Анализ СМК (системы менеджмента качества) и пути ее совершенствования

д.

Ответственность за валидацию процессов в «Автоцентр Пулково» несут руководители соответствующих подразделений.

В «Автоцентр Пулково» создана система контроля качества товаров, продукции и услуг, что обеспечивает возможность прослеживаемости реализации товаров, производства продукции и оказываемых услуг и подтверждения обоснованности действий персонала, начиная от поступления в «Автоцентр Пулково» заявки до подписания акта выполненных работ.

Перечень регистрируемых данных, а также способ и форма регистрации определены и утверждены для каждого процесса. Ответственность за общую организацию деятельности по обеспечению идентификации и прослеживаемости продукции несут руководители подразделений. Ответственность за исполнение процедур идентификации и прослеживаемости продукции несут непосредственные исполнители.

При реализации товара, производстве продукции и оказании услуг «Автоцентр Пулково» собственность потребителя не используется. Поэтому этот элемент отсутствует в СМК «Автоцентр Пулково».

При реализации товара, производстве продукции и оказании услуг продукция заявителей не используется. Поэтому этот элемент отсутствует в СМК «Автоцентр Пулково».

Управление средствами измерений и испытательным оборудованием осуществляется с целью обеспечения объективной оценки качества реализуемых товаров, производимой продукции и оказанных услуг.

Управление СИ основано на следующих принципах:

для контроля и измерений применяются СИ, соответствующие требованиям технологических документов (по назначению, классу точности, пределам измерений);

используемые СИ поверяются в установленные периоды, полномочными организациями;

эксплуатации СИ соответствуют установленным требованиям;

все СИ идентифицированы соответствующим образом и находятся на учете;

обеспечиваются условия для защиты СИ от повреждений в ходе эксплуатации, технического обслуживания и хранения.

Средства измерений и испытательное оборудование поверяются при вводе их в эксплуатацию, а в дальнейшем — в соответствии с годовыми графиками их поверки, составленными на основании установленных Госстандартом межповерочных интервалов. Поверка проводится в соответствии с требованиями НД на методы поверки или методик, представляемых заводами-изготовителями вместе с оборудованием. Поверка средств измерений и испытательного оборудования проводится метрологическими службами. Графики поверки составляются старшим менеджером по маркетингу, утверждаются директором и согласовываются с организацией, в которой проводится поверка.

Непредусмотренная регулировка поверенных средств измерений и испытательного оборудования исключается конструкторским решением или путем установки пломб после каждой поверки. Сертификаты о поверке хранятся у старшего менеджера по маркетингу в специально предназначенной папке.

В «Автоцентр Пулково» ведется учет всех применяемых в процессах производства СИ. Учет СИ ведется с помощью учетных карточек, в которых содержатся следующие сведения:

наименование и тип СИ;

назначение СИ;

технические характеристики СИ;

завод — изготовитель;

год ввода в эксплуатацию;

дата последней поверки и периодичность поверки;

сведения об органе, проводившем поверку;

сведения о техобслуживании и ремонте СИ.

Все средства измерений и испытательное оборудование «Автоцентр Пулково» имеют соответствующую маркировку с указанием наименования, типа (марки), заводского и инвентарного номеров, даты последней и последующих поверок. СИ, которые были повреждены, подвержены перегрузке, продемонстрировали нарушения нормального функционирования, превысили установленный временной интервал между метрологическими подтверждениями или имеют поврежденную пломбу, изымаются из эксплуатации, маркируются соответствующей записью.

Несоответствующие СИ проходят оценку комиссии в составе руководителя сервисного отдела «Автоцентр Пулково», ответственного за СИ и старшего менеджера по маркетингу и по ее результатам отправляются на ремонт и/или поверку (калибровку) или списываются и утилизируются. Несоответствующие СИ допускаются к эксплуатации только после положительных результатов ремонта и поверки.

Ответственность за обеспечение порядка управления СИ в «Автоцентр Пулково» несет специалист Сервисного Центра «Автоцентр Пулково»

Целью постоянного улучшения СМК «Автоцентр Пулково» является увеличение возможностей для повышения удовлетворенности потребителей.

3.

2. Описание инструментов СМК

Для СМК «Автоцентр Пулково» планируется применить следующие инструменты:

1. Инструмент СМК модель GAP.

Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам. Исходя из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свои ощущения с ожиданиями. Если полученное впечатление не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме всякий интерес, если же соответствует или превосходит, они могут вновь обратиться к тому же производителю услуг.

Рис. 3.

