Экспертные методы, их применение в управлении

Эта задача также соответствует целям предприятия в области маркетинга и сбыта.

Однако при совершенствовании продуктовой политики предприятия необходимо модернизировать и ценовую политику. И начать это следует с изменения задач ценообразования. Причем для каждого из сегментов покупателей необходимо разработать свои задачи ценообразования и ценовые стратегии позиционирования продукции.

Применительно к целевому сегменту покупателей товара — Емкости наземные цилиндрические по ТУ 2 220 575−2003 — должна сводиться к «Максимальному росту продаж». В данном случае это оправдано, т.к. установление низких цен приведет к росту объема продаж и как следствие к экономии на масштабе деятельности.

6. Оценка степени реализуемости вариантов решений

Для того чтобы оценить степень реализуемости каждый из представленных выше альтернатив необходимо провести экономическое обоснование данных мероприятий.

Для того, чтобы обеспечить выполнение производственных программ необходимо повести работы по экономическому обоснования производственной деятельности нашего предприятия. Прежде всего необходимо произвести расчёт затрат на производство. Данная работа проделана на основе реальных показателей деятельности предприятия в таблице ниже.

Таблица 17

ЗАТРАТЫ на производство товарной продукции на 2013 год по ООО «Газпромнефть-хантоз» тыс. руб.

Наименование статей План на год в том числе по кварталам

I II III IV Сырье и материалы 307 207 59 121 71 201 81 833 95 052

Покупные и полуфабрикаты 45 656 9023 10 558 12 447 13 628

Транспортно — заготовительные расходы 7084 1322 1616 1913 2238

Воспомогательные материалы 7182 1422 1685 1894 2181

Инструмент 8931 1762 2066 2386 2717

Топливо 2696 532 620 720 824 Энергия 57 482 15 378 10 821 12 232 19 051 3/плата основная и дополнительная 104 216 20 476 24 096 27 653 31 991

Отчисления на соцнужды 40 362 7983 9391 10 715 12 273

Амортизация 7176 1463 1903 1904 1906

Услуги завода 37 074 6787 9141 10 208 10 938

Прочие расходы, в т. ч.: 52 816 10 242 12 572 14 687 15 315 налог на пользователей автомобильных дорог 30 150 5843 7001 8044 9262 прочие налоги в с/сти 1742 434 434 436 438 Полная себестоимость 677 882 135 511 155 670 178 592 208 109

Прибыль 126 118 20 289 31 030 35 908 38 891

Товарная продукция 804 000 155 800 186 700 214 500 247 000

Рентабельность (%) 18,6 15,0 20,0 20,0 18,7 Затраты на 1 руб. ТП (коп) 84,31 86,98 83,38 83,26 84,25

Таблица 18

ЗАТРАТЫ на производство товарной продукции на 2013 год по ООО «Газпромнефть-хантоз»

Наименование Год В том числе по кпрарталам 1 2 3 4 Сырье и основные материалы 205 200 40 320 47 600 54 240 63 040

Покупные и полуфабрикаты 25 280 5040 5950 6780 7510

Транспортно — заготовительные расходы 3457 680 803 915 1059

Вспомогательные материалы 4100 806 951 1084 1259

Инструмент 6485 1274 1504 1714 1993

Топливо 2462 484 571 651 756 Энергия 39 396 11 352 6925 7840 13 279 3/плата основная и дополнительная 78 825 15 490 18 285 20 835 24 215

Отчисления на соцнужды

30 202 5964 7040 8021 9177

Амортизация 5200 970 1410 1410 1410

Прочие расходы, в т. ч.: 26 893 5284 6240 7110 8259 налог на пользователей автомобильных дорог 19 237 3780 4462 5085 5910 прочие налоги в с/сти 1739 433 433 435 438 Полная себестоимость 427 500 87 664 97 279 110 600 131 957

Прибыль 85 500 13 136 21 721 25 000 25 643

Товарная продукция 513 000 100 800 119 000 135 600 157 600

Рентабельность (%) 20,0 15,0 22,3 22,6 19,4 Затраты на 1 руб. ТП (коп.) 83,33 86,97 81,75 81,56 83,73 Для того чтобы обеспечить покрытие всех затрат необходимо произвести построение предполагаемого бюджета на 2013 год.

