Общая цель.
Частные цели:
Долгосрочные;
Среднесрочные;
Краткосрочные.
Разработка проектов должна вестись с учетом факторов:
Политики;
Стратегии;
Процедуры;
Правила;
Бюджета.
При стратегическом проектировании деятельности именно долгосрочные цели являются основными, но среднесрочный и краткосрочные должны учитываться, с тем, чтобы можно было представить общую картину деятельности. Краткосрочные и среднесрочные цели должны рассматриваться как этапы общей стратегии деятельности или вспомогательные, но работающие на общую цель. Можно представить своеобразную диаграмму Исикавы (или Ишикавы) в соотношении целей деятельности организации (рис.
2.1).
Рис. 2.1
Стратегия — это проект действий для обеспечения миссии и достижения долгосрочных целей.
Миссия определяется причиной её существования, связанной с потребностями общества (см подробнее главу).
Стратегическое проектирование обычно осуществляется на срок от 1 до 5 лет (оперативное — до 1 года).
Стратегическое проектирование делится на:
Стратегическое проектирование ограниченного роста (от достигнутого).
Стратегия проектированного роста (назначается прирост %).
Стратегия сокращения (сокращение функций организаций, объёмов производства, продаж, персонала, финансов, аппарата и т. д.).
В отечественной практике чаще всего применяют проектирование ограниченного роста, то есть «от достигнутого». В струткурах являющихся структурными подразделениями крупных организаций и учреждения применяется проектирование роста с учетом контингента потенциальных читателей. Однако для целей стратегического проектирования важным является научиться проектировать деятельность непрототипным способом, для этого следует разобраться с основными понятиями стратегической методологии.
2.2 Формулировка и реализация стратегии
Миссия, цели, задачи позволяют ответить на вопрос «где мы хотим быть?» стратегия имеет дело с ответом на вопрос «как мы достигнем этого?», то есть объясняет, каким образом решить задачи, чтобы выполнить поставленные цели. Стратегия должна заполнить лакуну, существующую между имеющимся положением вещей и тем, которое мы хотим достичь.
Выбор стратегии зависит от природы бреши. И. Ансофф разработал форму для отражения вариантов стратегии, отобранных в результате анализа альтернатив. Хотя форме Ансоффа уже больше 30 лет, она по-прежнему служит моделью, как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций.
Если отталкиваться от классической теории менеджмента М. Мескона то, реализация стратегического проекта, должна предусматривать решение следующих проблем:
Разработку тактики реализации;
Выработку определенной политики;
Разработку процедуры;
Определение правил для решения конкретных ситуаций;
Формирование бюджета;
Процедуру управления по целям.
Реализация стратегического проекта во многом зависит от разработанных целей и предоставляет неограниченную свободу действий в решении поставленных задач, в зависимости от принятых на «вооружение» тактики, политики, процедуры и правил. Отсюда следует, что разработка стратегии реализации предполагает разработку политики, которая согласуется с общей стратегией и является ее составной частью (краткосрочная стратегия).
Политика представляет собой систему руководства по принятию решений для достижения поставленных перед организацией задач и целей, которые формируются (разрабатываются) после разработки долгосрочных и других видов проектов.
Она формируется, как правило, на длительную перспективу. Иначе говоря, политика — это искусство, возможно, один из способов влияния на ход или динамику целенаправленного процесса различными средствами и методами (переговоры, завоевание общественного мнения и т. д.).
Политика, как бы детально она ни была разработана, не может охватить всю гамму вопросов по реализации намеченных целей. Поэтому менеджеры верхнего уровня управления разрабатывают методические и практические подходы (процедуры) по решению конкретно возникающих ситуаций с целью предотвращения нежелательных тенденций в процессе управления.
По своей сути процедура представляет собой запрограммированное решение с учетом опыта решения задач в прошлом.
Процедура — последовательность действий в конкретной ситуации.
Правило проектирования — это соответствие вопроса и ответа.
Реализация стратегического проекта побуждает сотрудников не только разрабатывать тактику, политику, процедуры, но и определенные правила игры, так как они позволяют решать вопросы в строго определенной ситуации и отличаются от процедур своей направленностью и ограничениями по отношению к руководителям среднего и низшего уровней управления.
При реализации процедур, правил и проектных заданий возникают определенные противоречия, а в отдельных случаях ограничение действий работников приводит к нежелательным последствиям.
Выполнение стратегического проекта побуждает разрабатывать эффективные методы распределения имеющихся ресурсов в зависимости от поставленных целей. Для конкретизации имеющихся ресурсов необходимо разрабатывать (проектировать) бюджеты.
Бюджет представляет собой инструмент распределения ресурсов в количественном и качественном аспектах для достижения поставленных целей, который формируется в виде отдельного документа.
