Формирование системы управления персоналом на торговом предприятии (на примере)

Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала. Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями. Далее произведем расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий. Мероприятие «Разработка системы мотивации"Реализация данного мероприятия:

потребует от ООО «Арома

Люкс" затрат в размере 215,02 млн руб.;не приведет к росту численности персонала организации;

приведет к росту объема продаж и других показателей деятельности Общества затраты будут отнесены на себестоимость, фонд оплаты труда и основные производственные фонды;

руководство организации прогнозирует, что в результате данного мероприятия прирост объема продаж составит 3% (см. таблицу 32).Рост прибыли ООО «Арома

Люкс" от реализации данного мероприятия составит 110,6%., рентабельность продукции вырастет на 0,6%, рентабельность продаж вырастет на 0,5%, производительность труда персонала вырастет на 1,9%Таблица 32Технико-экономические показатели эффективностимероприятия «Мотивация персонала"№п/пНаименованиепоказателя

До проведениямероприятий После внедрения мероприятий

Изменения+/-%1Выручка (без НДС), млн. руб.

15 910,016228,2318,2102,02Себестоимость, млн. руб.

14 934,015149,0215,0101,43Стоимость основных фондов, млн. руб.

691,1691,1004

Численность работающих, чел.

3950,3 950,0005

Фонд оплаты труда, млн. руб.

948,0948,0006

Прибыль от реализации, млн. руб.

976,1 079,20103,2110,67Рентабельность продукции, %6,547,120,6Х8Рентабельность продаж, %6,146,650,5Х9Производительность труда, млн. руб./чел.

4,034,110,1101,910Фондоотдача, руб./руб.

23,023,11

Средняя заработная плата, млн.

руб./чел.

0,240,2400

Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного мероприятия. Мероприятие «Внедрение клиентоориентированности в работе персонала"Реализация данного мероприятия:

потребует от ООО «Арома

Люкс" затрат в размере 1,79 млн руб.;не приведет к росту численности персонала организации;

приведет к росту объема продаж и других показателей деятельности ООО «Арома

Люкс" затраты будут отнесены на себестоимость;

руководство организации прогнозирует, что в результате данного мероприятия прирост объема продаж составит 1% (см. таблицу33).Таблица 33Технико-экономические показатели эффективностимероприятия «Клиентоориентированность персонала"№п/пНаименованиепоказателя

До проведениямероприятий После внедрения мероприятий

Изменения+/-%1Выручка (без НДС), млн. руб.

15 910,016069,1159,1101,02Себестоимость, млн. руб.

14 934,014935,791,8100,013Стоимость основных фондов, млн. руб.

691,1691,1004

Численность работающих, чел.

3950,3 950,0005

Фонд оплаты труда, млн. руб.

948,0948,6

Прибыль от реализации, млн. руб.

976,1 133,31157,3116,17Рентабельность продукции, %6,547,591,0Х8Рентабельность продаж, %6,147,050,9Х9Производительность труда, млн. руб./чел.

4,034,070,4 100,910Фондоотдача, руб./руб.

23,023,11

Средняя заработная плата, млн.

руб./чел.

0,240,2400

Рост прибыли ООО «Арома

Люкс" от реализации данного мероприятия составит 116,1%., рентабельность продукции вырастет на 1%, рентабельность продаж вырастет на 0,9%, производительность труда персонала вырастет на 0,9%Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного мероприятия. Мероприятие «Найм и обучение принятых на работу сотрудников"Реализация данного мероприятия:

потребует от ООО «Арома

Люкс" затрат в размере 2,02 млн руб.;не приведет к росту численности персонала организации;

приведет к росту объема продаж и других показателей деятельности ООО «Арома

Люкс", затраты будут отнесены на себестоимость и фонд оплаты труда;

руководство организации прогнозирует, что в результате данного мероприятия прирост объема продаж составит 1% (см. таблицу 34).Таблица 34Технико-экономические показатели эффективностимероприятия «Найм и обучение нового персонала"№п/пНаименованиепоказателя

До проведениямероприятий После внедрения мероприятий

Изменения+/-%1Выручка (без НДС), млн. руб.

15 910,016069,1159,1101,02Себестоимость, млн. руб.

14 934,014936,02,0100,013Стоимость основных фондов, млн. руб.

691,1691,1004

Численность работающих, чел.

3950,3 950,0005

Фонд оплаты труда, млн. руб.

948,0948,0006

Прибыль от реализации, млн. руб.