2. Интервальная модель качества услуг «Автоцентр Пулково»

Основные интервалы (расхождения):

Первое расхождение в описываемой модели отражает незнание ожиданий потребителей и происходит из-за различия между потребительскими ожиданиями и представлением о них персонала «Автоцентр Пулково».

Второе расхождение возникает вследствие установления «Автоцентр Пулково» стандартов качества услуг, не отражающих действительные требования, предъявляемые к ним.

Третье расхождение имеет место в том случае, если реально оказанная услуга существенно отличается от требуемой, вследствие неспособности или нежелания персонала «Автоцентр Пулково» выполнить ее в соответствии с установленными требованиями.

Четвертое расхождение возникает, если обещания, данные «Автоцентр Пулково» потребителям, не соответствуют действительности.

Пятое расхождение складывается из того, что восприятие предоставляемой потребителем услуги не соответствует его ожиданиям.

Первые четыре расхождения приводят к возникновению пятого — потребитель ожидает одного, а получает, по его мнению, другое. На восприятие потребителей влияют многие факторы: вербальное общение, личные потребности, прошлый опыт и обслуживающая «Автоцентр Пулково». Пятое расхождение наиболее важно, поскольку потребитель считает: если он получил меньше, чем ожидал, то он будет сильно разочарован. И наоборот, если, по мнению потребителя, услуга превосходит его ожидания, то это не только его устраивает, но и восхищает.

Система 5 S

Система 5 S — это пять простых принципов рациональной организации рабочего пространства, соблюдая которые, можно извлечь максимальную выгоду от имеющихся ресурсов. Система 5 S — это устранение потерь за счет активного вовлечения работающих в процесс непрерывного совершенствования. Значение системы 5S имеет философский характер, поскольку 5S направлено не только на устранение напрасных действий (прямой эффект): напрасные движения в поисках предметов, напрасная повторная подготовка из-за ненайденных предметов, напрасная трата времени на извлечение необходимых предметов, напрасное использование пространства для хранения ненужных предметов, напрасные движения для устранения ненужных предметов.

Система 5S через повышение способности к самосовершенствованию приводит к осознанию путей улучшения (косвенный эффект): массовое усвоение основ «5S2 в рамках всеобщего движения за осуществление указанного принципа — радикальное средство для снижения затрат. В ходе реализации принципа пяти S воспитывается тщательное отношение к предметам, что является основой мировоззрения для осуществления деятельности по снижению себестоимости.

Основные моменты деятельности по внедрению системы 5S:

создание комитета (совета) 5S и выборы лидеров на каждом рабочем месте;

осознание начала выполнения принципов 5S;

контроль выполнения 5S с использованием списка объектов проверки;

поддержание порядка, чистоты и уборки;

фиксация непрерывных улучшений с использованием, например, принципа фотосъемки контрольных точек.

Рис. 3.3 Порядок осуществления метода съёмки контрольных точек

Метод съемки контрольных точек заключается в использовании сводной таблицы, вывешенной на стенде для объявлений, на которую наклеиваются в хронологическом порядке фотографии, наглядно демонстрирующие, какие недостатки имеются в настоящее время, и каким образом изменяется положение на объекте. Порядок осуществления метода съёмки контрольных точек приведен на рисунке 3.

3.

Система общего производительного обслуживания оборудования «Автоцентр Пулково»

Система общего производительного обслуживания оборудования (ТРМ) — обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала. Целью ТРМ является реализация на «Автоцентр Пулково» предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы.

Средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь. Самой главной отличительной особенностью ТРМ является самостоятельное техническое обслуживание оборудования сервисного центра «Автоцентр Пулково» операторами, без чего невозможно реализовать принцип «О своем оборудовании забочусь сам». Кроме того, как видно из определения ТРМ, одна из основ этой системы — стремление свести различные потери из-за простоев оборудования к нулю, так называемое, «стремление к нулю».

Система Кайдзен Система Кайдзен основана на научном подходе: сначала производится анализ отдельных элементов процесса, а затем предлагаются пути их улучшения. Бережливое производство пронизано идеей Кайдзен или непрерывного улучшения — небольших, постепенных и последовательных изменений, предпринимаемых постоянно и оказывающих положительное воздействие на общее состояние производства. Все методы бережливого производства базируются на Кайдзен; непрерывное совершенствование — вот основа методов улучшения производственного процесса.

Кайдзен предусматривает осмысленное отношение к выполнению операций и требует определённого времени для того, чтобы научиться осознанно выбирать лучшие методы работы. Для анализа идей по улучшению производства необходимо использовать новые инструменты.