По мнению М. Мескона, бюджет и прочие его разработки должны осуществляться в четыре этапа:
регулирование целей предприятия с учетом прогнозируемого объема деятельности;
разработка оперативных смет в зависимости от конечных сроков реализации;
проверка и анализ проекта и предложений по бюджету, распределение бюджета по структурным подразделениям;
разработка бюджета в целом с постатейным учетом наличия ресурсов.
Заключение
В данной курсовой работе, рассмотрены основные вопросы разработки стратегического управления проектов.
Сегодня стратегическое проектирование является одной из важнейших управленческих технологий, использование которой дает возможность достичь координованости действий подразделов предприятия с реализацией его стратегических целей, увеличить возможности в обеспечении необходимой информацией, оказывать содействие рациональному распределению ресурсов, улучшить контроль за деятельностью.
Стратегическое проектирование — это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования с определением его целей и их изменений в условиях нестабильности рыночной среды, а также нахождение способа реализации этих целей и задач соответственно его возможностям. Также можно указать, что стратегическому проектированию присуща степень неопределенности, временная ориентация процесса проектирования и определенный горизонт проектирования [8]. Само стратегическое проектирование является способом определения и оценки целей, направления развития предприятия, основой для принятия обоснованных управленческих решений.
В современной отечественной науке вопрос стратегического проектирования является дискуссионным. Много ученых скептически высказываются по поводу необходимости разработки стратегии. Они считают, что стратегия на 60% состоит из характера и лишь на 40% - из идеи. Так, роль характера значительна и не нужно возражать. Тем не менее опыт показывает, что в подавляющем большинстве случаев успеха достигают те, кто принимает решение, опираясь на механизм действия экономических законов, кто разрабатывает перспективные стратегические планы [4].
К преимуществам предприятий со стратегической ориентацией можно отнести следующие:
уменьшение влияния возможных отрицательных изменений, а также факторов «неопределенности будущего»;
возможность учесть и проанализировать факторы внешней и внутренней среды;
возможность сделать предприятие более управляемым, поскольку имеющиеся стратегические проекты дают возможность сравнить достигнутые цели с запланированными;
возможность установления системы стимулирования для обеспечения гибкости предприятия к изменениям;
обеспечение динамичности изменений через ускорение практических действий относительно реализации стратегических проектов на основе соответствующей системы анализа и контроля;
осуществление более эффективного распределения ресурсов и их концентрация на достижение целей;
четкое формулирование видения, миссии, целей предприятия.
Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — Г.: Экономика, 1989. — 520 с.
Котельников Вадим: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. ЭКСМО, 2007. — 96с.
Мескон М. Основы менеджмента/ Г. Мескон, Г. Альберт, Ф. Хедоури — Г.: Дело, 1992. — 580 с.
Ракитов А. И. Наука, образование, инновации: стратегическое управление. Наука-М, 2009.
Шершньова С. Є. Стратегічне управление: Навч. посібник/ 3. Есть. Шершньова, С. В. Оборська — К.:КНЕУ, 1999.—384с.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — Спб: Питер, 1999.
7. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2000.
8. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.
9. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2004.
10. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКа, 1996.
11. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2001.
12. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
13. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М. Дело, 1998.
14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. — СПб.: Питер, 2000.
15. Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
16. Стратегический учёт. //Под ред. В. Э. Керимова. — М.: Омега-Л, 2005.
17. Томпсон А. А. и Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. — М.: Банки и биржи, 1998.
18. Турусин Ю. Д., Ляпина С. Ю., Шаламова Н. Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. — М: ИНФРА-М, 2003.
19. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник — 4-е изд., перераб. и перераб и доп. — М.: Дело, 2001.
20. Стратегический учёт. // Под ред. В. Э. Керимова. — М.: Омега-Л, 2005.
21. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2001
Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — Г.: Экономика, 1989. — 520 с.
Котельников Вадим: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. ЭКСМО, 2007. — 96с.
Мескон М. Основы менеджмента/ Г. Мескон, Г. Альберт, Ф. Хедоури — Г.: Дело, 1992. — 580 с.
Ракитов А. И. Наука, образование, инновации: стратегическое управление. Наука-М, 2009.
Шершньова С. Є. Стратегічне управление: Навч. посібник/ 3. Есть. Шершньова, С. В. Оборська — К.:КНЕУ, 1999.—384с
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — Спб: Питер, 1999.
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2000.
Забелин П.В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.
Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2004.
Коротков Э. М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКа, 1996.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2001.
Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М. Дело, 1998.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. — СПб.: Питер, 2000.
Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
Стратегический учёт. //Под ред. В. Э. Керимова. — М.: Омега-Л, 2005.
Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. — М.: Банки и биржи, 1998.
Турусин Ю.Д., Ляпина С. Ю., Шаламова Н. Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. — М: ИНФРА-М, 2003.
Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник — 4-е изд., перераб. и перераб и доп. — М.: Дело, 2001.
Стратегический учёт. // Под ред. В. Э. Керимова. — М.: Омега-Л, 2005.
