Данные цели детализируем с помощью дерева целей по 4 ключевым направлениям (рисунок 3.6).Нижний уровень дерева и представляет собой мероприятия, необходимые к внедрению в деятельности ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ». Весь спектр современных методов управления лежит между двумя пределами: реактивное управление (когда планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или в их процессе — т. е. реакция на текущие события) и целевое управление (требует наличия плана решения проблем всех возможных событий). Очевидно, что управление эффективнее, когда усилия управляющего направлено на цели и результаты. Рисунок 3.6 Дерево целей ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ"Целевое управление — профессиональный подход, ориентированный на конечный результат, позволяющий установить:
что должно быть сделано, с определением степени значимости работ;
как должно быть сделано (программа или план)
когда это должно быть сделаносколько это будет стоитькакие параметры работ считаются удовлетворительнымичто сделано для достижения целикакие и когда следует предпринять корректирующие действия
Управление по целям основано на идее выделения самых главных целей фирмы, при этом устанавливается персональная ответственность за осуществление к сроку всех необходимых шагов и достижение целей. В таблице 3.6 представлены основные характеристики системы целевого управления ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ». Таблица 3.6Система достижения целей ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ"Цель
УровеньВклад цели, %Критерии достижения
Сроки достижения
Ответственное лицодостижение лидерства на рынке 1100
Максимальная доля рынка3−5 лет
Генеральный директоррасширение доли рынка, в т. ч. 250Ежегодный рост рынка на 10−15%3−5 лет
Генеральный директорРазработать и внедрить эффективную маркетинговую стратегию320Разработанная стратегия и мероприятия по ее внедрению1 год
Генеральный директорПовышение конкурентоспособности предприятия310Отсутствие рекламацийпостоянно
СотрудникиРазработка новых средств продвижения и обслуживания320Разработанная система продвижения1 год
Генеральный директордостижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг215Увеличение количества заказов до 30% в годежегодно
СотрудникиДоля постоянных клиентов выше 40%35Доля постоянных клиентов выше 40%1−2 год
СотрудникиДоля крупных клиентов выше 30%35Доля крупных клиентов выше 30%1−2 год
СотрудникиРасширение ассортимента услуг35Введение новых услуг и работежегодно
Генеральный директор
Рост рентабельности до 20%215Уровень рентабельности 20%3−5 лет
Генеральный директорОбеспечить рентабельность активов от 10%33рентабельность активов от 10%3−5 лет
Генеральный директорРост выручки ежегодно на 15−30%310Прирост выручки не менее 15%ежегодно
Генеральный директор, специалистыСокращение доли затрат до 70%32Доля затрат в 70%3−5 лет
Генеральный директор, специалистысоздание эффективной системы развития и стимулирования персонала220Повышение лояльности и удовлетворенности сотрудников 1−2 года
Генеральный директорСнижение текучести кадров 35Уровень текучести 5%1−2 года
Генеральный директорРазвитие нематериальных стимулов персонала35Действующая система нематериального стимулирования1 год
Генеральный директорпостоянное повышение квалификации310Новая оргструктура проектного типа1 год
Генеральный директор
Достижение данных целей малозатратно и направлено на интенсификацию усилий генерального директора и всего персонала. Оптимальная организационная структура, соответствующая динамичным изменениям внешней среды, способна решить следующие задачи: координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса. Своевременная корректировка структуры способствует повышению эффективности деятельности предприятия, а обоснованный выбор организационной структуры в значительной мере определяет стиль управления и качество трудовых процессов. Организационные структуры предприятий, схожих по размерам, сферам деятельности и т. п., также достаточно похожи. При этом на генеральном директоре лежит слишком большая ответственность за достижение практически всех целей предприятия, что не является правильным и эффективным. Поэтому необходимо пересмотреть структуру предприятия с целью передачи части ответственности директора на соответствующих сотрудников. Для полноценной функциональной работы не хватает дополнительных звеньев: — Заместителя либо помощника генерального директора по стратегическому и маркетинговому планированию, так как в настоящее время такая работа практически не ведется;
— выделение отдельной службы закупки и доставки товаров;
— выделения в системе бухгалтерского учета системы управленческого учета для сбора и анализа данных для принятия управленческих решений. Для постановки системы стратегического управления предприятиям необходимо ввести должность заместителя директора по стратегическим вопросам, в чьи обязанности будет входить:
сбор и анализ информации для стратегического планирования на предприятии и принятия соответствующих управленческих решений;
— разработка стратегии предприятия совместно с директором и ведущими специалистами, включая маркетинговую стратегию. Для совершенствования коммерческой деятельности необходимо создание коммерческого отдела, выполняющего функции поиска и закупки товаров, разработки маркетинговой стратегии предприятия и других заявленных целей. Для обеспечения системы управления оперативной учетной информацией необходимо ввести должность бухгалтера-аналитика.Поэтому необходимо перестроить организационную структуру ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ» следующим образом (рисунок 3.7). Данная структура остается линейно-функциональной, но введение новых должностей и поиск соответствующих сотрудников приведет к повышению эффективности управления магазином. Рисунок 3.