976,1 133,1157,116,17Рентабельность продукции, %6,547,591,0Х8Рентабельность продаж, %6,147,050,9Х9Производительность труда, млн. руб./чел.

4,034,070,040,910Фондоотдача, руб./руб.

23,230 011

Средняя заработная плата, млн.

руб./чел.

0,240,2400

Рост прибыли ООО «Арома

Люкс" от реализации данного мероприятия составит 116,1%., рентабельность продукции вырастет на 1%, рентабельность продаж вырастет на 0,9%, производительность труда персонала вырастет на 0,9%Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного мероприятия. Произведем расчет влияния предлагаемых мероприятий на показатели деятельности ООО «Арома

Люкс" (см. таблицу 35) Таблица 35Технико-экономические показатели эффективности проекта№ п/пНаименование показателя

Ед. изм. До проведения мероприятия

Мероприятие1Мероприятие 2Мероприятие 3После внедрения мероприятия

Отклонения+/-%1.Выручка (без НДС) Млн. руб.

15 910,0318,2159,1159,116 546,4636,4104,02.Себестоимость

Млн. руб.

14 934,0215,01,82,15 152,8218,8101,53.Стоимость основных производственных фондов

Млн. руб.

691,1 000 691,1004

Численность работающих

Чел.3950,3 950,0005

Фонд оплаты труда

Млн. руб.

948,948,0006

Прибыль от реализации (стр.

1-стр.

2)Млн. руб.

976,0103,2157,3157,11 393,4417,4142,87.Рентабельность продукции (стр.

6:стр.

2)%6,540,61,01,09,142,6×8.Рентабельность продаж (стр.

6:стр.

1)%6,140,50,90,98,442,3×9.Производительность труда (стр.

1:стр.

4)Млн. руб./чел.

4,030,10,040,044,210,18 104,510.Фондоотдача (стр.

1:стр.

3)Руб./руб.

23,23,00011

Средняя заработная плата (стр.

5:стр.

4)Млн. руб.

0,240 000,2400

Рост прибыли ООО «Арома

Люкс" от реализации данного проекта составит 142,8%., рентабельность продукции вырастет на 2,6%, рентабельность продаж вырастет на 2,3%, производительность труда персонала вырастет на 4,5%Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенного проекта:

Доход:Д= П-К, (19)где П — прирост прибыли за период действия проекта, К — сумма инвестиций;

Д = 417,4 — 218,8 = 198,6 млн руб. Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):ИД = П / К (20)ИД= 417,4 / 218,8 = 1,91Срок окупаемости (количество лет, необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):Ток = К / Пгод (21), где Пгод — среднегодовая балансовая прибыль. Ток = 218,8 / 417,4 = 6 месяцев

Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта. Выводы по дипломному проекту

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, чтоцель дипломного проекта достигнута — проведен анализ системы управления персоналом ООО «Арома

Люкс" и определены первоочередные мероприятия по ее совершенствованию. В целом решены важнейшие задачи дипломного проекта:

рассмотрены теоретические основы управления персоналом организации;

проведен комплексный анализ деятельности ООО «Арома

Люкс"; проведен анализ системы управления персоналом ООО «Арома

Люкс"; разработаны первоочередные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Арома

Люкс"; проведена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. Основными проблемами российского рынка розничной торговли, по мнению известной компании «Эрнст и Янг» являютсяобострение проблемы с поиском квалифицированного персонала, а также рост недовольства по поводу законодательного регулирования отрасли. Современная концепция человеческих ресурсов признает экономическую целесообразность капиталовложений в процедуры привлечения персонала в компанию, поддержания его трудоспособности, обучения и повышения квалификации, а также в создание условий, направленных на более полное выявление возможностей и способностей, которые заложены в личности. Наемные работники рассматриваются как ключевой ресурс компании, а основная теоретическая посылка концепции — способность человеческих ресурсов создавать работодателю доход, величина которого будет зависеть от таких факторов, как производительность труда, его продолжительность и эффективность. Система управления персоналом является комплексом мероприятий по работе с персоналом. Данная система управления направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками. Элементами системы управления персоналом являются:

объекты — сотрудники организации (персонал).

