Совершенствование сервисного обслуживания — важнейшее условие эффективной работы медицинской организации (на примере ООО «Приор»)

Эти «заполнения» носят не всегда психологически корректный характер: врач задает пациенту неуместные вопросы, а также ведет монолог на отвлеченную тему.

Возможность работать на современном, высокого качества оборудовании. Например, кресла врача-стоматолога и ассистента должны отвечать эргономическим требованиям: они должны быть удобными, позволяющими свести к минимуму физическое напряжение при работе. Данное условие не только создает комфорт при работе, но и благотворно влияет на корпоративность — проявление гордости за фирму, которая не только стремится создать у пациентов благоприятное впечатление от оборудования клиники, но и проявляет заботу о своих сотрудниках.

Предоставление отдельного кабинета для работы. Обеспечение кабинета музыкой, необходимой канцелярией, кондиционером. Назначение данных компонентов организации в следующем: создать психологический и физический комфорт на лечебных приемах, предоставить возможности для врачей и ассистентов, «чтобы они думали только о пациентах».

Предоставление условий приема пациентов, которые бы отвечали требованиям фирмы и пожеланиям пациентов.

Наиболее приемлемыми вариантами распределения смен можно считать работу в 6 часов, утреннюю или вечернюю. Это объясняется тем, что нельзя гарантировать проведение консультации в конце 12-и часовой смены на хорошем уровне. А ведь именно от качества проведения консультации зависит запись пациентов на дальнейшее лечение.

Ординаторская должна отвечать следующим требованиям: Это специальное помещение, где могли бы разместиться все работающие в данную смену. Обязателен чайный набор: сервиз, чай, сахар. Необходимы электрический чайник и микроволновая печь, холодильник, а также удобные стулья или кресла, стол, шкафы, где могли бы «расположиться» именные чашки сотрудников и сервиз. Ординаторская — это место, где все сотрудники могли бы за короткое время восстановиться, отдохнуть и с новыми силами приступить к работе. От руководителей приходится слышать о том, что «сюда приходят работать, а не отдыхать».

Социально-психологические условия:

Устранение демотивирующих факторов.

Часто снижение заинтересованности в работе «лежит на поверхности»: нечеткое распределение обязанностей, несвоевременное обеспечение информацией сотрудников, управленческая некомпетентность руководителей, которая может выражаться в различных вариантах: преобладание авторитарного или демократического стиля в руководстве, неумение устанавливать контакт с сотрудниками или сознательное создание атмосферы недоверия и подозрительности. Демотивирующие факторы выявляются с помощью анализа ситуаций и социально-психологического опросника.

Создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, взаимоотношения в котором основываются на взаимном уважении и внимании друг к другу. Это совместные празднования общественных и личных праздников, поздравления от имени руководителей клиники, проявление руководителями признания профессиональных и личностных качеств сотрудников на общих собраниях и совещаниях (без сравнений, основанное на фактических действиях, достижениях членов коллектива), это награждения врачей, администраторов, ассистентов ценными подарками и денежными премиями от фирмы за хорошую работу по итогам года.

Предоставление возможности профессионального роста. Это организация внутрифирменных семинаров, тематических собраний, посещение курсов повышения квалификации, активный обмен профессиональным опытом.

Конкретно какими видами условий следует подпитывать персонал, должен уметь определять руководитель применительно к каждой стоматологической системе. В любой клинике существуют свои особенности как психологического, так и организационного характера. Постоянный анализ ситуаций, происходящих в коллективе, может определить методы влияния, выработать систему мотивации для персонала.

Главной задачей ООО «Приор» должен стать переход к качественно новой политике управления человеческими ресурсами. Наиболее актуальными и значимыми становятся вопросы регулярной оценки персонала, повышения эффективности труда, мотивации персонала, формирования резерва и ротации кадров, развития внутренней среды, стимулирующей высокопроизводительный труд.