Следовательно, хотя инновации могут коренным образом изменить стандарт достижимых показателей, их уровень будет снижаться, если не заниматься постоянным пересмотром и совершенствованием нового стандарта .

Поэтому любая инновация должна подкрепляться Кайдзен, чтобы поддерживать достигнутый уровень и продолжать совершенствование, как это наглядно демонстрирует рисунок 3.4 применительно к системе улучшений бизнес-процессов на различных уровнях: мега-, макро-, и микропроцессы управления в организации.

Рис. 3.

4. Система Кайдзен «Автоцентр Пулково»

Следует особенно отметить психологические аспекты системы Кайдзен. При реализации стратегии кайдзен задействовано по принципу Парето -Джурана 80−95% персонала, при инновационном подходе- 20−5%.

Важная особенность кайдзен — это требование от всех и каждого личных усилий. Менеджменту приходится прилагать сознательные и постоянные усилия для поддержания духа совершенствования.

В центре внимания кайдзен находится скорее процесс, чем результат. Сильная сторона японского менеджмента — успешная разработка и применение системы, которая признает цели, делая акцент на средства .

Кайдзен требует от руководства значительных затрат времени и сил, которые нельзя заменить вливаниями капитала. Вкладывать в кайдзензначить вкладывать в людей. Таким образом, Кайдзен ориентирован на человека, а инновации — на технологию и деньги.

Система 20 ключей.

Система 20 ключей — инструмент для оценки эффективности работы «Автоцентр Пулково», включающий совокупность различных методов реализации постоянных улучшений и усовершенствований, внедряемых компаниями-лидерами. Другими словами, это бенчмаркинговый инструмент, при помощи которого процесс исследования и оценки эффективности работы компании существенно упрощается.

Согласно этой системе, «Автоцентр Пулково» оценивает собственную организацию 20 ключей (каждый из которых — фактор, имеющий критическое значение для ее функционирования) по 5-бальной системе. Путем определения на каком уровне «Автоцентр Пулково» находится в каждом из 20 ключей, идентифицируются ее слабые места. Как показывает практика, организации, внедряющие эту систему, обычно обнаруживают, что из максимально возможных 100 очков (20 ключей х 5 баллов), они не достигают и 30. После этого компания реализует определенные мероприятия по усовершенствованию и развитию выявленных слабых направлений.

Особенностью «Системы 20 ключей» является то, что она не просто представляет совокупность лучших мероприятий и методов по усовершенствованию, а обеспечивает их интеграцию в одно взаимосвязанное целое. Результатом такой интеграции является эффект синергии: 20 ключей настолько тесно взаимосвязаны, что усовершенствование в одном ключе автоматически приводит к усовершенствованию в остальных 19. Основные принципы внедрения представлены на диаграмме взаимосвязей 20 ключей (рис.

3.5).

Рис. 3.

5. Диаграмма взаимосвязей «20 ключей» «Автоцентр Пулково»

1 — Чистота и организация

2 — Оптимизация системы управления целями

3 — Работа коллектива по внедрению улучшений

4 -Сокращение запасов и времени на выполнение заказа

5 — Быстрый переход к продажам и обслуживанию новых автомобилей

6 — Производственный функционально-стоимостной анализ

7 — Безмониторинговый процесс обслуживания оборудования Сервисного Центра «Автоцентр Пулково»

8 — Интегральная система качества

9 — Эксплуатационная надежность оборудования

10 — Контроль времени и дисциплина

11 — Система управления качеством

12 — Управление временем обслуживания

13 — Устранение потерь

14 — Стимулирование работников к внедрению улучшений

15 — Универсальность навыков и перекрестное обучение

16 — Самопланирование деятельности персонала

17 — Контроль производительности труда

18 — Использование информационных систем

19 — Рациональное использование энергии и материалов

20 — Оценка передовых и используемых «Автоцентр Пулково» технологий Для проведения мониторинга приказом по «Автоцентр Пулково» создается рабочая группа, в которую включаются компетентные специалисты. Рабочая группа осуществляет измерение процесса, в ходе которого определяет все недостатки действующего процесса, устраняет их и дорабатывает процесс до достижения необходимых характеристик.

Контроль проводятся на соответствие требованиям, установленным в соответствующих НД, договорах. Контроль включает контроль реализуемого товара, производимой продукции и оказанной услуги, который осуществляет руководитель подразделения. По результатам контроля руководитель подразделения подписывает акт выполненных работ.

