Анализ и оценка эффективности деятельности предприятий (на примере)

;

было отмечено, что требуется совершенствование существующей системы управления предприятием;

направления совершенствования должны включать введение новых методов таким образом, чтобы не были изменены принципы функционирования организации;

несмотря на проработанный механизм управления и четкое разделение труда, характеризующие сложившуюся систему управления, требуется внедрение современных технологий и инструментов управления и руководства.

Было проведено исследование уровня удовлетворенности трудом сотрудников ООО «ФАСТ-ХЛД», определены недостатки в работе с сотрудниками, в том числе в аспектах мотивации и стимулирования.

Таким образом, при разработке рекомендаций по повышению эффективности деятельности для ООО «ФАСТ-ХЛД» необходимо учитывать все выявленные проблемные области, монотонность ряда рабочих операций в основной деятельности. Кроме того, рассчитанные финансово-экономические показатели эффективности ООО «ФАСТ-ХЛД», свидетельствуют об успешных результатах деятельности. Соответственно для мероприятий по повышению эффективности деятельности не потребуется привлечение внешних источников финансирования, достаточными являются собственные ресурсы.

3. Разработка предложений по повышению эффективности деятельности ООО «ФАСТ-ХЛД»

3.

1. Совершенствование системы управления ООО «ФАСТ-ХЛД»

Во-первых, были выделены четыре проблемные области во взаимоотношениях руководителя и сотрудников на уровне подразделений, в которых руководители могут предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможностей их представления с целью улучшения отношений:

— согласование потребностей и стилей поведения в компании;

— взаимные ожидания;

— информационный обмен;

— использование времени и ресурсов.

Согласование стилей и потребностей представляет собой довольно большую проблемную область. Особенно трудными являются проблемы, возникающие вследствие несовпадения стилей руководства. Для улучшения отношений в данной области мы рекомендуем выстроить такую схему взаимоотношений, при которой рабочие должны сообщать руководителю о своих претензиях и расширять зону своей ответственности (переход на демократический стиль управления). И ничего лучше практики прямых и откровенных бесед на эту тему невозможно придумать.

Иногда проблема лежит в различном понимании сотрудниками форм реализации традиционных процедур управления, являющихся общепринятыми во всех подразделениях. Например, совещания как одна из таких процедур. Руководитель использует подробные и строго формализованные повестки дня, а часть сотрудников считает, что такие совещания являются тормозом развития предприятия. И здесь мы предлагаем рекомендации по использованию доверительных бесед рабочего коллектива по согласованию стилей внутриорганизационного поведения.

Многие проблемы во взаимоотношениях сотрудников и руководства обусловлены тем, что ни одна из сторон не представляет себе с полной ясностью ожидания другой стороны. Очевидно, что взаимное информирование об ожиданиях сторон должно быть осуществлено в частной беседе, которая должна протекать в дружелюбной обстановке, с осознанием сторонами того, что согласование их ожиданий будет работать на общее дело, на все предприятие.

Эффективность и результативность деятельности компании во многом определяется информационным обменом между коллективом и руководством. Одинаково важным здесь является и содержание предоставляемой (получаемой) информации, и ее объем (достаточность), и время предоставления (получения), и форма, в которой предоставляется (получается) информация. Очевидно, что руководитель может ожидать от сотрудников не только формально оговоренной отчетности, допустим, об объемах работы, но и информации о наличии симптомов проблем, конфликтах с коллегами и т. п.

Руководитель предприятия обладает достаточно большой властью в распоряжении ресурсами и меньшим временем для общения в сравнении с сотрудниками. Девизом руководителя должно стать следующее выражение: «Не приносите мне проблем, приносите мне решения». Предложения менеджеров и сотрудников должны быть выверенными, точными, безукоризненными.

Предлагаемые принципы для применения во внутриорганизационном управлении не требуют серьезных расходов. Ответственность за их внедрение на начальном этапе предлагаем возложить на заместителя генерального директора.