В кадровой службе должна постоянно проводиться работа, нацеленная на то, чтобы каждый шаг, от приема до увольнения, был выверен. Построение технологичной структуры управления персоналом, введение в эксплуатацию поддерживающей информационной системы и мониторинг кадровых показателей — вот еще одна группа задач, стоящих перед управлением.

Традиционными приоритетами кадровой политики являются повышение качества и эффективности использования кадрового потенциала, интеграция персонала всех уровней в новую структуру предприятия для выполнения бизнес-задач.

Набор инструментов для реализации этих задач позволяет комплексно работать с кадровым потенциалом. Это — индивидуальный подбор специалистов высокой квалификации; обучение и развитие персонала; аттестация и регулярная оценка сотрудников; разработка и реализация привлекательной социальной политики; развитие корпоративной культуры и формирование благоприятного морально-психологического климата.

Все службы управления предприятия должны быть четко структурированы. Они взаимодействуют, работая в одном концептуальном пространстве. Коллеги должны одинаково понимать цели и задачи кадровой работы, ощущать себя членами команды. Поэтому планы работы управления, отделов и сотрудников готовятся исключительно в режиме согласования целей. Регулярный анализ и контроль показателей кадровой работы помогают формировать и корректировать как краткосрочные задачи, так и долгосрочные цели управления.

Статус кадровой службы ООО «Приор» в первую очередь определяется особенностями организации. Очень большое значение имеет характер организационной структуры, цели и задачи различных этапов ее развития: идет ли формирование на начальном этапе, в период становления или же на этапе совершенствования. Кроме того, на статус управления персоналом влияет авторитет ее руководителя и то, насколько адекватно эта служба решает оперативные кадровые задачи организации. Статус кадровой службы определяется уровнем культуры управления.

Управлению ООО «Приор» необходимо разработать и реализовать национальную программу повышения как культуры управления в целом, так и управления человеческими ресурсами. Этот инструмент помог бы решить многие задачи, стоящие перед любым руководителем предприятия.

Планирование и организация обучения сотрудников в ООО «Приор» должно осуществляться по трем основным направлениям:

— повышение квалификации персонала в целях обеспечения программы развития предприятия;

— формирование корпоративной культуры и ее интеграция в организационную структуру предприятия в целом;

— повышение эффективности управления персоналом через реализацию мотивационных моделей, ротацию кадров, делегирование полномочий и ответственности со стороны менеджмента предприятия.

Учитывая, что от правильного подбора персонала предприятия зависит в конечном итоге коммерческий успех его деятельности, а ошибки в подборе сотрудников обходятся очень дорого, можно разработать и реализовать технологию отбора персонала, позволяющую существенно снизить вероятность зачисления в штат непригодных для работы работников.

На этапе приема кандидаты должны проходить профессиональную и социально-психологическую оценку, для того чтобы, оценить профессиональный потенциал человека, его сильные и слабые стороны для того, чтобы определить, насколько человек отвечает предъявляемым требованиям, какова степень его психологической совместимости с будущими коллегами. Это очень важные параметры, которые в конечном итоге повлияют на результат работы специалиста. Анкетно-биографический анализ, проведенный профессионально опытным человеком, также очень ценен, так как со временем у специалиста вырабатывается так называемое «чутье на кадры» .

В систему требований ООО «Приор» могут входить такие качества, как психологическая устойчивость, уровень его знаний и профессиональных навыков, жизненный опыт.

Оценка социально-экономического эффекта предложенных мероприятий

Для повышения качества обслуживания необходимо усовершенствование мотивационной деятельности медицинского персонала центра.

Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Отдел должен будет проводить:

оптимизацию системы материального поощрения персонала;

социально-психологическую диагностику коллектива;

анализ и регулирование групповых отношений;

исследование производственных и социальных конфликтов;

соответственно управлять занятостью;

оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

маркетинг кадров;

планирование и контроль деловой карьеры;

профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;

управление трудовой мотивации;

разработку правовых и трудовых отношений;

разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала;

вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.