субъекты — руководители организации (высший, средний и низший уровень);процессы — технологии управления персоналом, которые используют субъекты для достижения целей организации. Ядром системы управления персоналом является кадровая политика организации, включающая совокупность основных моделей, представлений, принципов и целей, которыми определяются направление и содержание работы с кадровым составом организации в длительной перспективе

Общество с ограниченной ответственностью «Арома

Люкс", управляющее сетью магазинов парфюмерии и косметики «Рив Гош» (далее — ООО, Общество, «Рив Гош») создано в 1995 году"Рив Гош" на протяжении семнадцати лет показывает стабильный рост, как числа магазинов, которое растет, в том числе, и благодаря франшизам, так и брендового ассортимента косметической продукции. В 2012 году в сеть входило порядка 190 магазинов, которые наиболее широко представлены в Санкт-Петербурге и Ленинградской области (52 магазина), Москве и Московской области (33 магазина).Анализ финансово-экономической деятельности показал, что деятельность ООО «Арома

Люкс" в исследуемом периоде была, в основном, эффективной. Однако, имеет место и ряд негативных тенденций, таких как опережающий рост себестоимости продукции в сравнении с ростом выручки, снижение рентабельности продаж и рентабельности продукции. Качественный анализ персонала ООО также выявил ряд негативных тенденций, таких как повышение текучести кадров, снижение коэффициента постоянства кадров. Целостная система управления персоналом ООО «Арома

Люкс" отсутствует. С точки зрения принципов, характеризующих требования к формированию системы управления персоналом не выполняются принципы прогрессивности, эффективности, комплексности, оперативности, оптимальности, прозрачности, комфортности. С точки зрения принципов, определяющих направления развития системы управления персоналом не выполняются принципы концентрации, адаптивности. Систематизированные мероприятия в части найма, обучения и мотивации персонала отсутствуют, результатом чего является весьма невысокое качество обслуживания как внешних, так и внутренних клиентов, частые конфликты. Проведенные исследования мотивационной структуры работников Общества показали, что порядка 80% опрошенных сотрудников не удовлетворены существующей в компании системой мотивации. В то же время, итоги параллельно проведенного исследования «Готовность к изменениям» показали, что порядка 65% опрошенных сотрудников ООО «Арома

Люкс" готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала. В первую очередь, рекомендовано создать в Обществе рабочую группа по разработке и внедрению изменений в систему управления персоналом. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника ООО. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. Далее предложены первоочередные мероприятия для совершенствования системы управления персоналом ООО «Арома

Люкс". В области мотивации персонала (в первую очередь — торгового) предложены:

подходы в части формирования схемы оплаты продавцов-консультантов;

мероприятия по мониторингу рынка труда для определения среднего уровня оплаты по каждой должности;

регулярное проведение оценки удовлетворенности сотрудников условиями работы в ООО;организация разработки программ нематериального стимулирования (проведение различных мероприятий, поздравлений и т. п.);организация работы с сотрудниками в ходе адаптации;

подходы организации аттестации, по итогам которой будут установлены персональные надбавки для сотрудников. Целесообразно проводить вышеуказанные мероприятия с участием внешних консультантов. В части внедрения клиеноориентированности персонала предложен проект базовых ценностей Общества, процедуры по их донесению персоналу организации. Также предложены следующие мероприятия:

разработка методов внутреннего контроля и мотивации.

разработка описания «процесса идеального обслуживания клиента». обучение разработанным стандартам работников организации, оценка степени усвоения полученных знаний;

закрепление ответственности за Руководителем Управления розничной торговли за соблюдение принятых стандартов поведения. Предоставление ему полномочий материально поощрять и наказывать работников в зависимости от соблюдения ими стандартов обслуживания. Также предложено привлечь для реализации данных мероприятий внешнюю консалтинговую компанию. В предложениях по формированию эффективных процедур найма и обучения принятых на работу новых сотрудников:

разработан профиль должности как основополагающий документ, который позволяет систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и позволяющий определить степень их соответствия этим требованиям; разработаны функции и операции процесса «Оценка кандидатов»; разработан перечень организационной, структурно-методической и отчетной документации для организации подбора, найма и адаптации персонала. Также обозначены подходы к психологическому тестированию, представлены рекомендации по подготовке и проведению собеседований с кандидатами руководством ООО «Арома

Люкс". Представлены предложения в части организации обучения нового персонала, мотивации к обучению. Проведенные расчеты показали высокую экономическую эффективность предложенных мероприятий. Рост прибыли ООО «Арома

Люкс" от реализации данного проекта составит 142,8%., рентабельность продукции вырастет на 2,6%, рентабельность продаж вырастет на 2,3%, производительность труда персонала вырастет на 4,5%. Расходы Общества на реализацию предложенных мероприятий окупятся в течение полугода. В настоящее время все разработанные рекомендации переданы руководству ООО «Арома