7. Оптимизированная организационная структура ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ"Часть полномочий генерального директора по разработке стратегии и обеспечению стратегического управления и маркетинговых задач предприятия перекладывается на заместителя — коммерческого директора, в том числе разработка плана маркетинговых мероприятий на целевом рынке, охватывающего использование всех составляющих комплекса маркетинга (продукт, цена, распределение, стимулирование), в соответствии с принятыми стратегическими решениями. Грамотное, профессиональное выполнение аналитической функции маркетинга в рамках мониторинга внешней среды и проведения маркетинговых исследований выводит предприятие в такие стратегические зоны хозяйствования в условиях конкурентного рынка, где достижение поставленных целей становится возможным с минимальной степенью риска и с большей определенностью, то есть обеспечивает преуспевающую позицию. Также предлагается переквалифицировать бухгалтера для выполнения аналитических функций, что потребует постановки системы управленческого учета на предприятии. Создание на предприятии системы управленческого учета практически невозможно без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета, что позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения, да и наконец, просто определения системы управленческой отчетности подразделения. В общем виде схема генерации управленческого учета представлена на рисунке 3.
8. Рисунок 3.
8. Построение системы управленческого учета в ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ"Из рисунка видно, что в основе управленческого учета лежат три источника: Технология бизнеса в целом; Учетная политика предприятия и правила бухучета;
Нормативная база конкретного вида бизнеса. На их основе формируется собственно управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных с учетом конкретной управленческой задачи. После завершения процесса формирования управленческого учета формируется «внешний интерфейс управленческого учета», состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем (трех составных частей): учета затрат (интерфейс с финансами) показателей деятельности (интерфейс с регулярным менеджментом) управленческих отчетов (интерфейс с системой принятия решений) При этом на предприятии большое место в управленческом учете занимает система учета затрат, т. е. формируются, прежде всего, данные об издержках производства. В дальнейшем возможно построение организационной структуры магазина не на линейно-функциональной, а на дивизиональной основе, предполагающую разделение персонала магазина не по сменам, а по ассортиментным группам. ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ», проведя запланированные мероприятия по изменению организационной структуры, маркетинговой политики и стратегии деятельности, получит в течение 2 лет большой эффект, в виде улучшения соотношения затрат и выручки, и повышения рентабельности деятельности как результата улучшения системы управления. Для формирования эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников в рамках выбранной общей стратегии ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ» необходимо вести работу по следующим направлениям:
организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;
— изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;
— профилактика конфликтных ситуаций;
— разработка системы поощрений сотрудников. Для организации обучения персонала необходимо разработать следующее:
1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик — компетенций — применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соответствующего мышления, личной эффективности менеджера.
2. Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:
Развитие на рабочем месте — получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;
Развивающие поручения — решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;
Участие в развивающих проектах — формирование проектных групп из сотрудников для достижения производственных целей и развития их потенциала;
Временные замещения — получение нового менеджерского опыта при временном исполнении обязанностей вышестоящего руководителя;
Обучение на опыте других (работа с наставником) — получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;
и др. Для изучения удовлетворенности персонала условиями труда и заработной платой, а также профилактики конфликтных ситуаций необходимо периодически проводить опросы (анкетирование) персонала по существующим методикам, и на основе их анализа делать соответствующие выводы. В рамках анализа удовлетворенности сотрудников была изучена система стимулирования труда в ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ». Для этого был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале. Отдельно проанализировав ответы руководителей и остальных сотрудников, были получены следующие средние оценки (таблица 3.7). Таблица 3.7 Оценка элементов стимулирования и мотивации труда в ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ"Элемент стимулирования
Среднее значение оценки по пятибалльной шкале
РуководителиСотрудники1. Решение социальных проблем4,54,52. Содержание труда 4,53,53. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним4,04,04. Заработная плата, материальные поощрения4,02,85.
