучения качеств работников, как метод деловых игр. С помощью этого метода изучаются различные способности к управленческой работе на основе различных методик. Например, существует методика деловых игр «Интеллектуальная зрелость руководителя», «Организационная зрелость руководителя» и т. д.

Руководитель должен ценить самостоятельность и независимость в людях и избегать подхалимов и угодников, которые своим поведением нравственно разлагают не только своих начальников, но и всю атмосферу в трудовом коллективе.

В процессе общения между руководителем и подчиненными важную роль играют проявления эмоций, манеры партнеров, их жесты, мимика и т. д. Каждый жест подобен слову в языке. Слова объединяются в предложения, а согласованные жесты помогают более точно видеть позицию того человека, с которым мы общаемся. «Читая» жесты, мы осуществляем обратную связь.

Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т. е. умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Ряд специальных экспериментов позволил ученым выделить те основные факторы, которые оказывают решающее влияние на выбор нами своей позиции в том или ином вопросе.

Один из таких важнейших факторов — авторитет личности автора предложения. Чтобы избежать субъективных суждений о ваших предложениях со стороны коллег, подкрепляйте ваши предположения ссылками на авторитетный источник, но не забывайте обосновать свои собственные предложения.

Психологи обнаружили и то, что убедительность информации в огромной мере зависит от того, какой способ ее передачи вы выберите первым — устный или письменный. Письменные доклады — спасение для тех, кто не достаточно уверен в себе, но лучше преодолеть собственную застенчивость и предубеждения против личного общения с начальником и изложить сначала свои предложения в устной форме, а письменный доклад представить позже, когда будут ясны возражения шефа и можно будет сосредоточить свое внимание на их рассмотрении.

Руководитель — это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других — это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования — не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях: 1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное — умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных; 2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой; 3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: «Все ли Вы поняли?», то можно быть уверенным, что последует ответ: «Да,» если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: «Достаточно ли ясно я Вам объяснил?» Такая формулировка вызовет ответную реакцию и подчиненный может сказать: «Да, но кое-что я хотел бы уточнить» .

2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного.

3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать свое неудовольствие, сделайте конкретные предложения по изменению ситуации.

4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач, то ему легче поверят.

5. Потери контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики.

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончыательного решения, т. е. той обязанности, которая и делает его ответственным.

Заключение

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих — безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями.

Эффективность управления непосредственно связана с оптимальным использованием ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно встретить требования ближайшего будущего.

На основании проведённого мной исследования можно заявить, что цель работы достигнута, и гипотеза работы подтвердилась. Выявилась зависимость, связывающая лидерские качества со стилем управления этого человека. Эта зависимость проявляется в том, что человек, у которого ярко выпажены лидерские качества и он лидер не только по своей должности на службе, но и лидер по «жизни». То у этого человека в его стиле управления будет преобладать авторитарный стиль управления. Но самое главное при таком стиле управления не выходить за рамки «допустимой жёсткости».

Список использованной литературы Гражданский кодекс РФ: части первая и вторая — М.: Тандем, Экмос, 2000.-228 с.

Налоговый кодекс РФ: части первая и вторая — М.: Проспект, 2000.-288 с.

Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)». -М.:ПКФ «ЭКМОС», 2003.-160 с.

Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21. 11. 96 г. № 129-ФЗ.

Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации». ПБУ 4/99. Утверждено приказом Минфина РФ от 06.

07.1999 года № 34н.

Приказ Министерства финансов РФ от 4.

12.02 г. № 122 Н «О внесении изменений в приказ Министерства финансов РФ от 13.

01.2000 года № 4Н «О формах бухгалтерской отчетности организаций».

Абрютина М. Н. Экономический учет и анализ деятельности предприятий-//Вопр. Статистики — 2000., № 11.-15 с.

Астахов В. П. Бухгалтерский (финансовый) учет: Учебное пособие — М.: ИКЦ «Март», 2003.-928 с.

Баканов Н. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник- 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Финансы и статистика, 2002. -452 с.

Ануфриев В. И. Классификация счетов бухгалтерского учета-//Бухгалтерский учет, 2001.-299 с.

Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник — М.: ИНФРА-М, 2002.-240 с.

Басовский Л. Е. Теория экономического анализа: Учебное пособиеМ.: ИНФРА-М, 2002 -222 с.

Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие — М.: ИНФРА-М, 2001; 215 с.

Бочаров В. В. Финансовый анализ: Учебное пособиеМ.:ИНФРА-М, 2001;240 с.

Брага В. В., Левкин А. А. Компьютерные технологии в бухгалтерском учете на базе автоматизированных систем. Практикум: Учебное пособие — М.: «Финстатинформ», 2001.-220 с.

Бухгалтерский учет: Учебное пособие для вузов — М.: Книжный мир, 2002.-299 с.

Бухгалтерский (финансовый) учет: Учет активов и расчетных операций: Учебное пособие для вузов/В. А. Пучко, В. И. Бережной, Л. Н. Булавина и др. — М.: Финансы и статистика, 2002.-416 с.

Волошина А. Н. Налоговый учет//Налоговый вестник.

2003 г., № 7.

Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности — М.: ДИС, 2001;416 с.

Кириллов В. Э. Управленческий учет.: Учебник для вузов.-2-е изд., измен. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003.-416 с.

Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.: Учебник — М.:Проспект, 2000 -424 с.

Кузина Е. Л., Сидоркина В. Т. Финансовые результаты предприятия. Учет, анализ, аудит — М.: ПРИОР, 1999.-64 с.

Маяков Д. С., Шохин Е. И. Теория финансов предприятия.: Учебное пособие — М.: Финансы и статистика, 2000.-156 с.

Нитецкий В. В., Гаврилов А. А Финансовый анализ в аудите. Теория и практика.: Учебное пособие — М.: Дело, 2001.-312 с.

Пансков В. В. Налоговый кодекс РФ: Работа продолжается, проблемы остаются и множатся//Российский экономический журнал, 2001., № 5.

Раицкий К. А. Экономика организации (предприятия).: Учебник.-4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издат.

торговая корпорация «Дашков и К», 2003;1012 с.

Ранецкий К. А. Экономика организации (предприятия):Учебник -4-е изд., перераб. и доп. — М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003.-416 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.: УчебникМ.: ИНФРА-М, 2001.-336 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия — М.:ИНФРА-М, 2002.-336 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.:Учебник-5-е изд.,/ Мн.: ООО «Новое знание», 2000.-338 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.:Учебник-5-е изд.,/ Мн.: ООО «Новое знание», 2001.-338 с.

Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности — М.: Инфра -М, 2001.-288 с.

Соколова Г. Н. Информационные технологии экономического анализа-М.:"Экзамен", 2002.-320 с.

Управленческий учет: Учебное пособие/Под ред. А. Д. Шеремета.

М:ФБК-Пресс, 1999.-160 с.

Управленческий, финансовый и инвестиционный анализ.: Практикум-Ростов н/Д: Изд. Центр «Март», 2002.-160 с.

Финансы.: Учебник для вузов/Под ред. Л. А. Дробозиной — М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999.

Финансы: Учебное пособие/Под ред. Проф. А. М. Ковалевой — М.: Финансы и статистика, 1998.-384 с.

Финансы и кредит: Учебник/ Под. ред. проф. М. В. Романовсого, проф. Г. Н. БелоглазовойМ.: Юрайт, 2003.

Финансы предприятия.: Учебник/Под ред. М. В. Романовского.

СПб.:Бизнес-пресс, 2000.

Финансы предприятия: Разработка финансового плана торгового предприятия: Деловая играМ.: ИКЦ «Маркетинг», 2002.

Чечевицина Л. Н. Экономический анализ: Учебное пособие-Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2001.-448 с.

Шуляк П. И. Финансы предприятий: Учебное пособиеМ.: Изд. Дом «Дашков и К», 2000.-561 с.

Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. О. И. Волкова, О. В. Девяткина.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2003.-601 с.

Горемыкин В.А., Бугулов Э. Р. и др. Планирование на предприятии: Учебник. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2005., 328 с.

Березин Ф. Б. Психическая и психофизическая адаптация человека.

Л.Наука, 1998. 269с.

Горовой А.А., Сорокин В. В. Российский директор в рыночной экономике: практический маркетинг для руководителей промышленных предприятий. М.: Экономика, 2004, 122 с.

Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2005, 132 с.

Дорошев В.И.

Введение

в теорию маркетинга. Учебное пособие. М., ИНФРА-М., 2005 г., 342 с.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегия, планы, структура. М.: Дело, 2005, 132 с.

Столяренко Л. Д. Основы психологии.

Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 1996. 736с.

Крейнина М.Н. «Финансовый менеджмент» учебное пособие. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004., 304с.

Моляков Д.С. «Финансы предприятий отраслей народного хозяйства». М.: ФиС, 2005, 122 с.

Столяренко Л. Д. Основы психологии.

Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 1996. 736с.

Лукасевич И. Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005., 400 с.

Александер Ф. Психосоматическая медицина.

М.: Геррус, 2004.-350с.

Багиев Г. Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 2004, 211 с.

Сидоренко Е. В. Методы математической обработки в психологии.

СПб.: Речь, 2001. 350с.

Скрипник К. Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. -1997.-№ 8.

Скрипник К. Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. -1997.-№ 8.

Зам.ген.

директора по экономике и финансам

Зам.ген.

директора по эконом. безопасности

Главный инженер

Главный бухгалтер

Первый зам.

ген. директора

Отдел главного механика

Охрано-пожарная служба

Финансово экономический отдел

Бухгалтерия Отдел подготовки производства и декларирования

Цех № 1

Отдел по информационным технологиям РМиИУ

— Участок погр.

разгр. работ;

— группа приемки и учета движ. пиловочника;

— уч. окорки;

— уч. лесопиления тонкомера;

— уч. лесопиления толстомера;

— уч. брикетирования отходов.

Строите-льная группа

Управление юр. и кадрового обеспеч.

Отдел главного энергетика

Отдел по работе с персоналом

Цех № 3

Группа электроники и связи

— уч. сушки;

— уч.сортир. и пакетир.

Рем.-энеогет. участок

Отдел по ОТ и экологии ОТК

Управление делами

Тепло-технич. участок

Здрав. пункт

Столовая

Транспортный цех

Отдел закупок и продаж

Склад ГП

Матер.

склад

Пункт приема и раздачи ГСМ