Цель управления несоответствующим товаром, продукцией и услугой в «Автоцентр Пулково» состоит в том, чтобы исключить несоответствующего товара, продукции и услуги и снизить потери общества, вызванные данным товаром, продукцией и услугой. Управление несоответствующим товаром, продукцией и услугой включает в себя: идентификацию, оценку несоответствия, документирование, регистрацию и уведомление заинтересованных лиц. Ответственность за управление несоответствующим товаром, продукцией и услугой несут руководители подразделений.

Для получения полной, точной и достоверной информации об эффективности функционирования СМК «Автоцентр Пулково» постоянно ведется работа по сбору, идентификации, регистрации, обработке и хранению данных, касающихся деятельности общества:

данных о выявленных несоответствиях и поступивших рекламациях (журналы несоответствий и рекламаций);

данные (результаты) внешних и внутренних аудитов;

данных о квалификации и подготовке персонала «Автоцентр Пулково» (личные дела);

планов, отчетов о деятельности подразделений «Автоцентр Пулково»;

предложений и замечаний по деятельности «Автоцентр Пулково», поступивших от потребителей и персонала общества;

данных об товарах, продукции и услуги (результаты контроля);

данных об изменениях НД на товары, продукцию и услуги;

данных об изменениях процессов (документы СМК, РИ и т. д.);

данных об изменениях законодательства, нормативных правовых актов, касающихся деятельности «Автоцентр Пулково»;

данных об изменениях на рынке (данные маркетинга);

данных о партнерах и поставщиках;

данных об используемых ресурсах.

Собранные данные периодически обрабатываются и представляются на анализ Директору «Автоцентр Пулково». При анализе устанавливаются:

проблемы (имеющиеся и потенциальные) в деятельности «Автоцентр Пулково» О, их причины и источники;

необходимость, направление (объекты) и способы (методы) проведения КД и ПД;

степень удовлетворенности потребителей;

тенденции в сфере деятельности «Автоцентр Пулково»;

возможности и направления улучшений деятельности «Автоцентр Пулково» и т. д.

Для обеспечения максимальной удовлетворенности потребителей, а также повышения показателей деятельности «Автоцентр Пулково» (доходов и т. п.), в «Автоцентр Пулково» постоянно планируются и реализуются процессы (мероприятия), способствующие непрерывному улучшению СМК путем:

установления политики и целей в области качества (планирование);

выполнения установленных целей и задач (действие);

обучения персонала вопросам управления качества;

регулярного проведения аудитов и анализа процессов (проверка);

разработки и осуществления КД и ПД (улучшение).

Целью проведения корректирующих действий является анализ, устранение причин выявленных несоответствий и исключение возможности их повторного появления. Целью проведения предупреждающих действий является анализ, устранение причин потенциальных несоответствий и исключение возможности их появления.

3.

3. Описание улучшения показателей качества

Основные критерии эффективности и результативности процессов СМК «Автоцентр Пулково»:

снижение количества претензий и рекламаций;

снижение количества несоответствий;

снижение издержек;

повышение уровня показателей качества товаров, продукции и услуг;

уменьшение себестоимости;

улучшение финансового состояния общества (увеличение доходов, прибыли, рентабельности и т. п.);

уменьшение несогласованности между подразделениями и работниками общества.

Рис. 3.

6. Пять ключевых факторов, влияющих на удовлетворенность клиента «Автоцентр Пулково»

Как говорят классики менеджмента — если не можешь измерить параметры процесса, очень сложно управлять этим процессом. Поэтому при внедрении ТРМ очень важно начинать с количественного измерения потерь, которые интегрально характеризует коэффициент общей эффективности оборудования (ОЕЕ). ОЕЕ — это показатель системы всеобщего ухода за оборудованием, отражающий степень эффективности его использования. ОЕЕ равен произведению трех составляющих:

производительность — количество ремонтных операций, которое может быть произведено рабочим или единицей оборудования «Автоцентр Пулково» за определенный промежуток времени;

готовность оборудования — сравнение времени, в течение которого производится работа и номинального времени;

качество — сравнение общего количества ремонтных операций, произведенных за период времени и количества операций, отвечающих требованиям потребителей «Автоцентр Пулково».

Измерение ОЕЕ позволяет узнать, какие именно потери снижают эффективность использования оборудования «Автоцентр Пулково». Регулярно отслеживая ОЕЕ, можно выявить закономерности и тенденции, вызывающие проблемы в функционировании оборудования. Кроме того, измерение этого показателя дает возможность увидеть результаты действий по улучшению использования оборудования.