Таблица 19

БАЛАНС ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ по ООО «Газпромнефть-хантоз» на 2013 год

Наименование План 2013 г. в т. ч. по кварталам

I II III IV 1 Денежные средства на начало года — - - - - 2 Денежные поступления

выручка от продажи с НДС кредиты 1 018 800 210 960 242 040 269 400 296 400 прирост устойчивых пассивов 3 Всего поступлений 1 018 800 210 960 242 040 269 400 Д96 400 4 Платежи на сторону затраты на производство продукции без амортизации 670 706 134 048 153 767 176 688 206 203 уплата налогов, относимых на финансовые результаты 4800 1200 1200 1200 1200 затраты на приобретение основных фондов, НТ 63 400 12 300 15 100 16 800 19 200 социальные выплаты 14 957 1961 4179 4090 4727 норматив оборотных средств прирост оборотных средств 120 010 30 000 30 000 30 000 30 000 резервный фонд 4650 54 1295 1869 1432 уплата НДС 75 138 16 091 18 798 20 173 20 136 уплата налога на прибыль 36 646 6006 9118 10 440 11 082 погашение кредиторской задолженности 28 503 9300 8583 8140 2480 5 Всего платежей 1 018 800 210 960 242 040 269 400 296 400

Важными показателями деятельности нашего предприятия будет являться расчёт необходимого прироста оборотных средств на покрытие производственной стратегии.

7. Типология сопротивлений и виды конфликтов

На основе всех вышестоящих показателей возможно построить финансовый план предприятия на 2013 год.

Таблица 20

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН по ООО «Газпромнефть-хантоз» на 2013 год тыс.

руб.

Наименование План 2013 г. в т. ч. по кварталам

I II III IV 1, Объем реализуемой продукции планируемого периода 804 000 155 800 186 700 214 500 247 000 2. Реализация готовой продукции прошлого периода 45 000 20 010 15 000 10 000 0 3. Себестоимость всей реализуемой продукции 719 547 154 029 169 558 187 851 208 109 4. Прибыль от реализации 129 453 21 771 32 142 36 649 38 891 5. Выручка от реализации выбывшего имущества 5000 1250 1250 1250 1250 6. Прибыль, всего 134 453 23 021 33 392 37 899 40 141 7. Налоги 4800 1200 1200 1200 1200 8.

Балансовая прибыль 129 653 21 821 32 192 36 699 38 941 9. Льготная прибыль 7500 1800 1800 1900 2001 Ю. Прибыль для налого-облажен. 122 153 20 031 30 392 34 799 36 941 1 1. Платежи в бюджет 36 646 6006 9118 10 440 11 082 12. Чистая прибыль 93 007 15 815 23 074 26 259 27 859 13.

Рентабельность продукции 18,60 15,00 20,00 20,00 18,70 14. Рентабельность продаж 10,95 9,00 11,44 11,70 11,28

В тоще время руководство предприятия может предпринять шаги, направленное на дальнейшее совершенствование деятельности. Приоритетным направлением совершенствования и рационализации деятельности предприятия должна стать работа по расширению ассортимента подразделения за счет включения в него товарных групп и подгрупп пользующихся популярностью среди потребителей.

Для того чтобы преодолеть сопротивление изменениям который возник процессе реализации данной стратегии необходимо:

привлечь к разработке данной стратегии специалистов которые будут заняты ее дальнейшей реализации;

в ходе разработки и реализации данной стратегии необходим опираться на авторитетные мнение квалифицированных сотрудников фирмы;

сотрудников фирмы необходимо информировать о ходе реализации данной стратегии и возможных положительных результатах;

в группу занимающиеся реализацией стратегии необходимо приобретать авторитетных сотрудников;

одним из ключевых параметров эффективной реализации стратегии должна стать ее полная поддержка высшим руководством организации.

Если представленные выше мероприятия будут реализованы, то велика вероятность успешный разработки и реализации стратегии. Это позволит не только разработать стратегию с минимальными издержками ноги успешно реализовать ее, получив максимальный экономический и временной эффект.

Заключение

Большинство компаний первоначально были заняты лишь в одной отрасли, в одной сфере бизнеса. Если даже впоследствии они не избежали процесса диверсификации в другие отрасли, значительная часть доходов от их деятельности продолжает поступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе (включая любые возможности по интеграции вперед или назад с целью усиления своей конкурентной позиции).