Во-вторых, повышению эффективности деятельности будет способствовать активная мотивационная работа. Задачами мотивации работников компании «ФАСТ-ХЛД» должны являться:

формирование интереса работников в результатах своего труда, где конечная оплата труда напрямую зависит от результатов трудовой деятельности самого работника;

создание конкуренции среди работников предприятия, что соответственно положительно повлияет на конечный результат труда;

повышение эффективности труда.

При создании мотивационных механизмов необходимо использовать следующие принципы, понятные всем работникам:

формы, системы оплаты труда и премирования необходимо тесно увязать с конкретными результатами деятельности (повышение количества объектов и клиентов, качества услуг, снижение себестоимости услуг, разработка и внедрение новых услуг и т. д.);

разработанные мотивационные модели должны полностью исключать признаки уравнительности при оплате труда, каждый работник должен получать оплату в зависимости от количества и качества труда;

при оценке количества и качества затраченного труда применять такие критерии, которые понятны всем работникам трудового коллектива и каждому работнику в отдельности.

Для повышения эффективности деятельности и управления предприятием, по нашему мнению, необходимо выполнение следующих условий:

создание специального внутреннего нормативно — локального акта предприятия, где перечислены цель, назначение и формы мотивации. Необходимо, чтобы работники понимали, что мотивация производится только на основании данного документа;

ознакомление всех работников с вышеуказанным документом. В противном случае она будет только формальностью.

Для обеспечения эффективности процесса деятельности целесообразно внутрифирменный регламент стимулирования труда работников формировать из следующих обязательных разделов:

Положение о премировании;

Положение об оздоровлении работников;

Положение о предоставлении кредитов;

Положение о нематериальном стимулировании труда работников;

Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала.

Еще одним направлением повышения эффективности деятельности является разработка программы обучения персонала и ее реализация.

Обучение работников компании позволяет им повышать уровень квалификации, что в свою очередь определяет возможность оказания высококачественных и конкурентоспособных услуг.

Нами предлагается следующая модель обучения работников компании «ФАСТ-ХЛД». Руководитель в течение пяти рабочих дней со дня приема на работу организует ознакомление работника, вновь принятого на работу или переведенного на другую работу, со всем необходимым для выполнения его трудовых обязанностей. Менеджеры подразделений несут ответственность за своевременное определение потребности в обучении работников, заместитель директора — за своевременную организацию исполнения заявок. Он также несет ответственность за действия вновь принятого сотрудника во время производственного обучения на рабочем месте и стажировки. Руководители подразделений имеют право назначить наставников вновь принятых работников из числа участников процесса на время обучения и стажировки.

Внедрение внутренней самостоятельной программы обучения позволит компании «ФАСТ-ХЛД»:

обеспечить уровень квалификации работников предприятия, достаточный для качественного выполнения, возложенных на них функции, задач и работы в процессе поиска и переговоров с клиентами, оказания услуг по аренде нежилых помещений;

повысить уровни знаний и навыков работников в области деятельности предприятия;

определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника;

снизить затраты на поиск и привлечение работников за счет подготовки кадрового резерва.

Таким образом, возможность обучения непосредственно в рамках компании позволит работникам осваивать профессиональные навыки, повысить не только квалификацию, но и уровень заработной платы.

Все сказанное позволяет нам сделать вывод, что предложения дают возможность подготовить работников для качественного выполнения трудовых обязанностей, повысить квалификацию, улучшить их материальное положение, удовлетворять потребность работников в развитии собственной карьеры, что положительно отразится на эффективности деятельности.

В следующих параграфах приводится пример конкретных мероприятий, развивающих данные рекомендации, и проводится расчет экономической целесообразности этих мероприятий.

3.

2. Разработка и расчет стоимости мероприятий по повышению эффективности ООО «ФАСТ-ХЛД»

Безусловно, очень важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала ООО «ФАСТ-ХЛД», а как следствие, повышения эффективности является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации персонала следующая: руководители высшего и среднего звена — 3 года; руководители низшего звена — 5 лет; ведущие специалисты — 2 года; технические исполнители — 6−7 лет.

Развитию персонала способствуют:

краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение по учебным программам;

обучение в специализированных учебных заведениях.