Перспективы роста 3,52,76. Отношения в коллективе 4,54,57. Условия труда 4,54,08. Стиль и методы работы руководства 4,53,59. Информированность работников 4,53,0Средний балл4,33,6Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителями на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:
минимальными баллами оценены перспективы роста как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;
оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;
отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников и рабочих).Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников. Здесь предлагается выполнить следующие мероприятия:
Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости — поиск жилья. При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т. е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице, и именно в компании.
2. Изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:
основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должностинадбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку;
за выслугу лет: 5% после 3 лет работы в отеле, затем по 1% за каждый последующий год;
— коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативной смены (отдела), т. е. такую надбавку получает только одна смена (отдел) в месяц;
— премии из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять — за какие заслуги, результаты и т. д. была начислена именно эта премия. Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения (порядка 5%), предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий покупателей, и как следствие — получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом. Рассчитаем предположительный эффект от внедрения данных мероприятий в деятельность ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ» (таблица 3.8).Затраты:
заработная плата вновь принимаемых сотрудников ориентировочно составит 960 000 руб./годустановка 1С: Управляющий Стандарт = 21 500 руб.- проведение ежегодного тренинга для персонала — 35 000 руб.- затраты на новую систему оплаты труда составят 5% от ФОТ, т. е. 234 000 руб. Итого затрат на мероприятия — 1 250 500 руб. в год, из них разовые затраты 21 500 руб. При ожидаемом уровне выручки и затрат в 2012 году сумма чистой прибыли (кэш-фло операционной деятельности) составит 1399,9 тыс. руб., что превышает годовую стоимость затрат на мероприятия. Поэтому отсутствует необходимость в получении кредитных средств. Таблица 3.8Расчет показателей привлекательности мероприятий, тыс. руб. Показатели201 220 132 014
Выручка от реализации продукции13 212,615194,517 473,6Затраты11 526,013139,614 979,2Валовая прибыль1686,62 054,92494,5Налоги286,7349,3424,1Кэш-фло операционной деятельности1399,91 705,52070,4Расходы по проекту1250,51 229,01351,9Кэш-фло инвестиционной деятельности-1250,5−1229,0−1351,9Чистая прибыль149,4476,5718,5Баланс наличности1144,31 293,71770,2Баланс наличности на конец периода1293,71 770,22488,7Денежный поток149,4476,5718,5Дисконтированный денежный поток148,0467,8698,7Рентабельность продаж по валовой прибыли12,7713,5214,28Рентабельность продаж по чистой прибыли1,133,144,11Рост выручки и затрат на последующие годы планировался исходя из уровня инфляции и повышения эффективности деятельности предприятия. Проведение мероприятий в течение всего планируемого срока (кроме 2012 года, в котором планируется установить 1С: Управляющий) включает в себя только расходы по персоналу: тренинги, дополнительное стимулирование и т. п.Из таблицы видно, что при данных условиях ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ» повышает рентабельность собственной деятельности с 12,0% в 2012 году до 14,28%. в 2014 году, что говорит о результативности и эффективности предлагаемых мероприятий. Выводы по главе 3. Проведенный анализ эффективности системы управления изучаемого предприятия показал, чтосистема управления ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ» является малоэффективной. Практически отсутствует стимулирование персонала, повышение уровня его профессионализма, создание высокого уровня организационной культуры, помощь в быстрой адаптации новых сотрудников, оценочная работа по выявлению уровня управления и образования персонала для работы в магазине. Разработанная в процессе исследования система мероприятий для повышения эффективности системы управления ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ» является привлекательной с финансовой точки зрения, позволит предприятию выйти улучшить все показатели коммерческой деятельности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
Содержание процесса управления в основном, главном определяется качеством целеполагания, которое, в свою очередь, обусловлено тем, насколько в поставленных целях (сегодняшних, среднесрочных, стратегических) наиболее точно и полно выражены коренные потребности и интересы всего общества, его отдельных социальных групп, определяющие мотивы поведения людей. Воздействие целеполагания на жизнедеятельность людей будет тем сильнее, чем в большей мере поставленные цели затрагивают интересы личности, каждого человека, его ценности, убеждения, мировоззрение, коренные жизненные интересы (экономические, социальные, политические, духовно-культурные).Именно поэтому многие ученые, занимающиеся проблемами управления, считают его сегодня главным средством воздействия одного человека на другого, возбуждения его активности систему стимулирования к деятельности (экономической, политической, социальной и т. п.). Стимулы есть движущая сила и причина активности. Они могут быть внешними и внутренними, позитивными и негативными, объективными и субъективными, материальными и духовными, осознанными и неосознанными. Но в любом случае стимул — источник пробуждения человеческой энергии.
