Система кадрового обеспечения организации на примере ООО «РП Пром» г. Новосибирск (связан с отчётом по практике 194584)

Поэтому подбор сотрудников на вакантные должности — задача ответственная и одновременно творческая.

Предлагается, что вопросы подбора и отбора персонала должны входить в компетенцию менеджера по персоналу. Последовательность подбора и отбора персонала должна включать последовательное выполнение следующих процедур: оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных; анализ рекомендаций и послужного списка; собеседование; освидетельствование профессиональной пригодности; принятие решения о найме на работу. Менеджером по персоналу анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя, из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о найме и, оформляются все необходимые документы. Все работники принимаются с двухмесячным испытательным сроком, о чем специально информируются.

Как уже отмечалось выше, недостатками привлечения персонала из внешних источников, являются дополнительные финансовые затраты; ухудшение морально-психологического климата; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации; потребность в длительном периоде адаптации, все эти факты могут оказать негативное влияние на процесс управления персоналом. Таким образом, вопрос стоит о неопределенности сведений о качестве отбираемого персонала. При этом имеется в виду качество претендентов на рабочие места, то есть их знания, мотивы планы относительно сроков работы. Здесь можно говорить о некой, «информационной асимметрии», которая складывается не в пользу предприятия.

У предприятия имеются возможности компенсировать информационный дефицит в этой области, например, может быть использован метод экспертных оценок персонала; процедура «самоотбора» персонала.

Первая возможность заключается в использовании для отсева неугодных претендентов с использованием метода экспертных оценок.

Это традиционный способ, применяемый на практике, в теории и научных исследованиях.

За определенную плату предприятие может нанять эксперта для проведения необходимого анализа, получения справок и экспертных заключений.

Вторая возможность или процедура «самоотбора» состоит в том, что претендента подводят к необходимости сообщить о себе, так называемую «ролевантную информацию». С ее помощью нетрудно узнать, намерен ли претендент работать в организации в течение длительного времени.

Для этого претендентам предлагается два варианта оплаты труда.

По первому варианту заработная плата сразу устанавливается высокая с условием, что в дальнейшем она будет медленно возрастать.

По второму варианту первоначальная зарплата устанавливается низкой, с условием, что она будет расти с увеличением рабочего стажа в данной организации. Претенденты, намеревающиеся работать в организации в течение длительного времени, выберут второй вариант, остальные — первый.

Предлагается для снижения степени риска при подборе персонала из внешних источников и в целях повышения качества отбираемого персонала дополнить «Анкету кандидата» используемую на предприятии (Приложение 4), а именно, предлагается введение второй части анкеты.

Примерное содержание второй части «Анкеты кандидата» представлено в Приложении 3.

Таким образом, сбор разносторонней информации о кандидате на вакансию будет способствовать повышению качества отбираемого персонала, более быстрой адаптации работника в новом коллективе, снижению текучести кадров и т. д.

Предлагаем построить систему отбора сотрудников, которая бы базировалась на строгом соблюдении определенных правил, перечисленных в Приложении 3.

В ходе проведения анализа системы управления персоналом ООО «РП Пром» было выявлено, что в настоящее время наблюдается большой уровень текучести молодых специалистов, что прежде всего вызвано тем, что:

специалист по работе с кадрами проводил вводное обучение новичков (общая информация о компании, знакомство с нормами и правилами поведения, спецификой работы предприятия), однако такой подготовки для полноценного включения сотрудников в работу недостаточно: вводное обучение занимало 2−3 дня, причем за эти дни новички получали достаточно большой объем информации. Кроме того, отсутствие необходимых навыков работы в ООО «РП Пром» с учетом имеющихся технологий, не позволяет молодым сотрудникам достигать каких-то определенных результатов в своей работе, в основном они выполняли не существенные задания более старших работников (принести, подать, подержать и т. д.), что естественно сказывалось на уровне оплаты их труда;

на предприятии не учитываются адаптационные способности каждого нового работника. Соответственно новички плохо осваиваются на предприятии и увольняются во время или сразу после испытательного срока. Все это приводит к серьезным временным и финансовым затратам, связанным с новым подбором и обучением персонала.