Измерением и улучшением ОЕЕ должны заниматься рабочие «Автоцентр Пулково». Операторы хорошо знают особенности функционирования оборудования, поэтому они лучше всего понимают, каким образом следует совершенствовать работы станков. Сбор данных для расчета показателей ОЕЕ должен проводить рабочий персонал, эксплуатирующий данное оборудование «Автоцентр Пулково».

Основные методы обеспечения эффективности и результативности процессов СМК «Автоцентр Пулково»:

постоянное обучение персонала всех уровней предприятия вопросам, связанным с управлением качеством (курсы повышения квалификации, техническая учеба и т. д.);

применение механизма мотивации, где используются критерии по качеству;

периодический контроль и анализ процессов со стороны высшего руководства;

привлечение всего персонала к решению вопросов управления качеством (путем обсуждения вопросов качества на всех уровнях общества с использованием метода мозгового штурма, проведения конкурсов на лучшие идеи и т. п.)

информирование всего персонала о деятельности общества (информационные стенды, систематическое проведение планерок и т. д.).

Выводы Для принятия оптимальных решений по улучшению деятельности общества большое значение имеют результаты измерений (контроля) и анализа показателей качества реализации товаров, производства продукции, оказываемых услуг и процессов, осуществляемых в «Автоцентр Пулково».

Поэтому процессы контроля, анализа и улучшения регламентируются в документах СМК «Автоцентр Пулково».

В качестве показателя эффективности СМК «Автоцентр Пулково» применяется оценка степени удовлетворенности потребителей. Ответственность за сбор и анализ информации об удовлетворенности потребителей несут руководители структурных подразделений. Внутренний аудит качества реализации товаров, производства продукции и оказываемых услуг и процессов, осуществляемых в «Автоцентр Пулково», проводится для регулярной проверки того, насколько деятельность и результаты в области качества согласуются с запланированными.

Для подтверждения способности процессов, осуществляемых в «Автоцентр Пулково», обеспечивать запланированное качество реализации товаров, производства продукции и оказываемых услуг, в «Автоцентр Пулково» проводятся мониторинг (исследования и анализ) и измерения этих процессов: анализируется наличие необходимых этапов осуществления процессов (соответствие требованиям НД, документов СМК); оценивается продолжительность процессов и их этапов (сопоставляется с НД); оценивается степень использования ресурсов (оборудования, работников, НД и т. д.); оцениваются установленные требования к квалификации исполнителей процессов (ДИ).

Заключение

«Автоцентр Пулково» — крупнейший дилерский центр Volkswagen (Фольксваген) на Северо-Западе России построен с соблюдением корпоративных стандартов концерна Volkswagen. «Автоцентр Пулково» предлагает: шоу-рум на 20 автомобилей; Сервисный Центр, оснащенный самым современным ремонтно-диагностическим и малярно-кузовным оборудованием; оригинальные запчасти и аксессуары, интернет-кафе, моечный и стояночный комплексы; отдел кредита, лизинга, страхования; зачет автомобилей, тест-драйвы.

«Автоцентр Пулково» имеет как финансовые так и управленческие ресурсы для совершенствования системы качества.

Маркетинговая среда деятельности «Автоцентр Пулково» в большой мере зависит от поставщиков и покупателей. Основными конкурентами «Автоцентр Пулково» являются современные качественные автоцентры города, предлагающих услуги в соразмерной ценовой категории. Можно сделать вывод, что система менеджмента качества «Автоцентр Пулково» удовлетворяет современным требованием рынка и обеспечивает конкурентоспособность. Но в соответствии с принципом непрерывного улучшения данная система должна быть динамично, а следовательно нуждается в совершенствовании.

Сейчас перед руководством «Автоцентр Пулково» стоит проблема выбора интегральной СМК которая бы совместила две подсистемы проанализированных в первой главе данного диплома. Следовательно, направление совершенствования СМК совмещение требований ISO 9001:

2008 (СМК), систему экологического менеджмента на базе требований ISO 14 001:

2004 (СЭМ), систему менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда на базе требований OHSAS 18 001:

2007(СМПБОТ). Проведем выбор характера проекта по внедрению систем менеджмента в соответствии с двумя базовыми вариантами.

Вариант № 1. Последовательное, независимое и нескоординированное внедрение трех локальных систем СМК «Автоцентр Пулково».

Вариант № 2. Внедрение интегрированной системы менеджмента (ИСМ) в соответствии с моделью, принципами и требованиями к интеграции «Автоцентр Пулково».