Уровень мотивации медицинского центра существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения конкурентоспособности предприятия.

Также для повышения качества обслуживания ООО «Приор» предлагаю внедрить социальную политику, которая базируется на предоставлении работникам льгот, услуг и осуществлении различных видов вознаграждения. В основном это внешнее вознаграждение, оно представлено двумя видами — материальное и нематериальное. К материальному относятся:

1) Заработная плата. Она относительно невысокая по сравнению с конкурентами и составляет примерно 24 300 — 26 000 руб. у основного контингента работников.

2) Ежемесячная премия, выплачиваемая одновременно с заработной платой, она составляет от 30 — 50% от должностного оклада. Премия выплачивается на основании действующего положения о премировании.

3) Вознаграждение за выслугу лет, которое начинает выплачиваться ежемесячно после первого года работы. Это вознаграждение выплачивается в следующей прогрессии: после одного года работы — 5% от должностного оклада; после 5 лет — 10%; после 10 лет — 15%; после 15 лет — 20%; после 20 лет — 30%.

4) Вознаграждение по итогам работы за год, составляющая примерно полтора должностного оклада. Она рассчитывается на основе должностного оклада и квартальной премии, без учета выслуги лет и других надбавок, с применением коэффициентов, учитывающих стаж работы.

5) В связи с тем, что заработная плата и другие компенсационные выплаты начисляются и выплачиваются полностью легально, то работники имеют право на получение социальных налоговых вычетов по налогу на доходы физических лиц, предусмотренные НК РФ.

6) Разовые вознаграждения (бонусы). Сотрудники с многолетним стажем работы получают разовые вознаграждения ко Дню рождения фирмы, ко Дню города, к крупным государственным праздникам. Эти вознаграждения составляют от 2500 рублей и выше в зависимости от должности, занимаемой сотрудником.

7) К неденежным вознаграждениям материального характера можно отнести подарки детям сотрудников (наборы сладостей) и билеты на новогодние представления, приуроченные к празднованию Нового года.

Следует отметить, что все вышеперечисленные виды материальных вознаграждений можно выплачивать практически всем работникам, т. е. проводить комплексное материальное стимулирование, обеспечивающее, в некоторой степени, социальную защиту сотрудников.

К методам нематериального поощрения отдельных сотрудников отнести следующие виды вознаграждений:

Почетные грамоты, дополняемые материальным вознаграждением 300−500 руб.

Памятный подарок: таким сувениром могут быть именные часы.

При условии внедрения всех этих положений, персонал будет заинтересован в дальнейшей работе в медицинском центре, и текучести кадров не будет.

1. Расчет экономического результата от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Зн — затраты на новичка, равны Зот/Рот;

Зот — затраты на отбор персонала;

Рот — количество отобранных кандидатов;

Р — среднесписочная численность работников;

Кт — коэффициент текучести относительно числа уволенных работников к среднесписочной численности — Рув/Р.

Общее число сотрудников ООО «Приор» (филиал) 30 чел.

Эффект от уменьшения текучести. В январе 2012 г. 10 чел. уволилось КтХ = 10 / 30 = 0,33.

В результате проведения мотивационных мероприятий директором фирмы одновременно с набором нового персонала в марте уволилось 2 чел.

Кт2 = 2 / 30 = 1 /15 = 0,07.

Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования интернетом (1 у.е./ч) и 15 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 400 у.е., и составляют 40 у.е.

Эт = 40 · 30 · (0,33 — 0,07) = 312 у.е.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

где Зт — затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Рсп — число работников, обучившихся смежным профессиям;

N — календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб — затраты на обучение.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий Зт = 400 у.е. в месяц на человека.

N = 3 месяца.

Зо6= 1000 у.е.

Эоб = 400 у.е. · 2 · 3 — 1000 = 1400 у.е.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) при внедрении в жизнь социальной политики:

где Р — количество работников;

Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П — производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп/(Дм х Р).