Целью диверсификации является увеличение стоимости акционерного капитала. Это происходит при объединении нескольких компаний, которые могут добиться более высоких результатов под руководством одной материнской компании, чем если бы они действовали в одиночку. Так или иначе данная диверсификация дает возможность увеличения акционерного капитала при условии выполнения критериев привлекательности, издержек вхождения и дополнительных выгод.

Существуют два основных способа диверсификации: диверсификация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.

Причиной первого способа диверсификации является стратегическая перспектива. Объединение компаний со стратегическим соответствием приводит к появлению дополнительных конкурентных преимуществ, использование которых в конечном счете дает возможность увеличения стоимости акционерного капитала.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы кадровой политики, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности ООО «Газпромнефть-хантоз» и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса ООО «Газпромнефть-хантоз» является управление кадровой политикой, а также повышение квалификации кадров.

Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:

постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей;

если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и осваивать новые подходы к управлению персоналом.

Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых для ООО «Газпромнефть-хантоз» методов осуществления кадровой политики, таких как организационно-административные социально-психологические методы.

Дли высокой мотивации к труду и заинтересованности в его результатах, а также для стабилизации психологического климата в коллективе разработан ряд практических рекомендаций.

Мы попытались рассмотреть организацию профессионального обучения, формы дополнительной подготовки персоналом, а также связь обучения с практикой.

Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы стилей управления, а также управления персоналом, показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления на основе совершенствования лидерских качеств менеджеров и более широкого использования ими ситуационных стилей управления.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2008. — 416 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: учебник для ВУЗов. М.: Экономика, 2007

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 175 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — с. 701.

Дашков Л.П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. — М.: ИВЦ Маркетинг., 2007.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2007, с.

324.

Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. — 456 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2008. — 192 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е. М. Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004. — 698 с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008.

Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2002. — с.

501.

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2003. — 956 с.

Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 576 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. — 640 с.

Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ./ Авт.

предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. — М.: Экономика, 2003. — 335 с.

Козачук Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. — 2004. — № 1.

Приложение 1

«Профиля среды».

Фактор среды Вес R (балл) Срочность реагирования Характер изменения Результирующая оценка (балл) П1 4 1 -1 -4 П2 8 2 -1 -16 ПЗ 20 1 + 1 +20 П4 12 2 -1 -24 Э1 9 3 + 1 +27 Э2 12 Т

3 + 1 +36 ЭЗ 15 2 + 1 +30 Э4 6 1 + 1 +6 Т1 9 2 + 1 + 18 Т2 15 3 -1 -45 ТЗ 9 2 +1 + 18 Т4 12 1 _1 -24 С1 6 3 -1 -18 С2 10 2 -1 -20 СЗ 4 1 + 1 +4

Приложение 2

Список возможностей предприятия ООО «Газпромнефть-хантоз»

возможностей Возможности: 1 Улучшения инвестиционного климата в России, используя благоприятные условия для расширения рынка сбыта своей продукции. Бизнесмены отмечают, что вложение капиталов в Россию становится выгодным бизнесом. Некоторые крупные компании рассматривают возможности инвестирования своего капитала в освоение нефтяного шельфа Сахалина. В связи с этим, можно предполагать увеличение спроса на оборудование для переработки нефтепродуктов, промышленную арматуру и возможности заключения соответствующих крупных контрактов.

2 Вступления России в ВТО. При этом резко усилится экспансия зарубежной продукции, в том числе перерабатывающего оборудования для нефтехимии, промышленной арматуры, насосов, химического оборудования в Россию, то можно ожидать, что часть наших предприятий, ее производящей, окажется финансово не состоятельными по причине низкой конкурентоспособности своей продукции. 3 Повышения конкурентоспособности. На российском рынке промышленного оборудования для химической и нефтехимической промышленности и арматуры наблюдается различная степень его конкурентоспособности, зависящая от размерности оборудования и комплектующих. Например, для арматуры с малыми проходами характерна чистая конкуренция, когда предложение превышает спрос и возможности ценовой стратегии ограничены. 4 Улучшения финансово-производственной деятельности предприятия, используя перестройку системы его менеджмента. Для этого могут быть привлечены молодые перспективные управленцы новой формации, которые в последнее время приходят на предприятие.