Люкс", которое разрабатывает план мероприятий по внедрению данных предложений. Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ООО «Арома

Люкс" в рамках стратегического менеджмента. Список использованной литературы

Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. — М.: АСТ, 2006. -

160 с. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Проспект, Кно

Рус, 2010, — 544 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2010. — 256 с. Закон «О защите прав потребителей» № 2300−1 от 07 февраля 1992 г. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14 — ФЗ от 08 февраля 1998 г. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 — ФЗ от 27 июля 2006 г. Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г. Федеральный закон «О коммерческой тайне» № 98 — ФЗ от 29 июля 2004 г. Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» № 381 — ФЗ от 28 декабря 2009 г. Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. Аакер Д.

Стратегическое рыночное управление. — СПб.: Питер, 2011. — 496 с. Аакер Д., Йохимштайлер Э. Бренд-лидерство: новая концепция брендинга. -

М.: Издательский дом Гребенникова, 2003. — 380 с. Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента.

— СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009. -

344 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009.

— 848 с. Армстронг Г., Котлер Ф.

Введение

в маркетинг.- М.: Вильямс, 2007. — 832 с. Арсеньев Ю. Н. и др.

Управление персоналом. Модели управления. — М.: Юнити — Дана, 2008. -

288 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

— М.: Академия, 2010. — 224 с. Базылев Н. И., Гурко С. П., Базылева М. Н. Макроэкономика. — М.: ИНФРА-М, 2006.

— 190 с. Бастриков М. В., Пономарев О. П. Информационные технологии управления. — Калининград: Издательство института «КВШУ», 2005.

— 140 с. Батоврина Е. В., Зайцева Т. В., Пугычев В. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Гардарики, 2008.

— 413 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.:Проспект, 2008. — 512 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. -

М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2010.

— 688 с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Вукович Г. Г., Трунин С. Н. Макроэкономика.

Учеб.

пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 312 с. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. -

СПб.: Питер, 2008. — 608 с. Грязнова А. Г., Думная Н. Н., Макроэкономика. Теория и российская практика.

— М.: Кно

Рус, 2007 — 608 с. Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Дебелак Д.

Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. — 256 с. Друкер П. Практика менеджмента.

— М.: Вильямс, 2006.- 398 с. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. — М.: Вильямс, 2006.- 432 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. -

Н.Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2009. — 320 с. Кангин В. В., Козлов В. Н. Аппаратные и программные средства систем управления.

Промышленные сети и контроллеры. — М.: Бином, 2010. — 418 с. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник.

— М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с. — (Учебники для программы МВА). Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник.

— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008.

— 447 с. — (Высшее образование).Кирий И. Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. -

М.: Вершина, 2007. — 224 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. -

М.: Вершина, 2009. — 320 с. Левин Б. А.

и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А.

Левина. — М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. — 670 с. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом.

— М.: Кно

Рус, 2007. — 232 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М: Дело, 2007.

— 232 с. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия. — М.: Юнити — Дана, 2006. — 224 с. Маслоу А.

Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2008. — 352 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011.

— 672 с. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации.

— СПб.: Питер, 2011. — 512 с. Мишин В. М. Исследование систем управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

— 527 с. Мордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика. — СПб.: Питер, 2007. -

304 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента. — М.: Кно

Рус, 2008. — 240 с. Рудавина Е. Р., Екимасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2008. — 368 с. Руководство персоналом: Учебник / В. П. Пугачев.

— М.: Аспект Пресс, 2006. — 279 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом.

. — М.: Дашков и Ко, 2008. — 462 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров.

— М.: Эксмо, 2007. — 624 с. Управление персоналом / Самыгин С. И. (и др.). Изд.

2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 480 с. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.

Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2007. -

560 с. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. — М.: Кно

Рус, 2008 — 512 с. Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. — М.: Издательство ГИППО, 2009. — 359 с. Хотинская Г. И. Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие.

2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. — 240 с. Аверчев И. Как оценить эффективность работы компании // Финансовый директор. 2006. №

4. Варданян И. «Плотность мотиваций» как часть эффективной системы управления персоналом // Служба кадров и персонал. 2006. № 4. Данилова Е.

Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. 2005. № 6. С.

23.Кельперис И. И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников // Проблемы экономики. № 2, 2007. С.45−51Кобелев О. А. Проблемные вопросы развития электронной торговли в России // Сетевые решения.№ 9, 2006. С.55−57Петрова О. Расчет средней численности работников предприятия // Учет в производстве.

