Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. После того, как руководство предприятия провело оценку результатов деятельности, необходимо произвести справедливую оплату труда. Оплата труда является доминирующим фактором при выборе места работы и вопрос оплаты является самым мощным аспектом для привязывания человека к рабочему месту. Существующий на предприятии фиксированный оклад снижает производительность труда, вызывает текучесть кадров, так как он не конкурентоспособен. По теории справедливости Адамса, люди будут уменьшать интенсивность труда, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение. Имеющиеся на"Шаляпин Палас Отель" премии за достигнутые результаты являются финансовым вознаграждением, а не стимулом. Они обеспечивают лишь признание достижений людей и служат косвенным фактором мотивации. Зависимая оплата труда является финансовым стимулом. Но вводить систему оплаты труда по результатам деятельности для производственных рабочих «Шаляпин Палас Отель» неэффективно, так как они работают на заказ.
Для них можно увеличить размер фиксированного оклада, ввести доплаты за досрочно выполненную работу, когда работа выполнена быстрее, чем расчетная норма, оставить премии за достигнутые результаты по итогам года. А также можно ввести доплаты за сверхурочную работу, премии за инновационную, изобретательскую и рационализаторскую деятельность, доплаты за имеющийся разряд, чтобы мотивировать стремление к обучению и карьерному росту, дополнительные вознаграждения за особые индивидуальные и групповые достижения. Зависимую оплату труда необходимо ввести для менеджеров (торговых представителей предприятия), чтобы увеличить объемы реализации. Размер для вознаграждения для менеджеров может состоять из базовой заработной платы, комиссионных и премий, таких, например, как поощрительные вознаграждения (подарки, путевки), вознаграждения, связанные с соревнованием. Необходимы также нефинансовые вознаграждения: признание успехов, дополнительное обучение, ответственность, возможность перейти на более трудную и потенциально выше вознаграждаемую работу. У персонала предприятия должна быть возможность открыто обсуждать с руководством любые проблемы, касающиеся оплаты труда. Руководство должно сопоставлять уровень заработной платы с аналогичным размером оплаты в компаниях-конкурентах и выделять ежегодно бюджет, в котором заложены определенные нормы, за выполнение которых начисляются премии. Как было отмечено выше, на предприятии имеются социальные льготы: оплата отпусков и больничных, отчисляются взносы в пенсионный фонд. Строго говоря, льготы являются не вознаграждением, а дополнением к формам денежных выплат. Они редко непосредственно и немедленно влияют на показатели работы. Тем не менее, они могут создать более благосклонное отношение к предприятию, что повышает приверженность и организационные показатели в долгосрочной перспективе.
«Шаляпин Палас Отель» может ввести дополнительно для работников следующие виды льгот:
страхование, личное и семей работников в случае их болезни, несчастного случая или страхование жизни;
— финансовая поддержка: займы, программа по покупке жилья, помощь при переезде, скидки на товары и услуги предприятия;
— личные потребности: отпуска, забота о детях, возможность для спортивных занятий и отдыха;
— другие льготы: питание, выплаты на одежду, возмещение затрат на телефонные переговоры, мобильные телефоны, предоставление кредитных карт. На предприятии необходимо разработать справедливую политику отношений руководства с работниками. Необходимо взаимное доверие, справедливое обращение руководства с работниками, действия и намерения руководства должны быть понятны работникам, гармоничные отношения, вызывающие желание сотрудничать, а не подчиняться. Руководство должно осуществлять обратную связь, которая подразумевает собой систематический сбор данных о показателях труда или обучения отдельного работника или группы, полученных от ряда заинтересованных лиц, и передачу их обратно. Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней — в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения.
Другой способ — введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастает.
Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам. Возможность картерного роста достаточно важна для работников «Шаляпин Палас Отель». Карьерный рост подразумевает продвижение работников в организации, которое соответствует ее потребностям и зависит от показателей труда, потенциала и преимуществ конкретных сотрудников предприятия. Для наиболее перспективных работников необходимо обеспечить обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь. А также руководство предприятия может дать имеющим потенциал работникам рекомендации и оказать поддержку. Развитие не обязательно означает повышение в должности. Поэтому надо обращать внимание не только на тех, кто способен выдвинуться, но и на остальных работников. Их тоже нужно мотивировать, поощрять и предоставлять возможности для применения их навыков и способностей. Персонал предприятия должен чувствовать себя на работе безопасно. Поэтому должна осуществляться политика и программы в отношении охраны труда и техники безопасности.
Предприятия должно обеспечить максимально возможную степень здоровья и безопасных условий на рабочем месте и исключение опасности для здоровья или нарушения безопасности. Руководство должно проводить оценку риска и осуществлять следующие действия по обеспечению безопасности: проводить инструктаж и проверку знания техники безопасности, проводить профилактику несчастных случаев, распространять информацию о необходимости использования здоровых и безопасных методов работы, организовывать условия, обеспечивающие сохранения здоровья и безопасности. Таким образом, не смотря на то, что персонал компании достаточно стабилен, необходимо разработать ряд мер по совершенствованию и улучшению системы мотивирования работников отеля. В данной компании в настоящий момент имеются следующие факторы нематериальной мотивации организации:
интеллектуально стимулирующая атмосфера на рабочем месте;
— уверенность в завтрашнем дне;
— высокая степень самостоятельности;
— возможность широких прямых контактов с клиентами. Все четыре фактора в разной степени учтены в системе построения кадровой политикив «Шаляпин Палас Отеле». Рассмотрим более подробно каждый из данных видов мотивации и егоособенности в «Шаляпин Палас Отель». Созданная интеллектуально стимулирующая атмосфера на рабочем месте не приносит желаемого результата, в частности оценка личных результатов работы за оцениваемый период. Создание благоприятных условий для личностного и карьерного роста, даст кампании увеличение производительности труда и снизит издержки. Поскольку физический вклад сотрудников в деятельность компании завит от состояния их здоровья, то в соответствии с умственными нагрузками, переживаемых в процессе рабочей деятельности, уместно предложить корпоративные абонементы в фитнес центр. В городе Казань есть фитнес — центр, предоставляющий корпоративное обслуживание — ООО «Багира». Преимущества корпоративного обслуживания:
формирование благоприятного психологического климата в коллективе;
развитие и укрепление командного духа;
совместное занятие, которое сплачивает и приносит массу положительных эмоций;
повышение работоспособности и эффективности труда сотрудников;
снижение риска заболеваний связанных с сидячим образом работы, и, как результат уменьшение количества больничных листов;
повышение стрессоустойчивости и выносливости организма. Совместные занятия спортом сплачивают коллектив больше обязательных собраний, так как проходят в неформальной обстановке. Гафик работы в «Шаляпин Палас Отель» позволяет уделять личным делам в среднем четыре дня в неделю. Для женщин более привлекательны групповые занятия. В студии «Багира» выбор достаточно широк — это танцевальные классы, фитнес классы, велнесс классы.
Многие хотели бы заниматься фитнесом, но стесняются приходить в незнакомый клуб или студию. Корпоративный фитнес другое дело. В группе все знакомы друг с другом и психологический барьер преодолевается легче. Немаловажным фактором в пользу корпоративного фитнеса является получение скидки на занятия. Для компании «Шаляпин Палас Отель» фитнес — студия «Багира» предлагает скидку до 40% для групповых занятий от 5-ти человек. Групповые занятия обеспечат положительный психологический климат в коллективе, поможет сплотить людей и поддержать каждого сотрудника. В такой атмосфере человек может полностью раскрыть свои способности и употребить их на общее благо. Помимо указанных мероприятий, в"Шаляпин Палас Отель" в качестве немонетарной мотивации необходимо внедрить доску «Лучший сотрудник» по итогам за квартал. Данный аспект позволит повысить мотивацию сотрудников и их желание стать лидером.