Только с их участием возможно эффективное внедрение и использование CSRP-методологии, MRP и ERP стандартов. Для средних предприятий целесообразно использовать в качестве программной поддержки системы управления производством MFC/Pro, ориентированные на стандарты MRP1 1 и ERP. Для того, чтобы определить в какой степени предприятие готово использовать имеющиеся возможности и готово отразить потенциальные угрозы необходимо провести маркетинговые исследования. 5 Снижения энергоемкости производства вследствие повышения эффективности естественных монополий. Уменьшение затрат на энергию и материалы в себестоимости продукции позволяет повысить прибыль. 6 Повышения производительности и качества продукции путем усиления системы стимулов.

7 Повышения эффективности производства, используя для этого активную модернизацию производства. 8 Снижения себестоимости продукции, используя для этого ориентацию государства и местного самоуправления на потребности экономики и общества. Такая ориентация предоставляет возможности снижения налоговой нагрузки. 9 Увеличения производства импортнозаменяющей продукции. Такая возможность предоставляется при соответствующем повышении конкурентоспособности производимой продукции.

Приложение 3

Список угроз предприятию ООО «Газпромнефть-хантоз».

№№ угроз Угрозы: 1 Уменьшения спроса на продукцию химического и нефтехимического машиностроения, а также на сопутствующую продукцию в виде насосов, арматуры, что объясняется стагнацией на Западе и тенденцией к спаду строительства предприятий всех отраслей; сокращением инвестиций в химическую промышленность, строительство электростанций как обычных, так и атомных, сокращением инвестиций в другие крупные промышленные объекты. В связи с этим можно отметить спад спроса, например, на арматуру до 2010 г. и последующее его увеличение до

2011 г. на 2,5% ежегодно. 2 Высокой инвестиционной активности в машиностроение для нефтехимической промышленности России. Проводимая политика совершенствования нашего законодательства, укрепление связей на государственном и правительственном уровне с ведущими зарубежными странами, устойчивый рост нашей экономики значительно повышают инвестиционную привлекательность России.

Все это стимулирует инвестиции в нашу экономику и что может создать дополнительные трудности отечественным производителям так как степень конкурентных требований рынка значительно повысится, что создаст проблемы реализации. 3 Связаны со вступлением России во Всемирную торговую организацию (ВТО). Практически решен вопрос о вступлении в нее России. Следствием этого явится снижение таможенных пошлин и полное снятие ограничений на ввоз зарубежных товаров, в том числе и на оборудование для химических и нефтехимических производств. 4 Связаны со старением технологического оборудования. Прогнозируется проблема возможного спада производства предприятий химического и нефтехимического машиностроения, суть которой заключается в том, что в ближайшие годы предполагается определенный спад из-за технологической изношенности оборудования России. Это спад может произойти по всей технологической цепочке изготовления химического оборудования, насосов и арматуры, начиная от поставки исходных материалов и комплектующих, и, заканчивая сборкой и испытанием. 5 Трудности привлечения долгосрочных инвестиций для реструктуризации технологической базы предприятия.

6 Низких темпов реструктуризации производственной базы вследствие преобладания факторов, носящих краткосрочный характер, над долгосрочными. Чаще всего это объясняется проблемами инвестирования и неумением работать в жестких условиях рынка. 7 Неупорядоченной законодательной базы, регламентирующей административные процедуры. Плохая правовая регламентация не позволяет ограничить произвол чиновников, вмешивающихся в деятельность предприятия. 8 Низкого инвестиционного климата в регионе, что может быть следствием неудовлетворительного управления на региональном и муниципальном уровне.

Приложение 4

Список сильных сторон предприятия ООО «Газпромнефть-хантоз».

№№ сильн сторон Сильные стороны: 1 Компетентность и нацеленность руководства предприятия на формирование деловой стратегии развития, концептуально учитывающей соответствие менеджмента предприятия требованиям развития рыночной экономики. 2 Имидж одного из признанных лидеров рынка промышленного оборудования для химии и нефтехимии, насосов и трубопроводной арматуры в России по номенклатуре и объемам выпускаемой продукции. 3 Значительный промышленный потенциал предприятия, определяемый наличием сложного технологического оборудования и оснащения, производственных зданий и сооружений, определенной части технического персонала. Наличие уникального оборудования позволяющего, например, изготовлять качественные литые заготовки. Значительный финансовый потенциал, в небольшой степени обремененный долгами. 4 Освоенность промышленного производства различных видов изделий, что является основой потенциального использования диверсификационных стратегий. 5 Наличие в команде высшего управления предприятием грамотных квалифицированных менеджеров, хорошо знающих практику современного производственного менеджмента, маркетинга и умеющих принимать сложные зачастую непопулярные решения, способствующие оздоровлению предприятия.