К основным методам обучения могут быть отнесены: лекции; фильмы; ролевые игры; анализ конкретных примеров; самостоятельное обучение; тренинги; командные игры; учебная практика.

Соответственно в рамках программы обучения должны быть предусмотрены подходящие для специфики предприятия методы обучения, необходимые для этого финансовые ресурсы, составлен план и график обучения, а также ответственные лица. Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения. Обучение необходимо провести в двух разрезах:

— базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);

— специфика операционного процесса (более глубокое ознакомление с элементами TPS, 5S).

Кроме того, как было отмечено в первой главе дипломной работы, перед менеджментом компании сегодня ставится ключевая задача повышения своей стоимости и инвестиционной привлекательности. Соответственно требуется новые современные инструменты менеджмента. Такой инструмент существует, но пока практически не применяется в России. Речь идет о технологии PM — performance management или системe управления эффективностью.

В РМ системе краеугольным камнем успеха или эффективности компании является четкий фокус на результате (достижении желаемых целей) и согласованное движение всех организационных элементов к единой цели, которое достигается путем построения дерева целей и определения наиболее критичных областей для контроля и контрольных показателей эффективности.

На наш взгляд, также, для того чтобы повысить эффективность ООО «ФАСТ-ХЛД», нужно провести ряд мероприятий. Прежде всего необходимо провести поиск и оценку источников затрат, их тяжести для компании. Следующим этапом необходимо провести анализ причин, источников потерь и необоснованных затрат в регулярной деятельности подразделений. На основании проведенного анализа причин и оценки стоимости потерь можно составить список мероприятий, направленных на устранение наиболее опасных для бизнеса источников потерь, а также наметить пути повышения эффективности и результативности компании. Для решения этой задачи осуществляются следующие шаги:

сбор сведений за промежуток времени обо всех операциях, совершаемых подразделением;

проведение анализа процессов в компании «как есть», знакомство с функциями, выполняемыми подразделением;

анализ удовлетворенности потребителей;

проведение маркетинговых исследований конкурентной позиции;

интервью с персоналом компании;

определение ценности, создаваемой каждой операцией подразделения для конечного потребителя;

расчет величины потерь компании от каждого из выявленных источников потерь;

анализ причин и поиск источников потерь, выработка предложений по повышению эффективности;

оценка стоимости работ по сокращению потерь;

разработка плана-графика работ по реализации мероприятий для повышения операционной эффективности;

реализация изменений;

анализ результативности принимаемых мер.

Итогом проведенных мероприятий должно стать фактическое изменение работы сотрудников компании на операционном уровне, ориентированное на улучшение обслуживания клиентов и одновременное сокращение операционных расходов компании.

Кроме этого, предлагаются и другие инструменты в рамках мероприятия по повышению эффективности деятельности (см. табл. 22).

План работы компании «ФАСТ-ХЛД» по реализации указанных выше мероприятий и их характеристики могут быть представлены в виде таблицы (табл. 23).

Для проведения оценки эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть необходимость методического и организационного обеспечения рабочих мест. Обеспечение всеми необходимыми средствами (учебно-методических пособий, наглядных агитационных плакатов, журналов выполнения запланированных шагов) одного рабочего места потребует расходов в размере 1200 руб. Также потребуется разработка концепции мотивации по внедрению и усвоению современных подходов в организации операционного процесса и методических указаний, должностных инструкций. Автор дипломной работы оценивает стоимость данного вида работ в размере 50 000 руб.

Таблица 22

Вспомогательные мероприятия

№ п/п Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость 1 Проведение конкурса «Лучшие работники квартала» 150 000 ежеквартально Заместитель директора 600 000 2 Планирование развития карьеры и компетенций Не предполагает расходов Системная деятельность Контролирующее лицо — генеральный директор — 3 Опросы и анкетирование работников 600 постоянно Заместитель директора 7200 4 Коллективный контроль качества услуг В рамках основной деятельности постоянно Заместитель директора — 7 Фирменная одежда В рамках программы развития персонала — Генеральный директор 87 000

Итого 694 200 руб.