О таких сотрудниках необходимо сообщать всему коллективу компании. Рассчитаем требуемые затраты на внедрение мероприятий по проекту.
1) единовременные и текущие затраты;
2) ЧДД (чистый дисконтированный доход);3) индекс доходности;
4) срок окупаемости;
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 96 640 рублей, время осуществления проекта примем за 1 год. То есть данные финансовые средства необходимо будут выделить в число расходов части из бюджета. Возьмем норму дисконта 20%, учитывая рост инфляции и некоторые другие риски.
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) за вычетом единовременных затрат на нулевом году расчета и рассчитывается по формуле:, (1)Где — единовременные затраты, руб.;- денежные потоки на j-м году расчета, руб., J — количество лет, 0,2Определим денежные потоки после первого года осуществления проекта. Прибыль от реализации предложенного проекта составила 154 000 руб., Дисконтированный поток прибыли — 154 000:
1,2=128 333 руб. ЧДД = - 96 640 + 128 333 = 31 693 руб. В результате расчетов ЧДД положителен, следовательно, проект является экономически целесообразным.
3. Рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле: ИД =, (2)ИД= 128 333: 96 640 = 1, 33Индекс доходности составляет 1,33 (больше единицы, следовательно, проект эффективен). 4. Период окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Дисконтированный эффект первого года осуществления проекта составляет 128 333 р.128 333:
12 (месяцев) = 10 694 р. — приходится на каждый месяц.
96 640: 10 694 = 9, 04 т. е. проект окупится за 9 полных месяцев. Период окупаемости — 9 месяцев. Помимо экономической эффективности, важно учитывать и социальный эффект от внедряемых мероприятий. Данный эффект измерить достаточно трудно, но он носит весьма существенный характер и имеет важное значение в осуществлении деятельности всеми сотрудниками. Социальный эффект — это существенные изменения в экономической, социальной, культурной, экологической и/или политической сферах, происходящие в результате конкретных действий и изменений моделей поведения отдельных лиц, сообществ и/или общества в целом. Социальные преобразования от предлагаемых мероприятий представлены ниже (табл.
5):Таблица 5Социальный эффект от предлагаемых мероприятий
Накопление знаний
Разработка и предоставление услуг
Развитие возможностей и навыков
Изменение моделей поведения
Создание условий для развития систем и инфраструктуры
Разработка и внедрение политик
Поиск, создание, интерпретация или обмен знаниями для решения существующих или предполагаемых проблем
Предоставление услуг для удовлетворения потребностей участников программы
Помощь организациям или отдельным лицам в развитии их возможностей
Распространение информации и обеспечение мотивации, чтобы помочь людям изменить их поведение для достижения положительных изменений в обществе
Создание системы и инфраструктуры, способствующей изменениям в обществе
Поддержка или противодействие изменениям корпоративной, внутригосударственной или международной политики
Таким образом, социальная эффективность предложенных мероприятий будет проявляться в следующем:
повышение уровня удовлетворенности сотрудников от выполняемой ими деятельности;
— качество выполнения сотрудниками свои профессиональных обязанностей повысится;
— улучшение системы управления и структурированности профессиональных задач на рабочем месте;
— подъем заинтересованности сотрудников в выполняемых функциях и задачах;
— мотивации сотрудников за счет средств немонитарной мотивации улучшится. Таким образом, внутренняя ситуация в компании требует изменения системы работы с персоналом в соответствии с жизненным циклом организации. Компания находится на этапе интенсивного роста, когда как политика работы с персоналом остается такая же, как на этапе формирования организации. Необходимо вкладывать силы не только на подбор персонала, но и на развитие и повышение квалификации уже имеющихся сотрудников. В данной компании в настоящий момент учтены следующие аспекты нематериальной мотивации:
Интеллектуально стимулирующая атмосфера на рабочем месте;
Уверенность в завтрашнем дне;Высокая степень самостоятельности;
Возможность широких прямых контактов с клиентами. Все четыре фактора в разной степени учтены в системе построения кадровой политики. Проанализировав деятельность компании по управлению персоналом, мы можем предложить следующие практические рекомендации:
1 — профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе (формирование сотрудничество и дружелюбность работников, продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками).