П2 = 50,8 у.е.;

П1= 50 у.е. — средняя производительность труда на одного работника.

Эп = 30 · 20 · (0,8) = 480 у.е./мес.

Суммарная эффективность:

4. Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов: Эс = 312 · 3 + 1400 + 480 · 3 = 3776 у.е.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек. Снижение издержек на персонал позволяет повысить конкурентоспособность предприятия, так как персонал будет является уникальным конкурентным преимуществом данного предприятия по сравнению с конкурентами. Освободившиеся ресурсы возможно направить на увеличение внешних преимуществ за которые покупатель готов заплатить повышенную цену.

Выводы и рекомендации

Сервис — это системный набор сложно организованных и взаимоувязанных действий, направленных на предоставление услуг в системе согласованных условий.

Сервису, как и любой системе, присущи следующие свойства:

— иерархичность;

— целостность;

— наличие более тесных связей между элементами внутри системы по сравнению с элементами, в данную систему не входящими;

— наличие определенной организации.

Виды медицинской помощи и уровни ее оказания являются взаимосвязанными элементами общего технологического процесса, конечной целью которого является здоровье человека. Само же предоставление медицинских услуг состоит из специализированной помощи медицинского характера и ее сервисного окружения, которое обеспечивает общее восприятие потребителем медицинской услуги.

Рынок платных медицинских услуг г. Санкт-Петербурга очень динамично развивается и обладает высоким потенциалом роста. На развитие рынка платных медицинских услуг влияет общая экономическая ситуация в стране — в последние годы росло благосостояние населения. В связи с этим доля граждан, жалеющих получить качественно медицинское обслуживание, пусть даже за деньги, постоянно росла. Среди наиболее позитивных тенденций рынка следует отметить расширение спектра предоставляемых услуг, создание многопрофильных клиник и уход с рынка узкоспециализированных центров как наименее рентабельных. Данная тенденция определена желанием клиента получать широкий круг различных услуг в одном месте.

Следует отметить, что значимость медицинских организаций для потребителей существенно возрастает за счет определения приоритетных направлений в сервисной деятельности. Она, в свою очередь, влияет на отношение самих пациентов и повышает социальную значимость объектов системы здравоохранения, в частности медицинских организаций.

Анализ сервисной деятельности ООО «Приор» показал следующие результаты.

Медицинский центр ООО «Приор» — сегодня это негосударственное лечебное учреждение. Цель работы медицинского центра заключается в оказании квалифицированной доступной и своевременной помощи в областях взрослой и детской медицины.

Организационная структура медицинского центра многоуровневая, учитывая, что центр имеет сеть филиалов.

ООО «Приор» активно использует современные интернет-технологии — сайт, вопрос-ответ, прием заявок по электронной почте, введение он-лайн записи на прием.

Совокупная цена лечения зависит от таких составляющих, как:

Стоимость диагностического и лечебного оборудования;

Квалификация специалистов, оказывающих медицинские услуги;

Количества дополнительных удобств и услуг;

Престижность и известность клиники.

Еще одним действенным способом увеличения объемов продаж является создание у покупателей ощущения выгодности приобретения того или иного товара или услуги. Для этого ООО «Приор» в рекламных обращениях в средствах массовой информации, на стендах перед аптеками, или иным способом оповещают покупателей, что товар продается «по цене изготовителя», «предоставляются скидки», «производится льготное обслуживание» какой-либо категории пациентов и т. д.

Оценка уровня сервисного обслуживания в медицинских центрах ООО «Приор» показало следующие результаты.

В целом пациенты, принимавшие участие в анкетировании, хорошо отзываются о профессиональных качествах персонала клиники.

Материалы исследования показали, что в основном респонденты удовлетворены тем, как обслуживающий персонал выполняет назначения врача, остались неудовлетворенными лишь 1,7%.