Поэтому ООО «РП Пром» просто необходим инструмент, который бы не только обучало новичков, но и способствовал их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поэтому предлагается для ООО «РП Пром» внедрение наставничества.

Наставничество одновременно представляет собой форму и метод обучения персонала на рабочем месте, в основе которого лежит принцип пошагового обучения сотрудников наиболее опытным работником. При этом акцент ставится на осознании сотрудником собственных слабых мест и зон ближайшего развития, тем самым создаётся особая среда обучения, в которой постоянно поддерживается мотивация к обучению и профессиональному развитию.

Наставничество позволяет решить целый ряд задач:

повысить качество подготовки и квалификации персонала;

развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь работников показателей, необходимых предприятию;

сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед предприятием;

снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Наставничество позволит сделать функционирование системы обучения непрерывной и тем самым обеспечить постоянный процесс формирования, закрепления и переноса навыков в профессиональную реальность.

Наставничество поможет обеспечить преемственность в технологиях, методах работы принятых вООО «РП Пром», обеспечить передачу накопленного опыта и знаний опытных сотрудников молодым специалистам, что позволит реализовать потенциал последних.

Данное мероприятие требует закрепления за каждым молодым специалистом наставника из наиболее опытных, который на каждом этапе проверки должен ставить перед испытуемым задачи производственного характера и по результатам решения выставлять в специально заведенный дневник оценку.

Помимо знаний и опыта наставника он должен:

досконально знать обязанности тех сотрудников, которых он будет обучать;

быть доброжелательным и требовательным;

быть лояльным по отношению к предприятию;

за время своей работы зарекомендовать себя с лучшей стороны.

При этом молодой специалист и его наставник должны придерживаться своих обязанностей, которые приведены в таблице 3.

2.

Таблица 3.2 — Обязанности молодого специалиста и его наставника Обязанности стажера Обязанности наставника Положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки На каждом этапе подготовки изучать и применять должностные инструкции и нести полную ответственность за свой участок работы Выполнять замечания наставника, руководствоваться их замечаниями и предложениями

4.Вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов

5. Составлять отчет о проделанной работе после каждого прохождения этапа подготовки и предложения по совершенствованию организации производства и управления

6. Соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении Разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению Передавать стажеру накопленные знания, навыки работы Выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом

4. Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешной работы.

5. Изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом

6. Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять специалисту по работе с кадрами Период наставничества будет длиться три месяца. За неделю до окончания испытательного срока наставник, менеджер и заместитель по строительству будут оценивать нового работника, и заполнять так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли молодой специалист к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит предприятию и с ним лучше расстаться.

Получившие в процессе испытаний на всех этапах положительные оценки, должны попадать в резерв на продвижение.

Любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника вООО «РП Пром» должна производиться в форме доплаты к основной заработной плате.

Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, к оплате труда наставника добавляется премия в размере от 3 до 6% заработной платы. Размер надбавки различен, что обосновывается целью мотивировать наставников на лучшее обучение молодых специалистов. Поэтому для реализации данного мероприятия руководству предприятия необходимо разработать систему критериев оценки как работы наставника, так и молодого специалиста. Прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, руководитель подразделения и сотрудники отдела персонала должны проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок.

Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг — важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. ВООО «РП Пром» необходимо поощрять наставников почетными грамотами или присваивать им звание «Лучший наставник».

Для оценки эффективности данного мероприятия рассмотрим количество уволившихся молодых специалистов с предприятия в 2010 году, расходы, вызванные поиском новых сотрудников.

Так в 2012 году из

ООО «РП Пром» уволилось 12 человек в возрасте до 30 лет: 7 человек работников и 5 специалистов. Для выполнения планового производственного задания предприятие осуществляло поиск новых сотрудников. Через кадровое агентство в 2012 году было принято 15 работников и 7 специалистов. В расчете принято, что на каждого уволенного был принят один человек, то есть 5 специалистов и 7 работников.

Расходы на поиск новых сотрудников, исходя из стоимости поиска одного человека — 7,5 тыс.

руб., в 2010 году составили 90 тыс.