2 — набор и отбор более квалифицированных и способных сотрудников. Процессы отбора и назначения сотрудников компании должны быть открытыми, честными и справедливыми.
3 — профессиональное обучение, руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
4 — определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. 5 — руководство должно сопоставлять уровень заработной платы с аналогичным размером оплаты в компаниях-конкурентах и выделять ежегодно бюджет, в котором заложены определенные нормы, за выполнение которых начисляются премии.
6 — внедрение льгот (страхование, личное и семей работников в случае их болезни, несчастного случая или страхование жизни; финансовая поддержка: займы, программа по покупке жилья, помощь при переезде, скидки на товары и услуги предприятия; личные потребности: отпуска, забота о детях, возможность для спортивных занятий и отдыха; другие льготы: питание, выплаты на одежду, возмещение затрат на телефонные переговоры, мобильные телефоны, предоставление кредитных карт).
7 — возможность картерного роста. Для наиболее перспективных работников необходимо обеспечить обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь. 8 — предоставление сотрудникам абонемента в фитнесс центр «Багира». 9 — разработка и внедрение «доски «Лучшего продавца» по итогам за квартал. ПАСПОРТ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА1. Тема дипломного проекта — Совершенствование мотивации персонала примере Шаляпин Палас Отель2. Автор дипломного проекта -Саетова
ЭльмираФерденатовна3. Научный руководитель дипломного проекта -доктор социологических наук профессор Исламшина Т.Г.
4. Основные понятия, использованные в дипломном проекте:
Мотивация-факторы, определяющие поведение личности. Монетарная мотивация — мотивация сотрудников при помощи денежного вознаграждения. Немонетарная мотивация — мотивация сотрудников при помощи моральных и эстетических факторов. Система мотивации — совокупность факторов, взаимосвязанных между собой, влияющих на выполнение сотрудниками своих функциональных обязанностей.
5. Место внедрения полученных результатов -«Шаляпин Палас Отель» город Казань ул. Университетская дом 76. Сроки и этапы внедрения полученных результатов:
7. Наиболее важные проблемы и трудности организации, выявленные в процессе выполнения дипломного проекта:
в организации присутствует некоторая несогласованность представлений сотрудников и руководства о мерах стимулирования персонала;
— плохо функционирует система мотивирования сотрудников компании.
8.Практические рекомендации автора дипломного проекта по решению вывяленных проблем в организации:
1 — профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе (формирование сотрудничество и дружелюбность работников, продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками).
2 — набор и отбор более квалифицированных и способных сотрудников. Процессы отбора и назначения сотрудников компании должны быть открытыми, честными и справедливыми.
3 — профессиональное обучение, руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
4 — определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. 5 — руководство должно сопоставлять уровень заработной платы с аналогичным размером оплаты в компаниях-конкурентах и выделять ежегодно бюджет, в котором заложены определенные нормы, за выполнение которых начисляются премии.
6 — внедрение льгот (страхование, личное и семей работников в случае их болезни, несчастного случая или страхование жизни;
финансовая поддержка: займы, программа по покупке жилья, помощь при переезде, скидки на товары и услуги предприятия;
личные потребности: отпуска, забота о детях, возможность для спортивных занятий и отдыха;
другие льготы: питание, выплаты на одежду, возмещение затрат на телефонные переговоры, мобильные телефоны, предоставление кредитных карт).
7 — возможность картерного роста. Для наиболее перспективных работников необходимо обеспечить обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь. 8 — предоставление сотрудникам абонемента в фитнесс центр «Багира». 9 — разработка и внедрение «доски «Лучшего продавца» по итогам за квартал.