Материально-техническое оснащение клиники более половины анкетируемых оценили как недостаточное, 41,6% отметили, что обслуживающий персонал и врачи достаточно оснащены для оказания больным квалифицированной сестринской помощи.

Мнения анкетируемых об условиях труда персонала разделились следующим образом: 14,2% оценили условия труда как неудовлетворительные, 38,9% назвали их удовлетворительными, а чуть более половины — хорошими.

Наиболее важными факторами для повышения качества труда медперсонала, по мнению большинства опрошенных, являются увеличение заработной платы, улучшение материально-технического оснащения клиники, сокращение нерациональных затрат, связанных с ведением медицинской документации, повышение престижа профессии, совершенствование профессиональных знаний и умений. Некоторые опрошенные считают необходимым постоянный контроль над работой медицинских сестер, обучение ресепшн психологическим аспектам общения с пациентами, перераспределение обязанностей между медицинскими сестрами и врачами, рост культурного уровня медсестер.

Таким образом, изучение мнения населения об удовлетворенности качеством обслуживающего персонала и врачей дает возможность определить приоритетные направления по улучшению их работы и оперативно принимать меры по устранению недостатков. Результаты проведенного исследования подтверждают, что для улучшения качества обслуживающего персонала и врачей необходима четкая организация рабочих мест и рациональное использование рабочего времени, непрерывное повышение квалификации и совершенствование профессионального мастерства, создание оптимальных условий труда с использованием компьютерных технологий.

В качестве мероприятий по совершенствованию сервисного обслуживания в медицинских центрах ООО «Приор» было предложено следующее:

1. Повышение требований к персоналу во время приема на работу.

2. Повышение квалификации кадров:

первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и специфики работы;

обучение для ликвидации разрыва между требованиями к должности и личными качествами;

обучение для повышения общей квалификации;

обучение для работы за новыми направлениями развития организации, обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

3. Внедрение новых технологий в обслуживании пациентов.

4. Сокращение случаев нарушения трудовой дисциплины благодаря проведению работы с персоналом.

5. Снижение количества затрат, связанных с проведением работ относительно обслуживания персонала.

6. Внедрение мероприятий научной организации работы: расстановка кадров в соответствии с квалификацией, образованием, возрастом, темпераментом и т. п.

В систему требований ООО «Приор» могут входить такие качества, как психологическая устойчивость, уровень его знаний и профессиональных навыков, жизненный опыт.

Оценка социально-экономического эффекта предложенных мероприятий показала, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек. Снижение издержек на персонал позволяет повысить конкурентоспособность предприятия, так как персонал будет является уникальным конкурентным преимуществом данного предприятия по сравнению с конкурентами.

а) Нормативные документы Межгосударственный стандарт ГОСТ 30 335–95/ГОСТ Р 50 646−94 «Услуги населению. Термины и определения»

Приказ Министерства здравоохранения РФ от 26 июля 2002 г. № 238 «Об организации лицензирования медицинской деятельности»

Проект постановления Правительства РФ от 29 декабря 2011 г. «Об утверждении правил предоставления медицинскими организациями платных медицинских услуг пациентам»

Федеральный закон РФ от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»

Федеральный закон РФ от 21 ноября 2011 г. № 232-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»

б) Книги Аванесова Г. А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: М., 2007.

Алексеева В.М., Галкин Е. Б., Ефименко С. А. Экономика здравоохранения: М., 2007.

Андреев Ю. Н. Платные медицинские услуги. Правовое регулирование, судебная практика: М., 2007.

Берри Л., Селтман К. Клиника Мэйо. Менеджмент и сервис мирового уровня: М., 2010.

Бирлидис Г. В., Калиниченко Е. П., Ремизов И. В. Правовое обеспечение профессиональной деятельности медицинских работников: Ростов-на-Дону, 2009.

Богаченко П.В., Иванов В. В. Медицинский менеджмент: М., 2011.

Бутова В.Г., Ковальский В. Л., Манашеров Т. О. Предпринимательская деятельность медицинских организаций: М., 2006.