руб. (12 чел.*7,5 тыс.

руб.)

Исходя из того, что от деятельности работников напрямую зависит объем выполненных работ, то можно с уверенностью сказать, что увольнение работников повлияло на невыполнение производственного плана и получение выручки. Произведем расчет данного влияния.

Производительность молодых работников как правило ниже опытных работников не менее, чем на 50%. Так, если в 2012 году среднедневная выработка на одного работника составляла 0,72 тыс.

руб., то на молодого работника — 0,36 тыс.

руб. (0,72*50/100).

Общее число дней, которое предприятие искало 7 работников, составило 36 дней. Следовательно, потери в выручке от выполненных работ в 2010 году, вызванные увольнением молодых работников составили:

0,36 тыс.

руб.*36 дней = 12,96 тыс.

руб.

Выручка от выполненных работ в 2012 году могла составить 22 183,79 тыс.

руб. (12,96+22 170,83)

Далее произведем расчет премии наставников, предположив, что наставником работников старший специалист (таблица 3.3).

Таблица 3.3 Расчет премии за наставничество Показатель Значение показателя по наставникам Итого Старший специалист Менеджер 1. Оплата труда по тарифам/окладам в месяц, руб. 5377,85 3727,17 9105,01 2. Количество наставников, чел. 5,00 7,00 12,00 3. Процент премии за одного наставника, % 6,00 6,00 12,00 4. Процент премии за всех наставников, % (пок.

2*пок.

3) 30,00 42,00 72,00 5. Премия за всех наставников за один месяц, руб. (пок.

4/100*пок.

1) 1613,35 1565,41 3178,76 6. Общая величина премии за наставничество за год, руб. 19 360,25 18 784,92 38 145,17

Данные таблицы 3.3 показывают, что организация наставничества потребует увеличения текущих затрат на 38 145,17 руб. При этом текущие затраты увеличатся также на величину социального налога рассчитанного от планируемой суммы увеличения: 38 145,17*26%/100% = 9917,74 руб. Общее увеличение себестоимости работ за счет увеличения расходов на оплату труда равно 48 062,91 руб. (38 145,17+ 9917,74) или 48,1 тыс.

руб.

Кроме того, в связи с тем, что увеличилась бы выручка от выполненных работ, произошло бы увеличение переменных расходов в составе себестоимости. Расчет себестоимости работ после внедрения наставничества представлен в таблице 3.4

Таблица 3.4 Расчет себестоимости работ после внедрения наставничества Показатель Значение показателя, тыс.

руб. 1. Выручка от выполненных работ в 2012 году 22 170,83 2. Себестоимость работ, тыс.

руб., в том числе: 19 665,53 2.

1. Переменные расходы 13 529,88 2.

2. Постоянные расходы 6135,64 3. Планируемый объем работ после внедрения наставничества 22 183,79 4. Переменные расходы после внедрения наставничества (пок.

2.1*пок.

3/пок.

1) 13 537,79 5. Увеличение себестоимости работ за счет оплаты труда 48,10 6. Итого планируемая себестоимость работ (пок.

5+пок.

4+пок.

2.2) 19 721,54

Далее проведем расчет эффективности предложенного мероприятия, который произведен на основе сравнительного анализа основных финансовых показателей деятельности предприятия (таблица 3.5).

Таблица 3.5 — Расчет эффективности внедрения наставничества в ООО «РП Пром»

Показатель Значение показателя, тыс.

руб. Отклонение до наставничества после наставничества 1. Выручка от выполненных работ 22 170,83 22 183,79 12,96 2. Себестоимость работ 19 665,53 19 665,53 0,00 3. Расходы на поиск сотрудников 90,00 — -90,00 3. Прибыль от реализации 2415,30 2518,26 102,96

Данные таблицы 3.5 показывают, что в случае если бы молодые работники в 2012 году не уволились, то предприятие смогло бы увеличить объем выполненных работ как минимум на 12,96 тыс.

руб. Отсутствие увольнений не привело бы к расходам на поиск сотрудников, которые в 2012 году составили 90 тыс.

руб.