Выводы по результатам выбора варианта СМК для «Автоцентр Пулково»:

Количество сотрудников, непосредственно занятых в проекте, в варианте 2 (Внедрение интегрированной системы менеджмента) сокращается на две штатные единицы с одновременным уменьшением времени реализации проекта на 16 месяцев (50%) по сравнению с вариантом 1, предусматривающим последовательное внедрение локальных систем менеджмента;

Экономия финансовых средств, затраченных на фонд заработной платы в варианте 2, составляет 23,53% по сравнению с вариантом 1;

Количество документов, разрабатываемых в ходе проекта, в варианте 2 (Внедрение интегрированной системы менеджмента) сокращается на 55% по сравнению с вариантом 1, предусматривающим внедрение локальных систем менеджмента. Данное обстоятельство свидетельствует о снижении риска увеличения уровня бюрократии в интегрированных системах менеджмента;

Экономия финансовых средств, затраченных на оплату консультационных услуг, в варианте 2 составляет 15,52% по сравнению с вариантом 1;

Продолжительность сертификационного аудита интегрированной системы менеджмента сокращена на 7 человеко-дней (17,9%) по сравнению с продолжительностью сертификационного аудита по трем локальным системам менеджмента;

Экономия финансовых средств, затраченных на оплату сертификационных услуг, в варианте 2 составляет 19,02% по сравнению с вариантом 1.

Суммарная экономия финансовых средств, затраченных на разработку, внедрение и сертификацию интегрированной системы менеджмента (Вариант № 2)по сравнению с разработкой, внедрением и сертификацией трех локальных систем менеджмента (Вариант 1) составила 1 331 600 рублей или 21,48%.

Полученная оценка позволяет утверждать о безусловном экономическом эффекте от интеграции систем менеджмента, и может быть использована в качестве весомого аргумента для принятия решений в пользу внедрения интегрированной системы менеджмента.

Для принятия оптимальных решений по улучшению деятельности общества большое значение имеют результаты измерений (контроля) и анализа показателей качества реализации товаров, производства продукции, оказываемых услуг и процессов, осуществляемых в «Автоцентр Пулково».

Поэтому процессы контроля, анализа и улучшения регламентируются в документах СМК «Автоцентр Пулково».

В качестве показателя эффективности СМК «Автоцентр Пулково» применяется оценка степени удовлетворенности потребителей. Ответственность за сбор и анализ информации об удовлетворенности потребителей несут руководители структурных подразделений. Внутренний аудит качества реализации товаров, производства продукции и оказываемых услуг и процессов, осуществляемых в «Автоцентр Пулково», проводится для регулярной проверки того, насколько деятельность и результаты в области качества согласуются с запланированными.

Для подтверждения способности процессов, осуществляемых в «Автоцентр Пулково», обеспечивать запланированное качество реализации товаров, производства продукции и оказываемых услуг, в «Автоцентр Пулково» проводятся мониторинг (исследования и анализ) и измерения этих процессов: анализируется наличие необходимых этапов осуществления процессов (соответствие требованиям НД, документов СМК); оценивается продолжительность процессов и их этапов (сопоставляется с НД); оценивается степень использования ресурсов (оборудования, работников, НД и т. д.); оцениваются установленные требования к квалификации исполнителей процессов (ДИ).

Список литературы

Аблатыпов Т. Потребитель выбирает качество / Т. Аблатыпов, Д. Бадретдинова // Охрана труда и соц. страхование. — 2012. — N 1. — С.54−57.

Анттила Ю. Кризисы предприятий: угрозы и новые возможности для менеджмента качества / пер. А. Раскина // Стандарты и качество. — 2010. — N 3. — С.50−53.

Астафьев С. Роль общественного самоуправления в сфере качества продукции и услуг // Стандарты и качество. — 2012. — N 7. — С.64−66.

Афанасьева М. В. Качество экономики и отраслевые цены // Микроэкономика. — 2009. — N 6. — С.266−274.

Бережнов Г. В. Безопасность как фактор повышения конкурентного потенциала качества / Г. В. Бережнов, И. В. Саблина // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 13. — С.14−20.

Булохова Т. Управленческий учет затрат на качество на предприятиях железнодорожного транспорта // Стандарты и качество. — 2011. — N 5. — С.60−63.

Демакова Е. А. Качество продукции как объект мониторинга закупок для государственных нужд / Е. А. Демакова, Н. А. Егорова // Стандарты и качество. — 2012. — N 6. — C.50−53.

