Открытие франчайзинговой компании в Чехии

Третий дает компаниям наладить обратную связь (Kaplan, Norton, 2007: 157).В основу разработки системы стратегического управления предприятием на основе системы сбалансированных показателей может быть заложен следующий алгоритм.

1. Формулировка миссии, видения и стратегических целей компании.

2. Определение причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями компании, разработка стратегической карты компании. Стратегическая карта — инструмент анализа, позволяющий систематизировать стратегические цели и распределить их по областям, соответствующим ключевым аспектам деятельности компании, а также установить взаимосвязи между данными целями. Стратегические карты точно объясняют каждому сотруднику то, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии и ее целей и, в конечном счете, успеху всей организации. 3. Определение перечня сбалансированных показателей развития. Сбалансированные показатели развития компании (стратегические целевые показатели — СЦП) — обобщающие сбалансированные показатели по всем видам деятельности компании, количественно определяющие задачи по достижению стратегических целей.

4. Определение целевых значений показателей.

5. Интеграция стратегического планирования на основе сбалансированной системы показателей и планирования инвестиционной, финансовой и операционной деятельности. Инструментом этой интеграции является стратегическая финансово-экономическая модель компании, которая обеспечивает планирование количественных значений СЦП и формирование долгосрочной Программы развития компании. Программа включает в себя перечень приоритетных проектов, СЦП по годам планирования, основные производственные, финансовые и экономические показатели развития компании (Смотрич, 2011: 67).

6. Разработка финансовой структуры. Финансовая структура делит организацию не по подразделениям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Центры ответственности управляются на основе показателей деятельности из ССП. 7. Создание системы мотивации персонала. Система мотивации является неотъемлемой частью системы планирования и контроля газовой компании. Оценка эффективности персонала является основным связующим звеном между системой мотивации и стратегическими целями. Для оценки эффективности персонала в системе мотивации, как правило, представлены все элементы системы сбалансированных показателей.

8. Создание системы риск-менеджмента. Как показывает опыт ведущих мировых компаний, интеграция системы управления рисками в общую систему управления наиболее эффективна, если она будет напрямую связана со стратегическими целями компании. При разработке стратегических сценариев рассматривается влияние всех идентифицированных рисков на стратегические цели компании. Это помогает устанавливать реалистичные целевые значения для стратегических показателей. Кроме того, целесообразна интеграция системы риск-менеджмента с системой мотивации персонала и системой стратегического и оперативного планирования.

9. Определение ответственности, тестирование и корректировка системы стратегического управления. Заключительным пунктом построения интегрированной системы, включающей ССП и систему риск-менеджмента, в газовой компании является определение ответственности за достижение целевых значений установленных показателей, что позволяет управлять поведением руководителей и сотрудников компании.

10. Автоматизация сбалансированной системы показателей позволяет установить взаимосвязь между ССП и бизнес-единицами, а также отделами и сотрудникам, и даже более того, добиться синергизма. Таким образом, можно говорить о том, что ССП занимает ключевое место в управлении предприятием, определяя направления развития и параметры контроля, а также ложится в основу разработки стратегии развития предприятия. Для проекта создания распределительного центра компании Philips в России большое значение имеет применение ССП по следующим причинам:

это проект, реализуемый зарубежной компании, а взарубежной практики методика ССП имеет большую популярность;

ССП позволит построить иерархию целей и четко определить зоны ответственности и взаимосвязи между блоками и этапами реализации проекта. Определим основные цели и показатели для проекта в рамках ССП.Финансы.Получение экономии от оптимизации расходов — снижение себестоимости, рост прибыли, рост рентабельности.Клиенты.Увеличение доли рынка компании Philips в России — объемы продаж и доля рынка. Рост количества сетей и оптовых компаний, которые будут закупать товаров с распределительного центра (ранее не закупавшие товар напрямую из-за сложностей с таможенным оформлением) — размер клиентской базы (отдельно по сетям, отдельно ро оптовым компаниям).Процессы.Повышение эффективности сбытовых процессов — система взаимоотношений с клиентами. Оптимизация логистических потоков — сроки и удобство поставки. Развитие Развитие персонала компании за счет перехода на новую систему работы в сфере поставок в Россию и по России (обучение и получение нового опыта) — время на обучение, производительность (эффективность) труда. Вопрос 33. Обсудите важность:

3.1 — управления содержанием проекта. Приведите пример ИСР этого проекта. ИРС (иерархическая структура работ) по проекту строительства распределительного центра может быть представлена укрупненно в виде рис. 3.Рис. 3. Иерархическая структура работ по проекту3.

2 — управления реализацией проекта. Управление реализацией проекта позволит «держать руку на пульсе» реализации проекта. Для этого необходима разработка календарного плана-графика, вкоторым будут четко определены этапы и подэтапы реализации проекта, а также ответственные за реализацию каждого подэтапа. При разработке плана-графика нужно стремиться максимально запараллелить этапы и подэтапы, а также заложить «страховой запас» на непредвиденные обстоятельства. В случае сбоя по одному из этапов или подэтапов необходимо пересматривать весь календарный план-график, чтобы понять, на сколько двинется реализация проекта по времени.

