Технология выработки стратегии управления

Главной целью каждой коммерческой организации является достижение максимума совокупной накопленной прибыли за длительный период и обеспечение устойчивой работы.

Естественно, что получение большой прибыли в одном периоде не гарантирует получения максимальной прибыли за длительный период времени.

В каждом периоде необходимо принимать такие решения, которые обеспечили бы максимальную совокупную прибыль за длительное время.

Способы перспективного развития организации для достижения совокупной конечной цели являются содержанием стратегического управления, включающего в себя маркетинговую стратегию, стратегию развития производства и стратегию финансирования. Методом стратегического управления является стратегическое (перспективное) планирование. Основной задачей руководства является разработка стратегии организации. Иными словами, руководство обязано построить план работы на несколько периодов вперед, а затем постепенно реализовывать и корректировать выбранную стратегию, что достигается посредством краткосрочного планирования и оперативного управления. Это значит, что стратегическое и краткосрочное (оперативное) планирование представляет единый непрерывный динамический процесс.

В условиях рыночной экономики ситуация на рынке характеризуется неопределенностью, т. е. невозможно точно определить поведение конкурентов. В условиях такой неопределенности невозможно создать универсальную строго детерминированную стратегию принятия решений для достижения максимальной прибыли. Можно лишь определить отдельные стратегии, знание и применение которых в зависимости от ситуации на рынке и возможностей самого предприятия позволяет достичь хороших результатов.

В рыночной экономике любые решения по управлению организацией определяются, прежде всего, спросом на выпускаемую продукцию, поэтому в основе любой стратегии развития лежит определенная маркетинговая стратегия. Например, маркетинговая стратегия низких цен в сочетании с расширением объемов производства и долгосрочным заемным финансированием для этого расширения представляет один вид стратегии. Стратегия же высоких цен на продукцию высокого качества не требует значительных инвестиций в расширение производства, а требует больших затрат на исследования, что достигается средствами краткосрочного заемного финансирования — это уже другой вид стратегии. Томпсон А. А., Стрикленд аДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов: Учебник для ВУЗов / Пер. С англ .Под ред Л. Г, Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2004. С. 123.

В большинстве случаев с течением времени обычно изменяются цены на продукцию, затраты на инструменты маркетинга, объемы производства и финансирования, поэтому стратегии развития являются динамическими. Ниже приведены некоторые стандартные динамические стратегии развития с соответствующими им показателями в сферах маркетинга, производства и финансирования.

1. Стратегия максимальной цены при высоком уровне качества продукции.

Маркетинг. Цена — высокая, затраты на рекламу — средние, на сервис — средние или высокие, на исследования — высокие.

Производство. Поддержание уровня производства на текущем уровне. В дальнейшем — постепенное расширение.

Финансирование. Привлечение больших сумм краткосрочных кредитов на начальных этапах, в дальнейшем — поддержание их на среднем уровне или снижение. Использование прибыли для расширения производства.

Результаты. Оборот и прибыль быстро достигают значительных величин и длительное время сохраняются.

Комментарии. Такая стратегия, несмотря на свою привлекательность, не приведет к успеху, если ее будут одновременно применять несколько организаций в отрасли.

2. Стратегия изъятия: после получения высоких прибылей тот же продукт предлагается другим слоям покупателей по умеренным ценам.

Маркетинг. Сначала высокая цена, затем постепенно снижается. Затраты на исследования сначала высокие, затем снижаются. Затраты на рекламу и сервис — средние.

Производство. Медленное расширение производственных мощностей до определенного уровня.

Финансирование. Сначала объемы финансирования велики — привлекаются краткосрочные кредиты. Затем они значительно сокращаются из-за снижения затрат на исследования и стабилизации объемов производства.

Результаты. Оборот сначала высокий, затем снижается, прибыль высокая в течение длительного времени и даже может увеличиться за счет снижения издержек по финансированию.

Комментарии. Стратегия дает успех в течение короткого времени.

3. Стратегия проникновения: сначала организация завоевывает рынок с помощью низких цен, а затем, когда конкуренты вытеснены с рынка, может их повышать.

Маркетинг. Цена сначала низкая, а после завоевания значительной доли рынка сильно увеличивается. Затраты на сервис и исследования сначала средние, затем — ниже средних. Затраты на рекламу сначала высокие, затем — средние.

Производство. Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.

Финансирование. Вначале большие объемы долгосрочного финансирования для инвестиций в закупаемое оборудование.

Результаты. При большом обороте вначале прибыль невелика или отсутствует. В дальнейшем после завоевания рынка прибыль достигает значительной величины.

Комментарии. Стратегия приведет к успеху при четком планировании на начальных этапах и в случае ее уникальности (несколько организаций одновременно не будут применять ее).

4. Стратегия низкой цены.

Маркетинг Цена ниже средней. Затраты на сервис и исследования ниже средних. Затраты на рекламу средние или выше средних.

Производство. Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.

Финансирование. Долгосрочное финансирование для закупки оборудования, но в целом объемы финансирования минимальны.

Результаты. Оборот средний, а затем постоянно увеличивается за счет повышения объемов сбыта; в долгосрочный период прибыль достигает значительного уровня за счет увеличения оборота.

Комментарии. Стратегия может быть успешно реализована лишь за длительный промежуток времени.

5. Стратегия пульсации: начиная с исходного положения в маркетинге, производстве и финансах, постепенно перерастает в какую-либо из вышеперечисленных стратегий.

Рекомендуется при отсутствии информации о конкурентах или слабом опыте руководства организацией. Такая стратегия имеет малый риск получения убытков и вполне может привести к успеху при адекватной реакции на любые изменения, происходящие на рынке. Она может быть успешной только в течение короткого времени. Томпсон А. А., Стрикленд аДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов: Учебник для ВУЗов / Пер. С англ .Под ред Л. Г, Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2004. С. 134.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов. Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач. Эта система предусматривает следующее:

• — проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
• — доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:
  • а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
  • б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,
  • в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
  • г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений. Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением. Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Факторы, влияющие на стратегический выбор:

• 1. Риск. Риск является фактором жизни организации, но высокая степень риска может привести к ее разрушению.
• 2. 3нание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.
• 3. Реакция на коллектив. Весьма часто организация ограничивает изменение стратегии, ориентируясь на привычки членов коллектива.
• 4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к ухудшению состояния организации. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник .- 2-е издание., перераб и доп. — М.: Гардарика, 2004 — С. 96