Велединский В. Г. Сервисная деятельность: М., 2010.

Вишняков А.И., Миняев В. А. Основы экономики здравоохранения: М., 2008.

Вялков А. И. Управление и экономика здравоохранения: М., 2009.

Габуева Л.А., Щепин О. П. Организация и экономика предпринимательский деятельности в здравоохранении: М., 2006.

Галкин В. В. Медицинский бизнес: М., 2010.

Глухов В.В., Окрепилов В. В. Управление качеством жизни: СПб, 2008.

Грибов В.Д., Леонов А. Л.: Экономика предприятия сервиса: М., 2006.

Дорошенко Г. В., Литвинова Н. И., Пронина Н. А. Менеджментр в здравоохранении: М., 2011.

Дубровский В.Ж., Чайкин Б. И. Экономика и управление предприятием: Екатеринбург, 2011.

Дьяченко В. Г. Качество в современной медицине: Хабаровск, 2007.

Ельсиновская С. О. Эффективное управление ресурсами медицинского учреждения: СПб, 2009.

Иорданская Н.А., Носкова В. А., Поздеева Т. В. Маркетинг в здравоохранении: Н. Новгород, 2008.

Кадыров Ф. Н. Методы оценки эффективности деятельности медицинских учреждений: М., 2005.

Кадыров Ф. Н. Ценообразование медицинских и сервисных услуг учреждения здравоохранения: М., 2001.

Калачев С.Л., Романович Ж. А. Сервисная деятельность: М., 2011.

Кашникова К.В., Палагина А. В. Сервис в России. Десятка самых популярных и востребованных услуг: М., 2008.

Килль М. Ю. Коммерческая деятельность в сфере услуг: СПб, 2010.

Леонтьев О. В. Юридические основы медицинской деятельности: СПб, 2006.

Лисицын Ю. П. История медицины: М., 2011.

Лойко О. Т. Сервисная деятельность: М., 2010.

Лопатенков Г. Я. Качественная медицинская помощь. Как её получить: СПб, 2005.

Лопатенков Г. Я. Медицинское страхование и платные услуги: СПб, 2005.

Максимов А.В., Поляков И. В., Твердохлебов А. С. Управление качеством работы медицинской организации: СПб, 2007.

Малахова Н. Г. Маркетинг в здравоохранении: Ростов-на-Дону, 2010.

Пашин В. С. Человек и его потребности, СПб, 2005.

Семенихин В. В. Медицинские услуги: М., 2005.

Семенов В. Ю. Экономика здравоохранения: М., 2006.

Силуянова И. В. Руководство по этикоправовым основам медицинской деятельности: М., 2008.

Столяров С. А. Рынок медицинских услуг: Барнаул, 2005.

Тельнова Е. А. Лицензирование медицинской деятельности: М., 2010.

Толмачев И.А., Филина Ф. Н. Услуги: бухучет, налогообложение, правовой аспект: М., 2010.

Тупикова Л. Н. Основы маркетинга в стоматологии: М., 2005.

Федцов В.В., Федцов В. Г. Предпринимательство: сфера сервиса: М., 2002.

Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество: М., 2011.

Яровинский М. Я. Медицинская этика: М., 2006.

Экономика и управление здравоохранением: учебник / Р. А. Тлепцеришев [и др.]. — Изд.6-е, перераб. и доп. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. -623 с. С.

17.

в) Статьи Белозор А. А. Маркетинг платных медицинских услуг// Амбулаторная хирургия: стационарозамещающие технологии. 2006. № 3.

Гончарова О. В. Состояние и тенденции развития частного здравоохранения в РФ // Менеджер здравоохранения. 2010. № 4.

Дроздова А. В. Понятие медицинской услуги как гражданско-правовой категории // Сибирский юридический вестник. — 2004. — № 3.

Жукова М.В. Организационно-управляющее обеспечение маркетинговой деятельности лечебно-профилактического учреждения// Главврач. 2008. № 8.