6 Наличие стабильного широкого круга потребителей продукции предприятия, с которыми поддерживаются партнерские отношения. 7 Наличие на предприятии координации по таким направлениям деятельности, как концептуальное проектирование продукции, маркетинговая деятельность, вопросы стандартизации, информационное обеспечение. 8 Высокая квалификация рабочих, занятых на выполнении ключевых процессов производства продукции. 9 Нацеленность инженерно-технического персонала на использование современных САПР.

Приложение 5

Список слабых сторон предприятия ООО «Газпромнефть-хантоз».

№№ слаб сторон Слабые стороны: 1 Несоответствие конкурентоспособности выпускаемой продукции требованиям рынка. 2 Несоответствие конкурентоспособности предприятия уровню конкурентоспособности ведущих предприятий отрасли. 3 Несоответствие качества производимой продукции международным стандартам качества, в частности API, что затруднит в дальнейшем продвижение продукции на международный рынок. 4 Несоответствие используемых информационных технологий подготовки производства и его эффективного функционирования уровню ведущих предприятий России и Запада. 5 Несоответствие профессионального и качественного уровня персонала, его мотивированности целям и задачам развития предприятия. 6 Недостаточная ориентация предприятия на такие современные методики управления как MRP 11 (планирование производственных ресурсов на основе информации потребителей), ERP. 7 Недооценка достижений и возможностей современного менеджмента, предположительно объясняемая сравнительно хорошим уровнем спроса в прошлом на многие виды выпускаемой продукции, когда основные усилия были направлены на обеспечение требуемого уровня продаж.

При этом вопросы повышения эффективности управления, повышения конкурентоспособности продукции и предприятия отодвигались на второй план. 8 Принимаемые меры по созданию эффективного менеджмента на высшем уровне недостаточно подкрепляются перестройкой менеджмента на среднем уровне управления. Это приводит к тому, что многие хорошие решения по улучшению управляемости предприятием, по снижению издержек, повышению качества не выполняются, так как «низы» не всегда понимают политику руководства. 9 Управление на среднем и низшем уровнях в подавляющем большинстве случаев осуществляется техническими специалистами.

Это ведет к тому, что вполне оправданные и разумные решения «верхов» в лице профессиональных менеджеров неадекватно воспринимаются на среднем и низшем уровнях управления. Менеджеры должны управлять, а технические специалисты — реализовать свою техническую деятельность, не отвлекаясь на выполнение несвойственной им работы, которую они не могут выполнить профессионально грамотно. Это практика управления всех технически развитых стран. 10 Недооценка возможностей маркетинга в реализации деловой стратегии предприятия. Основной акцент в маркетинговой деятельности ставится на продвижение товаров и их эффективный сбыт. Нисколько не умаляя значимости этих функций маркетинга в формировании финансовых показателей предприятия, необходимо отметить, что несколько в стороне остается функция маркетинговой поддержки производимых товаров. Создается впечатление, что служба маркетинга вполне понимает важность этого направления деятельности, однако технические подразделения предприятия, которые отвечают за работы по модификации, модернизации изделий, технической подготовке новых образцов, недооценивают их значимости.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2007, с. 324.

Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. — с. 45.

Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2002. — с.

501.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2008. — с. 192.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008. — с. 36.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — с. 71.

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2003. — с. 95.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — с.

175.

Миссия

1. Маркетинг

3. Снабжение

4. Производство

2. Совершенствование выпускаемого товара

1.1

1.2

1.3

1.

4.

2.1

2.2

2.3

3.1

3.2

4.1

4.5

4.2

4.6

4.3

4.7

4.4

4.8

сегмент 2

сегмент 1

Страны СНГ

Угольная и металлургическая промышленность

Нефтяная и нефтеперерабатывающая промышленность

Россия

ООО «Газпромнефть-хантоз»"