2008. № 3.Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. 2007.

№ 6. С. 17. Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру//Кадровый вестник, № 8(20), 2008. С.

20−25www.aup.ruwww.cfin.ruwww.hr-portal.ruwww.rivegauche.ruwww.top-personal.ruПонятийный аппарат

Ассортимент- состав однородной продукции по видам, сортам и маркам

Валовой внутренний продукт (общепринятое сокращение -ВВП) — макроэкономический показатель, который отражает рыночную стоимость всех конечных товаров и услуг (предназначенных для непосредственного употребления), произведенных за год во всех отраслях экономики на территории государства для потребления, экспорта и накопления, вне зависимости от национальной принадлежности использованных факторов производства. Валовая прибыль — разница между выручкой от реализации товара и себестоимостью реализованной продукции. Заработная плата — это денежное вознаграждение, которое выплачивается наемному работнику за выполнение определенного объема работ в течение некоторого времени. Затраты — расходы предприятий, производителей на производство, обращение, сбыт продукции в денежной форме. Затраты называют так же издержками. Информационная система — совокупность содержащейся в базах данных информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий и технических средств

Кадры — основной (штатный) состав работников предприятия, постоянные работники. Квалификация — это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. Конкуренция — соперничество нескольких субъектов в достижении схожей цели. Конкуренция — легальная форма борьбы за экономическое существование и действенный механизм регулирования рыночной экономики. Конкуренция — соперничество производителей товаров и услуг за потребителей и долю на рынке при ограниченной возможности каждого из соперников воздействовать на общие условия обращения товаров и услуг на соответствующем рынке. Матричная структура- исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Общество с ограниченной ответственностью- учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Потребитель — гражданин, который имеет намерение заказать или приобрести либо заказывает, приобретает или использует товары (работы, услуги) исключительно для личных, семейных, домашних, иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности. Прибыль — превышение доходов от продажи товаров или услуг над затратами на производство и сбыт этих товаров и услуг. Прибыль измеряется в денежном выражении. Реальные располагаемые доходы-реальные доходы населения за вычетом обязательных платежей (прежде всего, налогов).Рентабельность — относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность комплексно отражает степень результативности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, природных богатств. Рынок- не только совокупность существующих и потенциальных потребителей, но и комплекс взаимосвязанных элементов — товарное предложение, цена и спрос. Себестоимость продукции — стоимостная оценка используемых в процессе производства товаров (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат на ее производство и реализацию. Структура управления организацией — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Товар- все, что может удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления (физические объекты, услуги, лица, организации, идеи).Товарная единица- обособленная целостность, характеризуемая показателями величины, цены, внешнего вида и прочими атрибутами (например, губная помада — товар, а тюбик — единица товара).Управление — действие субъекта, которое направлено на изменение и манипуляцию объектами и субъектами реальности по заранее продуманной программе. Приложение 1. Принципы построения СУП в организации

ПринципСодержание

Требования к формированию СУПАвтономность

В любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений. Иерархичность

В любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого — несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления. Комплексность

При формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т. д.).Комфортность

СУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т. д.Многоаспектность

Управление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т. п.Научность

Мероприятия по формированию СУП должны разрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях Оперативность

Решения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций

Функции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства. Оптимальность

Выбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов. Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналом

Определяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции).Первичность функций управления персоналом

Организационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом. Перспективность

При формировании СУП необходимо учитывать перспективы развития компании. Потенциальные имитации

Каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного — двух работников своего уровня. Прогрессивность

Соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам. Прозрачность

Эффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна. Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы) Простота

Чем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству. Согласованность

Взаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени. Устойчивость

Чтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулировать СУП. Цели организации определяют функции управления персоналом

Формирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации. Экономичность

Эффективная и экономичная организация СУП. Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Адаптивность (гибкость)СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы. Концентрация

Можно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование. Непрерывность

Перерывы в работе специалистов СУП или подразделений отсутствуют, уменьшается время пролеживания документов, сокращаются простои техническихсредств управления и т. п.Параллельность

Отдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом. Преемственность

Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление. Прямоточность

Информация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна. Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).Ритмичность

Одинаковый объем работ выполняется в равные промежутки времени, функции управления персоналом регулярно повторяются. Специализация

Разделение труда в СУП (выделен труд руководителей, специалистов и служащих). Формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении групп однородных функций. Приложение 2. Заявка на проведение подбора персонала