Кузьминых Е. Бесплатные медицинские услуги как форма возмездных отношений // Российская юстиция. — 2002. — № 12. — С.27−28.

Суслова Л. Борьба за единство противоположностей. Обзор рынка частной медицины Санкт-Петербурга// Медицинский вестник. 2010. № 9.

Шляпников В. В. Маркетинговый анализ качества медицинской помощи в негосударственном коммерческом медицинском учреждении// Экономика здравоохранения. 2008. № 2.

г) Электронные ресурсы

www.asmedika.ru

www.asstom.ru

www.businesstat.ru

www.gov.spb.ru

www.medlinks.ru

www.medvestnik.ru

www.minzdravsoc.ru

www.mma.ru

www.wikipedia.ru

Приложение 1

Анкета пациента Наш медицинский центр проводит опрос для изучения степени удовлетворенности пациентов оказанием медицинской помощи. Для нас важно знать Ваше мнение о качестве медицинской помощи. Полученные результаты будут использованы для улучшения организационной работы и повышения эффективности оказания медицинских услуг. Мы гарантируем соблюдение конфиденциальности Ваших ответов.

1.Ваш пол

— мужской

— женский

2.Ваш возраст от 20 до 78 лет

50−59 лет

60 лет и старше

3.Ваш социальный статус неработающие пенсионеры рабочие служащие студенты нигде не работающие

4. Что на Ваш взгляд, играет существенную роль в деятельности обслуживающего персонала и врачей

— внешний вид

— психология общения с пациентом

5. Удовлетворены ли Вы вниманием со стороны обслуживающего персонала и врачей

— да

— нет

6. Какими качествами на Ваш взгляд должны обладать обслуживающий персонал и врачи?

— внимательность

— исполнительность

— терпимость

— отзывчивость

— уравновешенность

— общительность

— заботливость

7. Какими качества по Вашему мнению облает обслуживающий персонал и врачи нашего учреждения?

— внимательность

— исполнительность

— терпимость

— отзывчивость

— уравновешенность

— общительность

— заботливость

— равнодушие медсестер к проблемам пациентов

— доброжелательность

8. Как вы оцениваете профессиональные качества обслуживающего персонала и врачей нашего учреждения?

— высокое

— среднее

— низкое

— воздерживаюсь от ответа

9. Какие факторы, по Вашему мнению, влияют на низкое качество работы обслуживающего персонала и врачей?

— большая нагрузка

— низкая оплата труда

— равнодушие и незаинтересованность

— дефицит профессиональных знаний и умений

— несогласованность в работе медперсонала

— заполнение большого количества документов

10. Получаете ли Вы нужную информацию от обслуживающего персонала и врачей нашего учреждения?

— медсестры дают советы

— не всегда получаю информацию от медсестер

— не получаю информации, но желал бы ее получить

11. Как Вы оцениваете материально-техническое оснащение нашего учреждения?

— недостаточное

— достаточно оснащены для оказания больным квалифицированной помощи

12. Как Вы оцениваете условия организацию труда обслуживающего персонала и врачей нашего учреждения?

— неудовлетворительные

— удовлетворительными

— хорошие

13. Какие факторы, по Вашему мнению, являются наиболее важными для повышения качества труда обслуживающего персонала и врачей

— увеличение заработной платы

— улучшение материально-технического оснащения

— сокращение нерациональных затрат, связанных с ведением медицинской документации

— повышение престижа профессии

— совершенствование профессиональных знаний и умений

— необходимым постоянный контроль над работой медперсонала

14. Какие рекомендации Вы бы внесли в целях улучшения качества работы обслуживающего персонала и врачей?

— увеличении заработной платы обслуживающего персонала и врачей

— повышение престижа и профессионализма обслуживающего персонала и врачей

— улучшение материально-технического оснащения

— использование компьютерных технологий, повышение квалификации

— сокращение нерациональных затрат, связанных с ведением медицинской документации, заинтересованность персонала в работе.