9. Ожидаемая социально-экономическая эффективность внедрения практических рекомендаций. Экономическая эффективность:
Дисконтированный эффект первого года осуществления проекта составляет 128 333 р. Период окупаемости — 9 месяцев. Социальная эффективность внедрения полученных результатов повышения квалификации будет проявляться в следующем:
повышение уровня удовлетворенности сотрудников от выполняемой ими деятельности;
— повышение качества выполнения сотрудниками свои профессиональных обязанностей;
— улучшение системы управления и структурированности профессиональных задач на рабочем месте;
— повышение заинтересованности сотрудников в выполняемых функциях и задачах.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенноеисследование позволяет заключить, что цели и задачи выполнены:
была изучена система мотивации персонала в «Шаляпин Палас Отель» и разработаны практические рекомендации по ее совершенствованию.
изучена роль и методы системы мотивации персонала;
специфика системы мотивации в «Шаляпин Палас Отель»; -проанализирована система мотивации персонала «Шаляпин Палас Отель». На основе анализа деятельности «Шаляпин Палас Отель» мы сформулировали ряд практических рекомендаций:
1 — профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе (формирование сотрудничество и дружелюбность работников, продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками).
2 — набор и отбор более квалифицированных и способных сотрудников. Процессы отбора и назначения сотрудников компании должны быть открытыми, честными и справедливыми.
3 — профессиональное обучение, руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
4 — определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. 5 — руководство должно сопоставлять уровень заработной платы с аналогичным размером оплаты в компаниях-конкурентах и выделять ежегодно бюджет, в котором заложены определенные нормы, за выполнение которых начисляются премии.
6 — внедрение льгот (страхование, личное и семей работников в случае их болезни, несчастного случая или страхование жизни; финансовая поддержка: займы, программа по покупке жилья, помощь при переезде, скидки на товары и услуги предприятия; личные потребности: отпуска, забота о детях, возможность для спортивных занятий и отдыха; другие льготы: питание, выплаты на одежду, возмещение затрат на телефонные переговоры, мобильные телефоны, предоставление кредитных карт).
7 — возможность картерного роста. Для наиболее перспективных работников необходимо обеспечить обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь. 8 — предоставление сотрудникам абонемента в фитнесс центр «Багира». 9 — разработка и внедрение «доски «Лучшего продавца» по итогам за квартал. Основные положения дипломногопроекта, выносимые на защиту:
1. Процесс управления представляет собой совокупность действий, направленных на упорядочивание деятельности людей, работающих в организации для достижения общих целей и задач. Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий и процедур работы с персоналом, включающую в себя аспекты подбора, приема, адаптации, ротации кадров, а также повышения квалификации, мотивации.
2. Совокупность факторов и приемов, применяемых руководством в работе, в том числе, и в работе с персоналом будут влиять на эффективность деятельности персонала компании. Совокупность используемых приемов и является ключевым фактором стимулирования и мотивации труда сотрудников.
3. Мотивация — это набор факторов и механизмов побуждающих человека к действию. Доминирующим мотивом трудовой деятельности в нашем современном мире являются такие мотивы как: материальное обеспечение и страх потери работы как единственного источника существования. Опираясь на взгляды авторов, можно сформулировать решение проблемы формирования трудовой мотивации сотрудников в виде ее измерения и формирования. 4. Можно обобщить, что «Шаляпин Палас Отель» является современной организацией, руководство которой старается использовать современные методы технологии управления персоналом (см приложение 2 и 5). В компании работают достаточно молодой коллектив сотрудников, Компания занимает лидирующее положение на рынке сферы услуг. Внутренняя ситуация в компании требует изменения системы работы с персоналом в соответствии с жизненным циклом организации. Компания находится на этапе интенсивного роста, когда как политика работы с персоналом остается такая же, как на этапе формирования организации. Необходимо вкладывать силы не только на подбор персонала, но и на развитие и повышение квалификации уже имеющихся сотрудников.