ООО «Арома

Люкс" Подразделение:

Вакантная должность:

Дата актуальности:

Количество:Обязанности, функции:

Предлагаемые условия:

Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительство

Продолжительность испытательного срока:

Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работы

Командировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусы

Требования к кандидату:

Возраст: от до

Пол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:

работы по специальности: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование: □ Иностранный язык: □ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учет

Дополнительные требования: семейное положение:

наличие детей: □ прописка: Личностно — деловые качества:

Причина открытия вакансии_______________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:_______________________ Подпись заказчика: __________________Приложение 3. Анкета исследования мотивационной структуры персонала ООО «Арома

Люкс"Уважаемый (ая) коллега! Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ООО «Арома

Люкс" проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете.

Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет — напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете. Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 — 3 года3 — 5 лет 5 — 10 лет более 10 лет2.

Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)

рядовой сотрудник 3. Ваша работа — интересна? дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:

работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке) Моменты работы

Да, удовлетворяет

Не совсем

Не удовлетворяет

ЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работы

Морально-психологический климат

Возможности развития и карьеры

Уровень социальной защищенности

Уровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки? дане полностьюнетнет, укажите причину__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию? данетнет, укажите причину__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас? с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен? да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т. д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 — менее значимый, и т. д.

Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)

условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.

корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе! Приложение 4. Анкета исследования «Готовность к изменениям"Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.

1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах

АКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять"БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя"ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем

ГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя

ДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями

ЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы

ЖИное (впишите)

2. Объект изменений определяется так

АВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы

БВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования

ВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении

ГВ первую очередь сокращается персонал

ДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры

ЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них

ЖИное (впишите)

3. Цель изменений

АСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить

БОписывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям

ВРуководитель четко прорисовывает новую структуру — так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал

ГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления

ДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать

ЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения

ЖИное (впишите)

4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений

ААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять

БГлубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов

ВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании

ГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения

ДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату

ЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив

ЖИное (впишите)

5. Разработка программы внедрения изменений

АРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку

БСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений

ВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов

ГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения

ДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать

ЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен

ЖИное (впишите)

6. Осуществление изменений

АВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями

БВнедрение изменений — это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются

ВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата

ГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ

ДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению

ЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ

ЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите)

7. Оценка достигнутого

АОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются

БОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается

ВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех"ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проекта

ДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив

ЕРуководитель оценивает лично — что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось

ЖИное (впишите)

8. Фиксация нового

АОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя"БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов

ВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним

ГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения

ДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен

ЖИное (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям"Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры. Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров — возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д — указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.

2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г — выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.

4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.

5. Идеальный вариант Г, а при допустимых, А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.

6. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.

7. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.

8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками

Приложение 5. Проект базовых ценностей ООО «Арома

Люкс"отношение к организации. «Стремиться достичь высочайшего уровня мастерства работников и качества во всех сферах нашей деятельности. Предела совершенству нет, поэтому нет места самодовольству и успокоенности. Основным нашим конкурентным преимуществом должно стать качество предлагаемых услуг. Главный критерий оценки решений — их влияние на благополучие и результаты деятельности Общества.

Главная цель деятельности — развитие и рост Общества в долгосрочной перспективе". отношение к клиентам Общества. «Источник благополучия Общества — не кошелек Клиента, а его удовлетворенность нашими услугами». отношение к конкурентам Общества.

" Относиться к своим Конкурентам так же, как хотели бы, чтобы наши Конкуренты относились к нам. Конкуренты — наш стимул к совершенствованию и источник знаний". отношение к партнерам

Общества. «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей. Долгосрочные взаимовыгодные отношения — основа стабильности бизнеса». отношение к сотрудникам Общества. «

Компанию делают люди. Необходимо создать обстановку, которая помогла бы сотрудникам проявить свои способности и развивать их. Это единственный источник роста и развития Общества. Главный критерий оценки сотрудника — профессиональная компетентность, выраженная в практических результатах работы и вкладе в результат Общества. Основа и источник благополучия сотрудников Общества — результаты его деятельности и удовлетворенность Клиентов. Каждый должен принимать решения и быть готовым отвечать за них в соответствии со своей ролью в организации и должностными обязанностями.