Копосов А. С. Применение контент-анализа для оценки качества продукции // Методы менеджмента качества. — 2011. — N 2. — С.42−45.

Лебедев С. Н. Профессиональный подход к качеству и управлению качеством // Соц.-гуман. знания. — 2010. — N 6. — С.243−252.

Лещанкина Е. Менеджмент качества: результативность и эффективность // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 11. — С.65−73.

Лысова М. А. Формирование потребительского качества продукции / М. А. Лысова, Н. А. Грузинцева, Б. Н. Гусев // Методы менеджмента качества. — 2011. — N 12. — С.34−38.

Магомедов Ш. Качество потребляемой продукции — показатель качества жизни // Маркетинг. — 2011. — N 4. — С.3−13.

Марков, О. Д. Автосервис. Рынок — автомобиль — клиент. — М.: Транспорт, 2009. — 270 с.

Международные стандарты: Управление качеством продукции. ИСО 9000 ИСО 9004, ИСО 8402 // Государственная система стандартизации (сборник) Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2008. — 479с.

Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2009. — 264 с.

Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э. М. Коротков, А. А. Беляев, М. Б. Жернакова и др.: ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА — М., 2011. — 224с.

Мороз, С. М. Комментарий к ГОСТ Р 51 709 — 2001 «Автотранспортные средства. Требования к техническому состоянию и методам проверки». — М.: Транспорт, 2008.-240с.

Муратов А. Конвергенция управленческих концепций: контроллинг и менеджмент качества // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 1. — С.13−19.

Панова А. С. Качество товаров, работ, услуг как правовая категория // Журн. рос. права. — 2010. — N 10. — С.79−85.

Перевощиков Ю. Проблема исчисления качества продукта / Ю. Перевощиков, В. Беляков // Экономист. — 2009. — N 12. — С.60−69.

Петров Н. И. Качество наших машин // Стандарты и качество. — 2012. — N 2. — С.104−109.

Окрепилов В.В., Иванова Г. Н. Стратегия формирования системы качества на основе стандартов ИСО 9000: (Препринт)/ Центр испытаний и сертификации. — СПб: Изд-во: СПбУЭФ, 2008. — 427 с.

Разумов-Раздолов К. Л. Качество деятельности — комплексная характеристика развития предприятия // Стандарты и качество. — 2011. — N 10. — С.76−79.

Римингтон Р. От обеспечения качества к созданию ценности: взаимодействие факторов качества, производительности и риска / пер. с англ. Ю. Смиренской // Методы менеджмента качества. — 2011. — N 3. — С.4−10.

Розенталь О. М. Стандарты и качество оценки соответствия / Розенталь О. М., Хохлявин С. А. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 237с.

Ротенберг, Р. В. Основы надежности системы водитель — автомобиль — дорога — среда.- М.: Машиностроение, 2007. — 216 с.

Савин К. Н. Качество — главный приоритет России в ее будущем // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 7. — С.8−10.

Савин К. Н. Качество как национальная идея России: эволюция, законы, направления и перспективы / Савин К. Н., Сизикина Т. А. // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 2. — C.10−13.

Салимова Т. Стратегическое планирование в системе менеджмента качества / Т. Салимова, Е. Савелова // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 3. — С.70−74.

Сайт «Автоцентр Пулково»:

http://www.vw-pulkovo.ru

Стандартизация и сертификация в сфере услуг /под ред. А. В. Ракова. — М.: Мастерство, 2010.

— 208 с Сизикин А. Ю. Ноосферное качество как фундаментальный базис устойчивого развития экономики // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 22.

— С.36−40.

Скворцов Т. П. Концепция адаптивного управления качеством производства по системным рискам // Стандарты и качество. — 2012. — N 9. — С.82−86.

Сухарева Е. Оценка качества торговых услуг // Маркетинг. — 2011. — N 3. — С.41−57.

TQM — ХХI. Проблемы, опыт, перспективы/ Под ред. В. Л. Рождественского В.А.Качалова.

М.: Изд АТ, 2004, Вып. 6. — 311 с.

Управление автосервисом: учеб. пособие Пол. ред. Л. Б. Миротипа, М.: Экзамен, 2010. — 320 с.

Шабарина Т. Качество в сфере услуг: как его измерить? // Стандарты и качество. — 2010. — N 1. — С.78−80.

Филиппов И., Чечель А. Россия рулит// Ведомости. — 2012. — 12 июля Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан Б.

— М.: БИНОМ. Лабораторя знаний, 2010. — 541 с.