Поэтому, создавая систему стимулирования, т. е. представления каких-либо жизненных гарантий по результатам активных действий в соответствии с поставленной целью, можно эффективно управлять социальными процессами, социальным поведением. Поэтому управление — это особый вид профессиональной деятельности, который не сводится только к достижению целей системы, организации, но и представляет собой средство поддержания целостности любой сложной социальной системы, ее оптимального функционирования и развития. Проведенный в работе анализ деятельности ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ» показал, что предприятие, занимающееся оптовой и розничной торговлей товарами потребительского назначения, достаточно давно и успешно ведет свою деятельность. По состоянию на 1 января 2011 г. у предприятия отсутствуют убытки. На начало года предприятие испытывало недостаток собственных оборотных средств, но в результате предпринятых мер по привлечению средств достигнут излишек средств в обороте 39,4 тыс. руб. Это создало условия для досрочного погашения кредита. Способность предприятия своевременно погашать свои обязательства характеризуется его ликвидностью. По данным предприятия можно сказать, что ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ» является ликвидным, платежеспособным и кредитоспособным.
Внешние факторы, анализ влияния которых был также проведен в работе, достаточно благоприятны для развития ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ», имеется достаточно возможностей и развитый потенциал предприятия, конкурентная позиция предприятия средняя. Анализ системы управления данного предприятия показал, что она является малоэффективной, несмотря на рост отдельных показателей. Практически отсутствует стимулирование персонала, повышение уровня его профессионализма, создание высокого уровня организационной культуры, помощь в быстрой адаптации новых сотрудников, оценочная работа по выявлению уровня управления и образования персонала для работы в учреждении. Проведенный в работе опрос сотрудников выявил основные проблемы функционирования системы управления, решению которых посвящен третий раздел работы. В качестве рекомендаций по повышению эффективности системы управления был проведен анализа возможных стратегий развития предприятия, и был сделан вывод, что при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Для ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ» основными функциональными стратегиями являются:
маркетинг-менеджмент (управленческая) — увеличение доли рынка на 10−15% за 3 года;
— производственная — достижение оптимального соотношения цены, затрат и качества услуг;
— кадровая — создание эффективной системы развития и стимулирования персонала;
— финансовая — достигнуть среднеотраслевого уровня рентабельности (20%) за счет опережающего роста выручки над затратами. На основании данных стратегий было построено дерево целей предприятия. Анализ соответствия организационной структуры предприятия заявленным целям выявил сильную перегрузку директора по решению стратегических задач, отсутствие системы маркетингового планирования и другие проблемы. В результате было предложено следующее изменение организационной структуры: — для постановки системы стратегического управления предприятиям необходимо ввести должность заместителя директора по стратегическим вопросам, — для совершенствования коммерческой деятельности необходимо создание коммерческого отдела, выполняющего функции поиска и закупки товаров, разработки маркетинговой стратегии предприятия и других заявленных целей;
— для обеспечения системы управления оперативной учетной информацией необходимо ввести должность бухгалтера-аналитика, что предполагает постановку систему управленческого учета в ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ». Данная структура остается линейно-функциональной, но введение новых должностей приведет к повышению эффективности управления магазином, так как часть полномочий генерального директора по разработке стратегии и обеспечению стратегического управления и маркетинговых задач предприятия перекладывается на заместителя — коммерческого директора, в том числе разработка плана маркетинговых мероприятий на целевом рынке, охватывающего использование всех составляющих комплекса маркетинга (продукт, цена, распределение, стимулирование), в соответствии с принятыми стратегическими решениями, а первичная аналитическая работа будет вестись специально подготовленным специалистом. Для формирования эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников в рамках выбранной общей стратегии ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ» необходимо вести работу по следующим направлениям:
организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии, для чего предложена специальная программа;
— изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой и профилактика конфликтных ситуаций путем периодических опросов для изучения данных параметров организации. Пример такого опроса проведен в рамках данного исследования и показал, что на предприятии мало уделяется внимание вопросам стимулирования и мотивации сотрудников к результативной работе.;
— разработка системы поощрений сотрудников, в рамках которой предложено изменение системы оплаты труда на более привязанную к достигнутым результатам, учитывающую стаж работы в ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ», выполнение плановых показателей и другие аспекты. Предложена система стимулирующих выплат, которые увеличат ФОТ примерно на 5%, но принесут результат в виде повышенной результативности работы сотрудников. Проведенный расчет экономической эффективности предложенных мероприятий показал, что у ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ» достаточно собственных средств для их проведения, а в результате их внедрения рентабельность деятельности повысится с 12,0% в 2012 году до 14,28% в 2015 году, что говорит о результативности и эффективности предлагаемых мероприятий. Разработанная система мероприятий для повышения эффективности системы управления ООО «РИТЭКС КОНСАЛТИНГ» является привлекательной с финансовой точки зрения, позволит предприятию выйти улучшить все показатели коммерческой деятельности. Таким образом, заявленная в работе цель достигнута, все задачи выполнены, а практически рекомендации могут быть применены не только на анализируемом предприятии, но и на других подобных предприятиях, что повышает практическую значимость исследования. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫТрудовой Кодекс Российской Федерации (в ред. Федерального закона от 30.
06.2006 N 90-ФЗ)Афонин Ю.А., Жабин А. Г., Панкратов А. С. Социальный менеджмент: учебник. — М.: МГУ, 2004
Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2007
Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007
Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2006. — 384 с. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: «Гардарика», 2006
Виханский О.С. МенеджментМ.: Экономистъ, 2009.-527 c. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 499 с. Глазунов А. В. Постоянное улучшение.
Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2008, № 2.Глухов В. В. Менеджмент — СПб.: Питер, 2008. ;
600 с. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: конспект лекций. — Источник ;
http://www.aup.ru/books/m26/3.htmГончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП «Сувенир», 2007
Григорьева Н. Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: МИЭМП, 2010
Грязнова А.Г., Джиджолия А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: 2008
Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.
М.: ЭКМОС, 2008
Гуляева Н. П. Задачи социального менеджмента. Источник ;
http://samlib.ru/n/natalxja_p_g/tema1.shtmlДятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник ;
http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtmlИванова Т. С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст. 81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости// Трудовое право, 2010. — № 5. С. 42−46Ивлев В.А., Попова Т. В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2008
Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2007, № 28.Катульский Е. Д., Меньшикова О. И.
Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2008 г. — № 8Колотвина Л. Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». -
2007. — № 12Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль — СПб.: Питер, 2008. — 464 с. Линдгрен М., Бандхольд Х.
Сценарное планирование. Связь между будущим — М.: Олимп-Бизнес, 2009
Логачев В. А. Тенденции и условия процесса институционализации социальных функций современного российского менеджмента: автореферат дис. … кандидата социологических наук. — Волгоград, 2006
Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2008. — 363 с. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие.
М.: ИКЦ «Мар
Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар
Т", 2007
Лютов Н. Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2010. — № 5. С. 24−47Максименко Г.
Б.Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2010.
— 363 с. Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. — М.
: ЮНИТИ: Единство, 2010. — 359 сМенеджмент организации. Учебное пособие / Под общей ред.