— рационально организовать рабочее время обслуживающего персонала

— повысить культурный уровень

— другое __________

Заранее благодарим Вас за искренние и правдивые ответы!

Аванесова, Г. А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент [Текст]: учебное пособие для студентов вузов / Г. А. Аванесова. — 2-е изд., испр.

и доп. — М.: Аспект Пресс, 2006. — 320 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга — М.: Прогресс, 2002. С.

70.

Килль М. Ю. Коммерческая деятельность в сфере услуг: СПб, 2010. С.

82.

Лойко О. Т. Сервисная деятельность. М., 2010. С.

56.

Велединский В. Г. Сервисная деятельность: М., 2010. С.

68.

Zeitaml V.A. Problems and Strategies in Services Marketing / Zeitaml V.A., Parasuraman A., Berry L.L.// Journal of Marketing.- 1985. — Vol.

49.P.33−46.

Дроздова А. В. Понятие медицинской услуги как гражданско-правовой категории // Сибирский юридический вестник. — 2004. — № 3. С.

12.

Белозор А. А. Маркетинг платных медицинских услуг// Амбулаторная хирургия: стационарозамещающие технологии. 2006. № 3. С.

30.

Проект постановления Правительства РФ от 29 декабря 2011 г. «Об утверждении правил предоставления медицинскими организациями платных медицинских услуг пациентам»

Проект постановления Правительства РФ от 29 декабря 2011 г. «Об утверждении правил предоставления медицинскими организациями платных медицинских услуг пациентам»

Андреев Ю. Н. Платные медицинские услуги. Правовое регулирование, судебная практика: М., 2007. С.

89.

Ельсиновская С. О. Эффективное управление ресурсами медицинского учреждения: СПб, 2009. С.

112.

Коржова, Г. А. Качественный сервис на медицинском рынке [Текст] / Г. А. Коржова // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. — Самара, 2007. — № 11 (37). — С. 47−51.

Коржова Г. А. Определение факторов привлечения потребителей на рынке медицинских услуг [Текст] / Г. А. Коржова // Вестник Самарского государственного экономического университета. — Самара, 2008. — № 10 (48). — С. 60−66.

www.medvestnik.ru

Суслова Л. Борьба за единство противоположностей. Обзор рынка частной медицины Санкт-Петербурга// Медицинский вестник. 2010. № 9. С.

22.

www.medlinks.ru

www.medlinks.ru

www.mi.aup.ru

www.megaresearch.ru

Суслова Л. Борьба за единство противоположностей. Обзор рынка частной медицины Санкт-Петербурга// Медицинский вестник. 2010. № 9. С.

24.

Коржова, Г. А. Определение факторов привлечения потребителей на рынке медицинских услуг [Текст] / Г. А. Коржова // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. — Самара, 2008. — № 10 (48). — С. 60−66.

Гончарова О. В. Состояние и тенденции развития частного здравоохранения в РФ // Менеджер здравоохранения. 2010. № 4.

Суслова Л. Борьба за единство противоположностей. Обзор рынка частной медицины Санкт-Петербурга// Медицинский вестник. 2010. № 9. С.

25.

Первичная медико-санитарная помощь, включающая в себя профилактические мероприятия, первичные осмотры, диагностику заболеваний, скорую помощь

Специализированная медицинская помощь, оказываемая амбулаторно врачами определенной специфики — окулистами, хирургами и т. д.

Стационарная помощь, оказываемая на основе современных технологий с помещением пациента в медицинскую организацию

Реабилитационная помощь, оказываемая после интенсивного лечения заболевания, обеспечивающая восстановление организма

Медико-социальная помощь — медицинские и социальные услуги, направленные на поддержание существующего уровня здоровья людей

Сервисное сопровождение

Медицинская услуга

Внешнее сервисное окружение

Внутреннее сервисное окружение

Медицинская организация