Таблица 23

План мероприятий компании «ФАСТ-ХЛД» по организации и глубокому внедрению системы TPS

№

п/п Мероприятия и следствия Срок реализации Финансовый результат (руб.) 1. Обучение старшего управленческого персонала июнь-август 2013 г. 84 000* 2. Обучение младшего управленческого персонала июль-сентябрь 2013 г.

67 200** 3. Создание специальной методической и организационной документации сентябрь-октябрь 2013 г. 483 000*** 4. Стимулирование рабочего персонала октябрь 2013 — декабрь 2014 г. 385 000 6. Стимулирование управленческого персонала октябрь 2013 — декабрь 2014 г. 455 000

Примечание: * на основе средних цен услуг специализированных организаций; ** на основе стоимости занятий в организациях дополнительного профессионального обучения; *** на основе стоимости услуг специализированных консалтинговых и проектных организаций;

Таким образом, можно вывести величину суммарных вложений по предлагаемым мероприятиям (табл. 24).

Таблица 24

Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям

№ п/п Статьи расходов Сумма расходов (руб.) 1 Обучение управленческого персонала 151 200 2 Создание специальной методической и организационной документации 483 000 3 Обеспечение рабочих мест организационными средствами по системе TPS, 5S 108 000 4 Формулирование политики и разработка указаний 50 000 5 Стимулирующая программа 840 000 6 Программа развития персонала 1 416 800 7 Вспомогательные мероприятия 694 200

Итого 3 964 200

3.

3. Прогнозная оценка эффективности предлагаемых мер

Реализация программы обучения и мотивационного механизма, которые предложены в предыдущих параграфах, позволит получить следующие эффекты:

изменится ориентированность работников на достижение основного результата — выполнение поставленных задач на текущий период;

увеличится объем оказываемых услуг за счет повышения интенсивности и производительности труда;

повысится заработная плата, увязанная с конечным уровнем трудового вклада каждого работника;

будет простимулирована высокая отдача работников;

снизится текучесть специалистов, что позволит закрепить квалифицированных работников;

уменьшится количество незавершенных сделок;

произойдет сближение работников разных уровней, что способствует поднятию командного духа и появлению чувства лояльности у работников к компании.

Кроме этого, разработка и внедрение самостоятельной внутренней программы обучения с учетом специфики деятельности компании «ФАСТ-ХЛД» позволяет:

обеспечить уровень квалификации работников компании, достаточный для качественного выполнения возложенных на них функции, задач и работы в процессе оказания услуг;

повысить уровни знаний и навыков работников в области деятельности компании;

определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника;

снизить затраты на поиск и привлечение работников за счет подготовки кадрового резерва.

Все вышеперечисленные мероприятия должны положительно отразиться на результатах труда работников и свидетельствовать о том, что только мотивированные, заинтересованные в работе работники трудятся с полной отдачей сил. Прогнозируются следующие изменения: производительность труда работников возрастет на 9,8%; исчезнут прогулы работы; текучесть кадров снизится на 10%, постепенно должны исчезнуть опоздания на работу.

Прогнозный экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий достаточно сложно оценить. В то же время заметим, что любой риск — это вероятные потери компании «ФАСТ-ХЛД». Внедряя систему мероприятий по более широкому применению современных подходов (TPS, 5S), компания сокращает эти потери, то есть повышает доходность и рентабельность компании. Соотнеся полученные результаты с затратами на внедрение системы мероприятий, можно будет оценить эффективность такого решения.

Кроме того, грамотно выстроенная система управления предприятием даст компании «ФАСТ-ХЛД» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов в операционном процессе, подготовить бизнес и подразделения к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании. Внешние проявления успешной системы управления предприятием в свою очередь должны будут отразиться на удешевлении себестоимости услуг для компании.