Оправданный риск, принятие нестандартных решений не только право, но и обязанность, которые должны сочетаться с осознанием ответственности перед Обществом за достигаемые результаты. Каждое подразделение Общества и поставляет и потребляет услуги смежных подразделений. Деловые отношения между подразделениями Общества должны строиться с позиций «внутреннего клиента», взаимной ответственности и поддержки. Результаты работы команды важнее личных и оцениваются выше". отношение к владельцам Общества.

" Владельцы Компании создали бизнес и имеют предоставленное им Законом право влиять на деятельность Общества и определять его политику. Деятельность всех сотрудников должна быть направлена на повышение ценности Общества для его Владельцев и общества. Удовлетворенность Владельцев определяется удовлетворенностью доходами Общества и его рыночной позицией, основой чего, в свою очередь, является удовлетворенность Клиентов Общества".

Приложение 6. Пример профиля должности

Профиль должности бухгалтера по заработной плате

Эксперты:

Главный бухгалтер

Внешний консультант

Профессионально-значимые качества

Методы и средства оценки

Выраженность (1 -низкий уровень; 10-высокий уровень) Профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональныхобязанностей на данной должности

Опыт работы по специальности (не менее 3 лет)

документы

Высшее или среднее специальное образованиедокументы

Знание документации в области бухгалтерского учетаинтервью

Знание правил и норм расчета и начислений по оплате трудаинтервью тестовое задание

Навыки расчета и начислений сотрудникам оплаты трудаинтервью рекомендации

Навыки ведения документооборота по бухгалтерскому учетутестовое задание

Навыки работы с первичной документацией в программе 1синтервью тестовое задание

Навыки персонифицированного учета доходовинтервью

Навыки изучения, учета и оптимизации накладных расходов и рисков, связанных с работойинтервью

Навыки планирования и представления данных по налогам и отчислениям по заработной платеинтервью

Навыки формирования отчетов в ПФ, ФСС, МИФНС в части оплаты сотрудникаминтервью рекомендации

Навыки подготовки документации к архивному хранениюинтервью

Навыки взаимодействия с банками, в т. ч. открытия в банке карточных счетов сотрудникам, вьщачи пластиковых карт.

интервью

Умение формировать справки о доходах сотрудниковинтервью

Уверенный пользователь ПК. Навыки работы с программой 1Синтервью контроль! Т-дирекции

Исполнительские качества

Способность быстро, качественно и своевременно выполнять свои обязанностирекомендации интервью

Способность грамотно и своевременно выполнять поручения руководителяинтервью

Способность четко ставить себе цели и задачиинтервью

Способность к тщательному планированию, оптимизациитестовое задание

Способность организовать процесс (самостоятельно организовать последовательность действий дляинтервью тестовое заданиевыполнения намеченных планов, с расстановкой приоритетов) Способность к самопроверке и самоконтролюинтервью

Способность к монотонной работеинтервью

Способность соблюдать интересы Компании, сохранность конфиденциальной информации.

интервью

Деловые и личностные качества

Возраст от 28 до 45 лет. Пол женскийдокументы

Гибкость и скорость мышления, хорошая памятьинтервью диагностика

Внимательность, аккуратностьинтервью диагностика

Ответственность (стремление каждое дело выполнить наилучшим образом)

интервью

Целеустремленность, мотивация достижения успеха, нацеленность на результатинтервью рекомендации

КоммуникабельностьинтервьюРаботоспособность, самоорганизованность и дисциплинированностьинтервью

Требовательность к себе и к окружающиминтервью

Сосредоточенность, усидчивостьинтервью

Эмоциональная устойчивостьдиагностика

Обучаемость, стремление к профессиональному ростутестовое задание

Сообразительностьтестовое задание

Презентабельностьвнешний вид

Приложение 7. Структура функций и операций процесса «Оценка кандидатов"Операция, функция

ВходКлиент процес-са

Владелец, исполни-тель процесса

Управляющий поток (действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)Выход

Получение заявки

Заявка на подбор персонала

Любое подр-е ОООКонсуль-тант

Заявка принята к рассмотрению в качестве предварительной 8 р.ч.Положение о подборе персонала

Заявка на подбор персонала

Заявка принята в работу для оценки

Оценка заявки

Заявка на подбор персонала

Внутр — й клиент-Консультант

Определение наличия Профиля должности

Оценка соответствия заявки Профилю2р.