Но при этом внедренная система наставничества увеличивает себестоимость работ, но на сумму значительно меньшую, чем расходы на поиск новых сотрудников. В результате предприятие получило бы дополнительную прибыль в размере 102,96 тыс.

руб.

Таким образом, для снижения текучести молодых специалистов, передачи профессионально-важных навыков, моделей поведения от опытных сотрудников молодым специалистам было предложено организовать вООО «РП Пром» наставничество. Оценка данного мероприятия показала, что предприятие может существенно сэкономить на расходах по поиску новых сотрудников, повысить производительность труда работников, специалистов, а также получить дополнительную прибыль в размере 102,96 тыс.

руб., несмотря на внедренную систему премирования за наставничество. Следовательно, можно сделать вывод, что организация наставничества является выгодной для ООО «РП Пром»

Заключение

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

В современных условиях, характеризуемых как позитивными, так и негативными явлениями, совершенствование и развитие торговых предприятий в соответствии с объективными законами научно-технического прогресса обуславливает необходимость всестороннего анализа положений и факторов в отрасли. Эффективное управление персоналом во многом обеспечивает достижение целей деятельности предприятия, способствует обретению прочных конкурентных позиций. Особое значение занимает такое явление, как текучесть персонала. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности Компания ООО «РП Пром» была основана в марте 1994 года как фирма по эксплуатации зданий, в том числе техническому обслуживанию и уборке.

Проведенный в практической части данной работы анализ показал, что среди в ООО «РП Пром» существующая кадровая политика не соответствует требованиям организации и не обеспечивает ее эффективное развитие. Материальное вознаграждение огранивается в основном формальной системой. Отсутствие оценки и учета труда работающих, приводит к тому, что не стимулирует работников достигать определенных результатов в работе. Также не развито нематериальное стимулирование работников. На основе имеющегося учета данных о работе сотрудников, сложно выстроить более гибкую и эффективно систему мотивации персонала. Кроме того, деятельность, связанная с обучением персонала, не рассматривается как одно из ведущих направлений работы с персоналом Для снижения текучести молодых специалистов, передачи профессионально-важных навыков, моделей поведения от опытных сотрудников молодым специалистам было предложено организовать вООО «РП Пром» наставничество. Оценка данного мероприятия показала, что предприятие может существенно сэкономить на расходах по поиску новых сотрудников, повысить производительность труда работников, специалистов, а также получить дополнительную прибыль в размере 102,96 тыс.

руб., несмотря на внедренную систему премирования за наставничество. Следовательно, можно сделать вывод, что организация наставничества является выгодной для ООО «РП Пром»

ООО «РП Пром» находится на этапе развития, исходя из этого, рекомендуются следующие мотивационные аспекты развития данного предприятия на краткосрочную перспективу:

моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);

создание системы поощрений, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);

разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);

введение

убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации (для индивидной направленности).

Список используемой литературы

ГОСТ Р 51 141−98.Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения. М.: Изд-во стандартов, 2011.

Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.

12.2001. N 197-ФЗ (с изм. от 30.

06.2006 N 90-ФЗ)// Правовая система Консультант-плюс.

http://www.consultant.ru/popular/tkrf/14₂₈.html

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть третья от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ (с изменениями от 26 января, 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая, 26 ноября 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г., 10 января, 26 марта, 11 ноября, 23 декабря 2003 г., 29 июня, 29 июля, 2, 29, 30 декабря 2004 г., 21 марта, 9 мая, 2, 18, 21 июля 2005 г.) //

http://www.garweb.ru/project/law/doc/10 064 072/

Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды. -М.: Финансы и статистика, 2003.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом, 2006, № 1. — С. 50−52.

Анализ трудовых показателей / Под ред. П. Ф. Петроченко. — М.: Экономика, 2010.

Андреева В. И. Делопроизводство в кадровой службе. Практическое пособие с образцами документов. Изд.3-е, исправленное и дополненное. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008

Андреева И.В., Кошелева С. В., Спивак В. А. Управление персоналом. СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004, С.27

Аскарова В. В. Проблемы текучести персонала в организациях // Отдел кадров, 2008, N 2

Балашов Ю. К. Кадровое обеспечение строительного бизнеса // Кадры предприятия, 2006, № 2. — с.10−15

Балашов Ю. К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия, 2010, № 7, с.9−11.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист, 2006, № 4, С. 28−31.

Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в строительной организации// Новости строительства, 2006, № 1, с.5−9.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юрист, 1998. -495с Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Центр, 2003.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда// Общество и экономика, 2006, № 1. С. 16−17.

Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом в строительной организации. — М.: Дело Лтд, 2009.

Григорьев С. А. Экономика труда. — М.: Экзамен, 2010.

Дубровский В.Ж., Чайкин Б. И. Экономика и управление предприятием (фирмой): Учебник. — 3-е изд. перераб. и доп. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. Ун-та, 2003

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — Н. Новгород: НИМБ, 2001. -720с.

Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системой управления персоналом. М.: ГАУ, 1994

Колосницына М. Г. Экономика труда. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2003.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Дека, 1998, С.123

Лысков А. Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации //Кадры предприятия, 2004, № 3

Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М: ИНФРА-М, 2002.

Макарова И. К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. — М.: Юриспруденция, 2010.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Дело, 2009.

Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом. — М.: «Экзамен», 2009.

Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б. М. — М.: «ИНФРА-М», 2003.

Оганесян И. А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2000.

Печникова Т.В., Печникова А. В. Практика работы с документами в организации. Учебное пособие. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2003

Пирожков В. А. Управленческие решения. — Екатеринбург: ОАО «Полиграфист», 2002.

Свистунов В., Тюленева М. Современные подходы к оценке текучести персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, N 6, июнь

Сыроватская Л. А. Трудовое право. М. 2007. С. 80−102

Социальное развитие предприятия и работа с кадрами/под ред. В. Н. Якимов, В. Е. Томашевич и др. — М.: Экономика, 2009.

Сулицкий Н.В. Организационно-экономические проблемы управления кадрами в отрасли. — М.: Наука, 2002.

Травин В. В., дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб — практ. пособие. — 2-е изд. — М.: Дело, 2000, С. 27

Травин В. В, Дятлов В. В. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2010.

Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: «Акалис», 2009.

Уткин Э.А., Кочеткова А. И., Практикум по курсу менеджмента: Тематический сборник проблемных вопросов, ситуационных задач, деловых и психологических игр, хозяйственных ситуаций, задачах и тестах: Учебное пособие. М., 1999

Шекшея С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 1-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000

Шекшня С. В. Эволюция функции управления человеческими ресурсами // Управление персоналом, 2003, № 11, С.56

Экономика и статистика фирм: Учебник / В. Е. Адамов, С. Д. Ильенкова, Т. П. Сиротина и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Финансы и статистика, 2000.

Экономика и социология труда/под ред. Н. Н. Абакумова, Н. М. Воловская — Новосибирск: НГАЭиУ, 2009.

Экономика труда/ под ред. Г. И. Мечковского. — М.: Высшая школа, 2001.

Экономика труда: Учебник для вузов. / Под ред. Л. И. Жукова, Г. Р. Погосяна. — М.: Экономика, 1991.

Приложение 2

АНКЕТА УВОЛЬНЯЮЩЕГОСЯ РАБОТНИКА Анкета составлена с целью анализа причины увольнения сотрудников и работников с предприятия. Данные, полученные в ходе опроса, будут использованы для улучшения условий работы персонала на предприятии.

Ответьте на вопросы. Пожалуйста, будьте искренними.

Должность_____________ Подразделение __________________________

Нужный пункт обвести кружком

1. Соответствовала ли работа на нашем предприятии Вашим ожиданиям.

Да Нет (по какому вопросу в основном Ваши ожидания не оправдались) Затрудняюсь ответить

2. Как давно Вы приняли решение уволиться?

с момента трудоустройства за _____недель до увольнения за ______ до увольнения за несколько дней затрудняюсь ответить

3. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение уволиться (не более 3).