В заключение данной главы следует отметить, что эффективное функционирование компании «ФАСТ-ХЛД» требует соблюдения ряда принципов, которые должны быть заложены в программу обучения работников и управленческого персонала:

максимальный охват совокупности потерь предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения потерь, что позволяет свести степень неопределенности к минимуму;

минимизация влияния операционных рисков требует усилий в направлениях минимизации спектра возможных рисков и степени их влияния на операционные процессы компании;

адекватность реакции на риски предполагает возможность адекватной и быстрой реакции на все изменения в совокупности рисков;

принятие обоснованного операционного риска, т. е. принятие риска возможно лишь в том случае, если он идентифицирован и оценен, выработан и внедрен механизм его мониторинга.

Заключение

Эффективность — это результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов.

Понятие эффективности деятельности компании многоаспектно, и в качестве критериев эффективности можно рассматривать как сами финансовые результаты деятельности компании, так и результативность, а также всю совокупность показателей финансового состояния достигнутых компанией с учетом их ценностной или целевой значимости, как для самой компании, так и для социально-экономической среды его деятельности. Поэтому эффективность деятельности предприятия это не только результаты деятельности производственных подразделений, но и система управления, построенная на формировании научно обоснованной стратегии деятельности предприятия и контроле за ее реализацией.

Кроме того, проведенный анализ показал, что для оценки эффективности деятельности могут быть использованы не только финансово-экономические показатели, но и показатели конкурентоспособности предприятия, свидетельствующие о достижении прочных рыночных позиций и возможности реализации (продаже) большего, нежели конкуренты, объема продукции.

Проблема оценки эффективности деятельности до сих пор остается одной из самых актуальных в практике современного управления на государственном управлении и уровне отдельных предприятий. Ученые и исследователи продолжают многочисленные поиски новых методов и показателей эффективности деятельности, которые могли бы однозначно отвечать на вопрос об эффективности предприятия и наличии возможных путей повышения эффективности современных предприятий.

Также в рамках дипломной работы было проведено исследование новых подходов и механизмов повышения эффективности деятельности предприятия. Среди наиболее актуальных и активно внедряемых в современную практику предприятий подходов выделяют идеи TPM (Total Productive Maintenance) — Система эксплуатации и обслуживания оборудования, концепции «Бережливое производство» (Lean Production), концепции «Кайдзен» и ряд других. Идеи и суть большинства современных концепций ориентированы на поиск и устранение внутренних «потерь», т. е. всего того, что присутствует в рабочих операциях и операционной деятельности, но не создает для предприятий никакой ценности.

Отдельно была рассмотрена специфика, характеристики и задачи инновационного подхода, более подходящего для промышленных компаний. Но ряд идей инновационного подхода могут применяться в отношении любых предприятий, независимо от отраслевой принадлежности.

На основе изложенных в дипломной работе методов была проведена оценка эффективности деятельности ООО «ФАСТ-ХЛД», которая показала, что в целом управление предприятием можно считать эффективным.

ООО «ФАСТ-ХЛД» обладает достаточной финансовой устойчивостью и осуществляет сбалансированное управление активными и пассивными операциями, показатели ликвидности компании находится в пределах нормы. Доля доходных активов в структуре активов компании на протяжении анализируемого периода имела тенденцию к росту, что свидетельствует об эскалации деловой активности компании и расширении ее рыночной ниши. Следует отметить также высокий уровень рентабельности деятельности компании, что говорит о способности его менеджмента контролировать расходы.

Компания строго придерживается выбранной стратегии деятельности и проводит сдержанную, но эффективную политику управления. Следование идеологии установления партнерских отношений с клиентами ООО «ФАСТ-ХЛД» на основе максимального удовлетворения их потребностей, расширения перечня предоставляемых видов услуг и индивидуального подхода формирует на рынке имидж компании как многогранного экономически устойчивого профессионального агента корпоративной недвижимости.

Проведенный анализ показал, что ООО «ФАСТ-ХЛД» может значительно активизировать свою деятельность без ущерба для финансовой устойчивости и значительно повысить доходы, поскольку обладает значительным потенциалом. Поиск путей повышения эффективности деятельности был основан на изучении мировых тенденций развития менеджмента (идеи TPM (Total Productive Maintenance) — Система эксплуатации и обслуживания оборудования, концепции «Бережливое производство» (Lean Production), концепции «Кайдзен» и ряд других).