ч.Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Профиль естьзаявка принята в работу

Согласование заявки с внутренним клиентом

Заявка на подбор персонала

Внутр — й клиент-Консультант

Определение требуемого уровнявыраженности согласно шкалы Профиля. Выбор и согласованиеспособов оценки 2р.ч.Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Заявка принята в работу

Проведение оценки внутренних кандидатов

Список возможных внутреннихкандидатов

Конс — тКонсультант

Проведение оценочного интервью и психологической диагностики, предусмотренных в Профиле должности2−4р.чнак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Соотв-е — выбор лучшего, предл-е о новой должн-ти

Нет — переход к внешним канд-мПолучение и первичная обработка информации о кандидатах

Резюме кандидатов

Конс — тКонсультант

Первичная оценка кандидатов по формальным признакам на соответствие требований Заявке и Профилю должности0,2р.ч.нак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

РезюмеБаза резюме

Первичноетелефонноесобеседование База резюме

Конс — тКонсультант

Оценка соответствия формальным критериям, указанным в Заявке0,1 р.ч.нак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

РезюмеСписок кандид-в на оцен-е интервью

Организация оценочного интервью

Список кандидатов на оценочное интервью

Конс — тКонсультант

Обзвон кандидатов

Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та

Список кандидатов

График проведения интервью

График провед-я интервью

Проведение оценочного интервью

График проведения интервью

Конс — тКонсультант

Оценка соответствия опыта кандидата требованиям ООООценка профессиональных компетенций и специальных знаний кандидата

Оценка личностного профиля кандидата

От 2 до 5 р.ч.нак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

РезюмеИнтервью по компетенциям

Специальные методы, предусмотренные Профилем

Бланки оценки

Анализ полученных результатов

Бланки оценки

Конс — тКонсультант

Анализ данных, на основании которых должно быть принято решение о дальнейшем рассмотрении или отклонении кандидата

От 1 до 3 р.ч.нак-та

Результаты оценки

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Соотв-е -в финал. Частично соотв-т — в резерв. Не соотв-т — отказ

Передача обратной связи кандидатам

Предваритель-ный список финальных кандидатов

Конс — тКонсультант

Отправка электронных сообщений или обзвон кандидатов, передача информации о результатах интервью

Оповещение должно быть произведено в течение 1−2 дней после интервью0,1 р.ч.нак-та

Предварительный список финальных кандидатов

Список кандидатов, не прошедших первое интервью

Формир-есписковканд-вФормирование информации об итоговых кандидатах для передачи внутреннему клиенту

Список итоговых клиентов

Внутр-йклиент — иниц-р процесса Консультант

Подготовка информации для передачи2−4р.чСписок кандидатов

Резюме финальных кандидатов

Итоговые бланки оценок, в т. ч. сравнительные таблицы

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Итоговыйсписок канд-в, утвержд-йвнутр-м клиентом

Организация финальных интервью

Список кандидатов на финальное интервью

Конс — тКонсультант

Обзвон кандидатов

Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та

Список финальных кандидатов

График проведения интервью

График провед-я интервью

Проведение финальных оценочных интервью

График проведения интервью

Конс — тЗаказчик

Проведение оценочных интервью внутренним заказчиком

Заполнение отчетных форм по результатам оценки

От 1 до 2 р.ч.нак-та

Список финальных кандидатов

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Результаты первого оценочного интервью

Форма по рез-м оценки

Анализ полученных результатов

Отчетная форма по результатам оценки

ЗаказчикКонсультант

Анализ полученных результатов, обсуждение данных, полученных на первом и втором интервью0,5 р.ч.нак-та

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Список канд-в на проверку рекоменд. Проверка рекомендаций

Список кандидатов на проверку рекомендаций

ЗаказчикКонсультант

Проверка рекомендаций

От 1 до 2 р.ч.нак-та

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Список кандидатов на проверку рекомендаций

Зафиксироанные рез — ты проверки

Выбор наилучшего кандидата

Отчетная форма по результатам оценки, форма отчета по рекоменда-циям

ЗаказчикЗаказчик

Обсуждение финальных кандидатов и принятие окончательного решения1 — 2р. чОтчетная форма по результатам оценки Отчетная форма по рекомендациям

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Ф.И.О. кандидата

Информиров — е итогового кандидата

Предложение о работе

КандидатКонсультант

Получение согласия кандидата приступить к работе на озвученных условиях0,5 р.ч.Предложение о работе

Согласиекандидата на выход на работу

Подготовка рабочего места

Согласиекандидата на выход на работу

Конс — тЗаказчик

Организация рабочего места для нового сотрудника1−3 р.д.Заявка на организацию рабочего места

Готовое рабочее место