В.Е. Ланкина. — Таганрог: ТРТУ, 2006
Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. — М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2008
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., Вильямс, 2009. — 665Молл Е. Г. Менеджмент. Организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2008
Моргунов Е. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008
Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник ;
http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.htmlМуладжанова Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? — Источник ;
http://www.hrm.ruНаучные школы социального менеджмента Источник ;
http://agina.ru/c2746.htmlНикифорова Е. Корпоративные мероприятия. Без потерь?!
http://www.hr-portal.ru/article/korporativnye-meropriyatiya-bez-poterОгарков А. А. Управление организацией: учебник — М.: Эксмо, 2006
Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 372 с. Переверзев М. П. Менеджмент.
— М.: Инфра-М, 2009. — 287 с. Петросов А. А. Стратегическое планирование: Учебное пособие.
М.: Издательство Московского государственного горного университета, 2006
Полукаров В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В. Л. Полукаров. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2008
Практикум по теорииуправления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 303 с. Разработка должностных инструкций/ Империя кадров ;
http://www.imperia.ru/ru/instruct/Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. — М.: Диалектика, 2007
Ролевой аспект взаимодействия человека и организации. Источник ;
http://www.market-pages.ru/problemimenedg/17.htmlРутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2008 — № 1.Санталайнен
Т., Воутилайнен
Э., Поренне
П., Ниссинен
Х.Управлениепорезультатам.М.:Прогресс, 2007
Селезнев Д. С. Как планировать корпоративную культуру
http://www.hr-portal.ru/article/kak-planirovat-korporativnuyu-kulturuСмолкин
А.М.Менеджмент:
Основыорганизации.М.:Высшаяшколаприватизацииипредпринимательства, 2007
Соловьев А. В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. — 2007. — № 3. — С.57−61.Стаут Л. У. Управление персоналом: настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2007
Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. — М.: Ультра, 2007. — 382 с. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. — М.: «Тандем», 2008
Сущность и функция стратегического планирования. Источник ;
http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.htmlУправление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2008. — 302 с. Франчук В. И. Социальное управление: самоуправление, менеджмент и политическое руководство: к 6-ым Афанасьевским чтениям / В. И. Франчук. — Москва: Спутник+, 2007
Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21Цугель
Т.М.Десятьшаговнапутикпроцесснойструктуреорганизации.//Методыменеджментакачества, 2008,№ 2.Черняева Д. В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта // Трудовое право, 2010. — № 5. С. 31−33Чуева Л. Н. Экономика фирмы.
— М.: Дашков и К°, 2010.
— 415 с. Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009. — № 3 (20). ;
С. 34 — 39Шейнов В. Конфликты в организациях// Справочник кадровика, 2007. — № 10.Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам.
— М.: Норма, 2007. — 303 с. Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г.
— № 4. — С. 21−29ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Анкета
Уважаемые сотрудники! Для улучшения психологического климата в коллективе, просим Вас ответить на несколько вопросов.
1. Вы считаете:
а) обязанности в фирме распределены равномерноб) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у других работы явно мало2. Что на Ваш взгляд вызывает наибольшее количество проблем в повседневном общении сотрудников? а) наличие чрезмерного контроля со стороны руководстваб) отсутствие правил поведения персоналав) не справедливость при распределении ежедневных обязанностей3. Насколько Вы согласны с существующим порядком работы а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи самостоятельноб) меня устраивает положение, когда все решения принимает руководительв) я хотел бы большей самостоятельности в работе 4. Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа)
а) хорошо чувствую — у нас добрый, хороший коллективб) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегамив) мы — одна команда, я чувствую себя её членомг) мне все равно, какой коллектив в фирме5. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна? (допускается более 1 ответа)
а) дать больше самостоятельности сотрудникам — делегировав им полномочия по решению оперативных вопросовб) нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудникав) направить усилия на усиление корпоративностиг) повысить стимулирование активных, опытных работников6. Оцените компетентность руководства в социализации управления:
Параметры
Степень соответствия
Отсутствует (1 балл) Слабая (2 балла) Удовлетворительная (3 балла) Высокая (4 балла) Полное соответствие (5 баллов) Умение работать в командерегулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтовсохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересахзапрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходстваподдержание хорошего психологического климатаумение ставить цели, не противоречащие целям сотрудниковсоблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностяминаличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношенийсоздание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностьюобеспечение гарантии продвижения по службеналичие разработанной системы материального стимулирования
Большое спасибо за участие в опросе!