Автором дипломной работы была изучена специальная литература по данным подходам и проведен сравнительный анализ этих идей, а также методик и программ в рамках указанных концепций. И именно внедрение и использование ООО «ФАСТ-ХЛД» современных подходов в наибольшей степени соответствует миссии и стратегическим целям деятельности компании и имеет необходимый технический базис, и поэтому позволит компании в будущем перейти на качественно новый уровень организации операционного процесса и значительно повысить эффективность своей деятельности и свою конкурентоспособность на рынке. Помимо определения направлений использования современных подходов, были определены основные программы по обучению и мотивации, которые позволят сотрудникам осознать важность и эффективность элементов системы TPS, 5S, работа по минимизации потерь (повышение операционной эффективности) и автоматизация процессов управления.

Данная дипломная работа является научно-исследовательской работой и представляет, на наш взгляд, интерес для руководства ООО «ФАСТ-ХЛД». Результаты и выводы дипломной работы могут быть полезны также для менеджеров отечественных предприятий, собственников предприятий, которые озаботились проблемами эффективности деятельности предприятия.

На наш взгляд, все поставленные во введении дипломной работы задачи были последовательно выполнены и достигнуты практически значимые результаты.

Выводы и результаты дипломной работы могут быть использованы в любых сферах экономики, когда возникает проблема объективной оценки эффективности деятельности хозяйствующего субъекта.

1. Асаул. А.Н., Песоцкая Е. В., Томилов В. В. Оценка эффективности предпринимательской деятельности // Гуманитарные науки, № 2, 1997

Стр. 23−28.

2. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999.

3. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пос. — М.: Финансы и статистика, 2001.

4. Бандурин А. В., Чуб Б. А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации / Проект «Корпоративный менеджмент» (htpp; //www.rbc.ru)

5. Беляев В. И. Практика менеджмента: учеб. пос. — М.: Кнорус, 2006.

6. Бондаренко А. Стоимостное мышление // Маркетолог, № 8, 2006

Стр. 14−19.

7. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: ТОО «Филинъ», 1999. 8. Вумек Дж., Джонм Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

9. Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб: Спец

Лит, 2000.

10. Годин В. В., Корнеев И. К. Управление информационными ресурсами. — М.: «Инфра-М», 2000.

11. Денисова А. Л., Денисов Д. Р. Эффективный менеджмент: ключевые показатели деятельности, оценка результатов. Учебно-методическое пособие.- М.: Финансовый университет при Правительстве РФ, Институт делового администрирования и бизнеса, 2010.

12. Денисова А. Л., Каркуленко Н. Г. Показатели эффективности работы успешного руководителя. Учебно-методическое пособие. М.: Финакадемия, 2007.

13. Денисова А. Л., Каркуленко Н. Г. Управление деловыми процессами. Учебно-методическое пособие. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2006.

14. Доусон Р. Уверенно принимать решения. — М.: ЮНИТИ, 1996.

15. Друкер П. Эффективное управление. — М.: АСТ, 1999.

16. Имаи М. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

17. Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

18. Имаи М. Философия здравого смысла // Top-Manager, № 68, 2007

Стр. 76−83.

19. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

20. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

21. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.

22. Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005

Стр. 203−210.

23. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.

24. Основы управления организацией: учебное пособие / Под ред. Л. А. Горшковой. — М.: Кнорус, 2006.

25. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: 1999.

26. Пшенников В. В. Качество через ТРМ, или О предельной эффективности промышленного оборудования // ММК. — 2001. — № 10, Стр. 13−17.

27. Пшенников В. Работа без потерь // Статья опубликована на сайте www.finam.ru

28. Рассказов С. В., Рассказова А. Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Финансовый менеджмент, № 3, 2002

Стр. 18−24.

29. Растимешин В. Е., Куприянова Т. М. Путь к созданию качественного рабочего места: Практическое пособие. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

30. Томилов В. В. Организационная культура предпринимательство: учеб. пос. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1994.