3.3 — управления рисками проекта. Разработайте план управлениярисками этого проекта. Основные риски проекта и способы их управления представлены ниже. Проблемы с поиском пятна под застройку, заключением сделки купли-продажи/долгосрочной аренды и получения разрешительной документация — одновременная проработка нескольких пятен под застройку, поиск административных ресурсов. Срыв сроков строительства — проведение тендера на проведение работ, четкое прописание в договоре штрафных санкций за срывы сроков по каждому этапу строительства. Усиление конкуренции на рынке — увеличение маркетинговых бюджетов, постоянный вывод на рынок новинок за счет их поставок на распределительный центр и сокращения их сроков попадания в сети и к оптовикам. Вопрос 44.1 Обсудите важность фазы закрытия проекта. Рассмотрите процедуру закрытия, а также задачи и результаты закрытия этого проекта. Закрытие проекта создания логистического распределительного центра компании Philips в России будет являться начальной точкой его работы логистического центра компании, т. е. началом новой системы работы с клиентами — полный или частичный перевод поставок с отгрузок из-за рубежа на отгрузки с распределительного центра в России. Закрытие проекта при этом предполагает:

приемку объекта представителями руководства компании Philips;завершение всех расчетов с партнерами;

подписание и передачу партнерам закрывающей документации;

презентацию проекта всем клиентам (сетям и оптовым компаниям), поставки которым будут идти по новой схеме;

освещение открытия распределительного центра в СМИ;подведение итогов проекта (оценка проекта с точки зрения сложностей, возникших при его реализации, оценка фактического бюджета, сравнение плановых показателей с фактическими и др.);переподписание договоров поставки с бОльшей частью клиентов на других условиях (с распределительного центра);выплата премий по итогам работы команды проекта;

роспуск команды проекта.

4.2 Составьте пример отчета о накопленном опыте этого проекта. Отчет о накопленном опыте по данному проекту может выглядеть схематично следующим образом. Достижение цели проекта — построен распределительный центр в городе Смоленск. Дата открытия распределительного центра — 15 февраля 2015 года. Отклонение от запланированного срока — 45 дней (планируемая дата сдачи — 1 января 2015 года).Причины задержки в реализации проекта — длительное согласование подведения системы коммуникаций к объекту. Бюджет проекта — 174 млн руб. Это на 6 млн руб. меньше запланированного за счет экономии при приобретении пятна под застройку. Основные проблемы в процессе реализации проекта — непредвиденные обстоятельства с коммуникациями (сказано выше) и сложности в подборе вентиляционного оборудования под разработанный проект объекта. Работа команды проекта — команда работа слаженно, срывов календарного плана-графика не было, но были смещения сроков, что привело к продлению срока реализации проекта на 45 дней (сказано выше).В целом работа по проекту может быть оценена положительно. Список использованных источников

Алексеева, П. (2012). «Сервис поможет выжить».

Российская газета, 42, стр. 8−12.Воронина, К. (2011). «Сетевые игры ритейлеров». Бизессфера, 5, стр.

16−19.Маничкина, Н.(2012). «Петербургские продавцы бытовой техники и электроники 20% товаров реализуют через Интернет». Эксперт Северо-Запад, 18, стр.

32−35.Нортон Д.; Каплан Р. (2003).Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, Библиотека IBS. Павлюков, Е. (2012). Электронные ритейлеры сократят площади магазинов бытовойтехники[online].

Режим доступа:

http://delovoe.tv/event/Krupnie_retejleri_sokrat [Дата обращения 27 января 2013]. Ролницки, К. (2009).Управление каналами дистрибуции: Настольная книга директора по продажам и маркетингу. М.: Добрая книга. Самойлов, Е.

(2012). «Обзор рынка бытовой техники и электроники». Управление продажами, 3, стр. 22−26.Самохина, Е.В. (2012).

Ритейл БТЭ: покупатель идет на низкий ценник [online]. Режим доступа:

http://www.romir.ru/studies/397_1 349 726 400/ [Дата обращения 27 января 2013]. Смирнов, А. (2012). Краткий обзор российского рынка портативной электроники [online]. Режим доступа:

http://adindex.ru/publication/analitics/conjuncture/2012/11/30/95 065.phtl[Дата обращения 27 января 2013]. Смотрич, Ж. (2011). «SWOT-анализ Сбалансированной Системы Показателей».

Баланс — Современный капитал, 4, стр. 65−69.Dror, Shuki (2008)."The Balanced Scorecard versus quality award models as strategic frameworks". T otal Quality Management & Business Excellence, Jun., Vol. 19, Issue 6, p. 583−593. S

chalm, Corinn (2008). «I mplementing a balanced scorecard as a strategic management tool in a long-term care organization». J

ournal of Health Services Research & Policy, Jan., Vol. 13, Issue 1, p. 8−14.Kaplan Robert S.; Norton David P. (2007)."Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System".

H arvard Business Review, Jul/Aug., Vol. 85, Issue 7/8, p. 150−161.