5. В данной компании в настоящий момент учтены следующие аспекты нематериальной мотивации (см приложение 1):Интеллектуально стимулирующая атмосфера на рабочем месте;
Уверенность в завтрашнем дне;Высокая степень самостоятельности;
Возможность широких прямых контактов с клиентами. Все четыре фактора в разной степени учтены в системе построения кадровой политики. 6. Клиенты отеля оценивают его работы в основном с положительной и отличной стороны, что говорит о качестве оказываемых услуг и квалификации персонала отеля (см приложение 4).
7. Проанализировав систему мотивации персонала в отеле, мы можем заключить, что в организации присутствует некоторая несогласованность представлений сотрудников и руководства о мерах стимулирования персонала (см приложение 3). С одной стороны для сотрудников важен именно материальный аспект мотивации, но при этом они вполне довольны работой и покидать отель не собираются. В то же время руководство отмечает, что в современном мире важен материальный аспект труда, но в их компании доминирует моральное поощрение в виде похвалы. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВЗаконодательные акты, текущая документация предприятия
Трудовой кодекс РФ[Текст] // Федеральный закон РФ от 30.
12.01 г. № 197-ФЗ. — Екатеринбург: Урал юриздат, 2008. — 168 с. УСТАВ «Шаляпин Палас Отель"Штатное расписание «Шаляпин Палас Отель"Научные статьи, монографии, учебные пособия
Армстронг, М. С. Практика управления человеческими ресурсами.
8-е изд. [ Текст] /Пер. с англ. под ред.
С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2007. 304с. Анисимов, О.С., Богапов Р. Р. Психолого-акмеологические проблемы самоорганизации руководителя в условиях управления конфликтами. Текст] Кузнецк: «Полиграфресурс», 2011. — 14с. Барбакова, С. И. Теоретические аспекты мотивации[Текст] / Мотивация: теория и практика. 2008.
№ 1, С. 25. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур[Текст] / А.
Блинов юМаркетинг.
2009. № 1. С. 88−101. Бороноев, А.О., Синютин М. В. Ленинградская школа историков русской социологии (1950 — 1980) [Текст] / Социология в Ленинграде Санкт-Петербурге во второй половине 20 века .Под ред.
А. О. Бороноева. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2007, С. 64. Бурков, В.Н., Ириков В. Н. Модели и методы управления организационными системами [Текст]. ;
М: БЕК, 2007. 210с. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными[Текст] /А. Бурмистров. Управление персоналом. 2010. № 7. С.
48−49. Винокуров, С. Г. Модели и методы оперативного менеджмента[Текст]: монография. М.: Экономика, 2006. 207 с. Власов, П. К. Основные теоретические подходы к исследованию организаций[Текст].
— СПб., 2008. 156с. Герчиков, В. И. Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление[Текст]. М.: Независимый институт гражданского общества, 2006. 203с. Гибсон, Дж.Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х. Организации: поведение, структура, процессы[Текст]: Пер с англ 8-е изд. М.: ИНФРА.
М.XXVI., 2007. 662с. Грошев, И. В. Организационная культура[Текст]: Учебн. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 61 100 «Менеджмент организации». М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 288 с. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда[Текст] / И. Гущина. Общество и экономика.
2007. № 1. С. 169−174. Добролюбов, Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала [Текст] / Е. А. Добролюбов.
Банковские технологии. 2006. № 3.
С. 41−44. Друкер, П. Энциклопедия менеджмента [Текст]: пер. с англ. М.: Вильямс, 2009.
432 с. Друкер, П. Ф. Практика менеджмента [Текст]: учеб.
пособие: пер. с англ. М.: Вильямс, 2007. 400 с. Дуракова, И. Б. Управление персоналом [Текст]: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта.
М.: Центр, 2008. 160 с. Егоршин, А. П. Управление персоналом [Текст]. — Н. Новгород: НИМБ, 2007.
607 с. Иванова, Т. Ю. Теория организации [Текст]: Учебник. М.: КНОРУС, 2006 — 384 с. Исраилов, Ш. Ш. Мотивация труда работников предпринимательской фирмы. Социальная политика и социальное партнерство [Текст].