31. Управление современной компанией // Под ред. Б. Мильнера, В. Липса. — М: Инфра-М, 2001.

32. Хейне П., Боуттке П. и др. Экономический образ мышления. — М.: Вильямс, 2005.

33. Экономика и внешняя торговля России. — Токио: CRC OVERSEAS COOPERATION, Inc.

34. Экономическая теория: учебник / Под общ. ред. акад. В. И. Видяпина, А. И. Добрынина, Г. П. Журавлевой, Л. С. Тарасевича. — М.: ИНФРА-М, 2000.

35. Эффективный менеджер. Кн. 1: Управление собой / под ред. Р. Томсон, Н. Уинди. — М.: МЦДО ЛИНК, 1996.

36. Юкаева В. С. Управленческие решения: учеб. пос. — М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999.

37. Ямпольская Д., Зонис М. Оценка эффективности менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 4, 2004

Стр. 15−16.

Друкер П. Эффективное управление. — М.: АСТ, 1999.

Друкер П. Эффективное управление. — М.: АСТ, 1999

Стр. 12.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: 1999.; Доусон Р. Уверенно принимать решения. — М.: ЮНИТИ, 1996.

Юкаева В. С. Управленческие решения: учеб. пос. — М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999

Стр. 247.

Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб: Спец

Лит, 2000

Стр. 292.

Беляев В. И. Практика менеджмента. — М.: Кнорус, 2006

Стр. 44.

Эффективный менеджер. Кн. 1: Управление собой / под ред. Р. Томсон, Н. Уинди. — М.: МЦДО ЛИНК, 1996

Стр. 96.

Ямпольская Д., Зонис М. Оценка эффективности менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 4, 2004

Стр. 15−16.

Асаул. А.Н., Песоцкая Е. В., Томилов В. В. Оценка эффективности предпринимательской деятельности // Гуманитарные науки, № 2, 1997

Стр. 23−28.; Томилов В. В. Организационная культура предпринимательство: учеб. пос. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1994.; Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999.

Томилов В. В. Организационная культура предпринимательство: уч. пособие. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1994

Стр. 95.

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации / Проект «Корпоративный менеджмент» (htpp; //www.rbc.ru)

Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: ТОО «Филинъ», 1999.; Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пос. — М.: Финансы и статистика, 2001.; Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб: Спец

Лит, 2000.

Рассказов С.В., Рассказова А. Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Финансовый менеджмент, № 3, 2002

Стр. 18−24.

Денисова А.Л., Денисов Д. Р. Эффективный менеджмент: ключевые показатели деятельности, оценка результатов. Учебно-методическое пособие.- М.: Финансовый университет при Правительстве РФ, Институт делового администрирования и бизнеса, 2010

Стр. 27.

Денисова А.Л., Каркуленко Н. Г. Управление деловыми процессами. Учебно-методическое пособие. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2006

Стр. 34.

Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Вумек Дж., Джонм Д.

Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Имаи М.

Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Пшенников В. Работа без потерь // Статья опубликована на сайте www.finam.ru

Вумек П., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

Стр. 7.

Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. / Мн.: Харвест, 2003.

Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005, Стр. 50.

Растимешин В.Е., Куприянова Т. М. Путь к созданию качественного рабочего места: Практическое пособие. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

Экономика и внешняя торговля России. — Токио: CRC OVERSEAS COOPERATION, Inc, Стр. 62.

Пшенников В. В. Качество через ТРМ, или О предельной эффективности промышленного оборудования // ММК. — 2001. — № 10, Стр. 13−17.

Пшенников В. Работа без потерь // Статья опубликована на сайте www.finam.ru

Генеральный директор

Заместитель Ген. директора

Менеджер по работе с клиентами (арендаторами)

Менеджер по техническим вопросам

Помощник Главного бухгалтера

Специалист по делопроизводству

Секретарь

Главный бухгалтер Интеллектуальные ресурсы

Финансовые ресурсы Человеческие ресурсы

Компетенции

Материальные ресурсы

Компетенции

Компетенции

Компетенции

Стратегический потенциал