Юрасова М. В. Современные подходы к управлению качеством // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

18. Социология и политология. — 2011. — N 1. — С.112−125.

Приложения

Приложение 1

Методику оценки патологичности менеджмента, разработанной проф. А. Н. Цветковым по материалам исследования проф. А. И. Пригожина.

Согласно этой методике, патологией менеджмента является причина стойкого недостижения организацией поставленных целей. Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А. И. Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии.

1). Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.

Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению Модель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.

2). Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей

2. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур

3. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур

4. Более половина времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур

3). Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1.Ориентация только на собственные цели и интересы

2.Ориентация в основном на собственные цели и интересы

3. Ориентация в основном на цели организации

4. Полная ориентация на цели организации

4). Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1.Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)

2.Поощрение выражается в назначении на руководящую должность

3.Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность

4.Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры

5). Конфликт с переходом на личности. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Все конфликты сопровождаются переходом на личности

2. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности

3. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия

4. Все конфликты происходят без перехода на личности

6). Управленческая алчность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1.Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным

2. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным

3. Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным

4. Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму

7). Угроза статусу. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу

2. Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы

3. Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы

4. Угроза статусу отсутствует

8). Информационная фобия. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Менеджер скрывает от членов команды максимум информации

2. Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации

3. Менеджер в основном доверяет членам своей команды

4. Менеджер полностью доверяет членам своей команды

9). Бессубъектность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться

2. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться

3. В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться

4. В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться

10). Бюрократическая инновация. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер

2. В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять

3. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично

4. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры

11). Преобладание личных отношений над служебными. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям. Отдать предпочтение личным отношениям — означает, например, сделать что-то для приятеля, отказав в том же «нейтральному» сотруднику.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями

12. Дублирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами

2. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности

3. Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности

4. Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей

13). Игнорирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер соблюдает субординацию. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Например, нарушением является обращение с уровня директора предприятия на уровень начальника участка. Грамотный менеджер этого делать не должен: он должен обратиться к начальнику цеха, а тот уже будет воздействовать на начальника участка.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью

2. Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь

3. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь

4. Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь

14). Демотивирующий стиль руководства. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени наказания превалируют над поощрениями. Демотивирующий стиль управления проявляется, когда наказания преобладают.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление

2. Наказаний больше, чем поощрений

3. Поощрений больше, чем наказаний

4. Управление основано только на поощрениях

15). Аппаратный прессинг при принятии решений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т. п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений Аппарат частично выходит из-под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений Аппарат полностью выходит из-под контроля и активно лоббирует принятие решений

16). Приверженность пассивному риску. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть».

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности Менеджер не стремится упускать возможности Менеджер стремится реализовывать новые возможности Менеджер активно ищет и реализует новые возможности

17). Приверженность количественному росту. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент организации ориентируется на качественный рост. Качественный рост — это развитие. Развитие — это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения

18). Гиперинновационность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени инновации носят «разумный характер», являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных действий.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе Инновация базируется на логике развития объекта инновации Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ

19). Антиинновационное поведение. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени негативным является отношение к инновациям.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем поведения Инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действий Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус Инновации воспринимаются как возможности развития

20). Легизм. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех. Например, пункт Устава вуза о праве студентов на апелляцию по выставленным оценкам способен парализовать работу вуза и поставить под сомнение его существование.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность При создании нормативных документов неоднозначность допускается умышленно Нормативные документы создаются с целью их неоднозначного толкования.

Приложение 2

Вспомогательные процессы

Приложение 3

Модель системы менеджмента качества

Приложение 4

Адаптированная схема механизма управления качеством к современным условиям

Приложение 5

Концепция TQM

ров Н. И. Качество наших машин // Стандарты и качество. — 2012. — N 2. — С.104−109.

ров Н. И. Качество наших машин // Стандарты и качество. — 2012. — N 2. — С.104−109.

ров Н. И. Качество наших машин // Стандарты и качество. — 2012. — N 2. — С.104−109.

ров Н. И. Качество наших машин // Стандарты и качество. — 2012. — N 2. — С.104−109.

Филиппов И., Чечель А. Россия рулит// Ведомости. — 2012. — 12 июля

Петров Н. И. Качество наших машин // Стандарты и качество. — 2012. — N 2. — С.104−109.

Филиппов И., Чечель А. Россия рулит// Ведомости. — 2012. — 12 июля

Филиппов И., Чечель А. Россия рулит// Ведомости. — 2012. — 12 июля