2010. № 3. с.
4−18.Калигин, Н. А. Принципы организационного управления [Текст]. М.: Финансы и статистика, 2008. 320 с. Князева, О. В. Приоритетные цели и направления развития кадровой стратегии организации [Текст]. Экономические науки. 2010. № 1 (62). С.
202−205. Кибанов, А. Я. Управление персоналом[Текст]. — М. — 342с. Красовский, Ю. Д. Организационное поведение [Текст]: Учеб.
пособие для ВУЗов. М.: ЮНИТИ, 2007 .- 472с. Луцкина, В. Управление рабочей мотивацией [Текст]//Менеджмент сегодня. 2010. №
5, С. 13−19.Лютенс, Ф. Организационное поведение [Текст]. М.: Инфра. М. 2007. 209с. Макклелланд, Д.
Мотивация человека [Текст]. СПб.: Питер, 2007. 423с. Махорт, Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности. Управление персоналом. 2008.
№ 7. с. 10−15Мильнер, Б. З. Теория организации [Текст]. М.: ИНФРА-М, 2007. 384 с. Ньюстром, Дж.В., Дэвис К.
Организационное поведение [Текст]. Пер с англ под ред Ю. Н. Каптуревского. СПб: Изд «Питер», 2009. 448с. Попов, Ю.Н., Шевчук А. В.
Введение
в социологию труда и занятости. М.: Дело, 2008, с. 37. Потуданская, М. Ф. Мотивация трудовой деятельности: подходы к исследованию управления[Текст]. Омск: Омский государственный технический университет, 2009. ;
301с.Резник, С. Д. Организационное поведение[Текст]. Учебник для вузов Изд.: «Инфра-М» 2008 .- 430с. Сардарян, А. Р. Оценка персонала в современных российских компаниях [Текст] // Управление персоналом. — 2007. — № 15 (169). — С.5−9Сергеев, А. М. Организационное поведение [Текст].
— М.:Изд-во: «Академия»., 2008. — 288с. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом.
Текст]. — СПб: Питер, 2009. — 211с. Тарасова, Е.А., Секерин В. Д. Управленческая деятельность в условиях инновационной экономики [Текст]. Путеводитель предпринимателя. Научно-практическое издание: Сб.
научных трудов. Вып. 16. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2012.
— С.5−13.Толочек, В. А. Организационная психология: управление персоналом ЧОПиСБ [Текст]. М.: НОУШО «Баярд», 2008. — 112с. Тренев, Н. Н. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление [Текст]. — М.: Приор, 2008. ;
453с.Удальцова, М. В. Теории мотивации [Текст]: Учебное пособие. М. В. Удальцова. — Новосибирск: НГАЭиУ., СПб: Питер, 2007. 563 с. Удальцова, М.В., Воловская Н. М., Плюснина Л. К. Четыре среза занятости: ценности, мотивация, доходы, мобильность[Текст] // Социологические исследования. — 2007.
-№ 7.-с. 39−42.Управление организацией [Текст]: Учебник. Под ред. Поршнева, А.Г., Румянцевой, З.П. М.: Центр, 2006. — 421с. Хайруллина, Ю. Р. Трудовое поведение личности в современных условиях [Текст] // Вестник ТИСБИ.-2009.-№ 1.-С. 37−45. Хасси, Д.
Стратегия и планирование [Текст]. Пер. с англ. Под ред. Л. А. Трофимовой. СПб.: Питер, 2010. — 378 с. Чернова, Е. Б. Повышение мотивации труда государственных служащих [Текст]// Кадровик.- 2009.
— № 4. — С.5−12.Шарапов, В. М. Универсальные технологии управления [Текст] / В. М. Шарапов, Е. В. Шарапова. М.: Техносфера, 2006. — 496 с. Шипунов, В. Г. Основы управленческой деятельности [Текст]: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии .
В.Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. 2-е изд. М., 2008. — 403с. Приложения