Размер заработной платы не соответствует объёму работ Смена места жительства Не устраивает режим работы Найдена работа ближе к дому Однообразие и монотонность в работе Объем работы слишком высокий Перенапряжение на рабочем месте (усталость) Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе Отсутствие условий для служебного и профессионального роста Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны Руководителя Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях) Работа не по специальности

Отсутствие условий для повышения образования Поступило предложение с нового места работы с более выгодными условиями Тяжелые условия труда (пожалуйста, укажите какие)_____________

По состоянию здоровья

Другое_______________

4. Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе?

Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание.

Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение Коллектив работает слажено, но внеработники отношения холодные Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы.

Затрудняюсь ответить.

5. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте:

Оборудование (технические средства труда) Бытовые условия (что именно?)____________________________

Продолжительность работника дня (сократить до ____часов, увеличить до___часов) График работы Заработную плату Взаимоотношения в коллективе Взаимоотношения с руководством

6. Что, на Ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем месте:

Оборудование Бытовые условия Продолжительность работника дня График работы Заработную плату Взаимоотношения в коллективе Взаимоотношения с руководством

Ваши предложения и пожелания

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Благодарим за содействие! Дата_____________ 200__г.

АНКЕТА для выявления причин текучести Должность_____________ Подразделение __________________________

Нужный пункт обвести кружком

1. Соответствовала ли работа на нашем предприятии Вашим ожиданиям.

Да Нет (по какому вопросу в основном Ваши ожидания не оправдались) Затрудняюсь ответить

2. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые, по Вашему мнению, могут повлиять на решение уволиться (не более 3).

Размер заработной платы не соответствует объёму работ Смена места жительства Не устраивает режим работы Найдена работа ближе к дому Однообразие и монотонность в работе Объем работы слишком высокий Перенапряжение на рабочем месте (усталость) Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе Отсутствие условий для служебного и профессионального роста Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны Руководителя Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях) Работа не по специальности

Отсутствие условий для повышения образования Поступило предложение с нового места работы с более выгодными условиями Тяжелые условия труда (пожалуйста, укажите какие)_____________

По состоянию здоровья

Другое_______________

3. Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе?

Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание.

Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение Коллектив работает слажено, но внеработники отношения холодные Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы.

Затрудняюсь ответить.

4. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте:

Оборудование (технические средства труда) Бытовые условия (что именно?)____________________________

Продолжительность работника дня (сократить до ____часов, увеличить до___часов) График работы Заработную плату Взаимоотношения в коллективе Взаимоотношения с руководством

5. Что, на Ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем месте:

Оборудование Бытовые условия Продолжительность работника дня График работы Заработную плату Взаимоотношения в коллективе Взаимоотношения с руководством

Ваши предложения и пожелания

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Благодарим за содействие! Дата_____________ 200__г.

Анкета для руководителей

Должность_____________ Подразделение __________________________

Нужный пункт обвести кружком

1. Что бы Вы могли назвать позитивными, сильными сторонами компании?

Коллектив Профессионализм сотрудников Оплата труда сотрудников Руководители, менеджмент Стабильность Социальный пакет Культура, традиции Возможность самореализации Физические условия работы Имя, репутация Компании Возможность получения новых знаний/опыта Возможность карьерного роста Другое (что именно?):

2. Какие, по Вашему мнению, у компании слабые стороны? Что Вам в Компании не нравилось?

Коллектив Непрофессионализм сотрудников Оплата труда сотрудников Руководители, менеджмент Нестабильность Социальный пакет Культура, традиции Невозможность самореализации Физические условия работы Имя, репутация Компании Невозможность получения новых знаний/опыта Невозможность карьерного роста Другое (что именно?):

3. Как вы считаете, что может послужить причинйо ухода из компании? ____________________________________________________________________________

4. Как бы Вы могли повлиять на решение об уходе Вашего подчиненного?

Повышение оплаты труда Уменьшение количества функциональных обязанностей Расширение функционала, более разнообразные обязанности Улучшение физических условий Повышение в должности Перевод в другое подразделение Расширение соцпакета Перевод на другую должность Дополнительное обучение Другое (что именно?):

5. Что, по Вашему мнению, необходимо улучшить в компании? _____________________________________________________________________________

Благодарим за сотрудничество!

Приложение 3

SWOT-анализ акторы Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы Внутренняя среда Кадры Единство руководящего состава по принципиальным вопросам развития предприятия.

Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны разных филиалов и отделов Нет четкого распределения обязанностей и ответственности Не стабильный коллектив.

Не развитая система обучения сотрудников Повышение уровня квалификации персонала в соответствии с Утечка информации к конкурентам Переманивание сотрудников новыми компаниями Производство Развитие сервиса: количества и качества услуг Наличие собственных стандартов и технологий Зависимость от клиентов Возможность выведения на рынок новых услуг, сопутствующих услуг Маркетинг Репутация, имидж компании Наличие потребности в услугах предприятия на потребительском рынке и маркетингового эффекта. Отсутствие четкой стратегии Отсутствие гибкости в реагировании на рыночную ситуацию Возможность увеличения доли рынка Организация управления не эффективная организационная структура Снижение вертикальных связей, контроля над структурными подразделениями Недостаточно эффективное развитие региональных подразделений Бюрократизованная система принятия управленческих решений Возможность открытия филиалов в других регионах Финансы и учетвозможность привлечения

«дешевых» денег Наличие финансовых ресурсов Низкая прибыльность Возможность получения кредитов с минимальным процентом Внешняя среда (ближайшее окружение) Конкуренты Использование технологического масштаба

Не полное соответствие международным стандартам Конкуренция за счет высокого качества услуги Создание устойчивых конкурентных преимуществ Усиление позиций существующих конкурентов Появление новых конкурентов Препятствия для укрепления позиций предприятия на рынке Потребители Маркетинговые исследования и разработка новых продуктов Отсутствие быстрого реагирования на увеличение запросов и потребностей Возможность привлечения корпоративных заказчиков Легко мигрирующий клиент Снижение покупательской способности населения Поставщики Лояльное отношение ряда поставщиков Зависимость от поставщиков Получение отсрочек платежа от поставщиков Поиск новых зарубежных партнеров и поставщиков Высокие цены, дополнительные требования Внешняя среда (дальнее окружение) Экономические Минимизация издержек на продукт Низкая прибыльность Дальнейший рост уровня жизни, и как следствие, данного рынка Возможность получения кредитов с минимальными процентами Увеличение себестоимости товаров и услуг Социально-демографические Обеспечение лояльности сотрудников. Не развитая система мотивации персонала Увеличение числа сертифицированных специалистов Совершенствование системы стимулирования труда Удорожание рабочей силы и уменьшение числа претендентов на рабочее место Отток работников Политика Повышается уровень правовой грамотности населения Изменение в отраслевой законодательной и налоговой базе Низкий уровень политической стабильности в стране, низкий уровень законопослушности, высокий уровень коррумпированности власти НТП Поиск возможностей для внедрения новых технологий

Появление нового оборудования, технологий Высокая степень внедрения инноваций

Приложение 4

Анкета кандидата Просим заполнить анкету аккуратно, разборчивым почерком. Там, где нужно сделать выбор из нескольких вариантов, в случае положительного ответа, поставьте галочку.

___________________________________________________________________________

Фамилия Имя Отчество

Возраст Дата рождения Пол Размеры одежды Телефон домашний контактный Прописка: постоянная_________ временная_________ регистрация________________

Паспортные данные: серия_________ №____________ дата выдачи________________

Кем выдан: ________________________________________________________________

Проживаю по адресу:

город:________________ ул.______________________дом________кор._____кв.______

Прописан (а) по адресу:

город:________________ ул.______________________дом________кор._____кв.______

Образование:

высшее_____ неоконченное высшее_______среднее техническое_____ среднее______

Год поступления Год окончания Наименование учебного заведения Форма обучения Квалификация, специальность Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги и т. д.)___________________

__________________________________________________________________________

Трудовая деятельность (описывается с последнего места работы):

Место работы Дата поступления Дата увольнения Кухня Должность З/плата Причина увольнения Профессиональные навыки подробно:__________________________________________

Знание иностранных языков (говорю, читаю, пишу):

Язык Уровень подготовки Практика применения Английский свободно хорошо слабо Другой Дополнительная информация:

Семейное положение:________________________________________________________

Количество детей, их возраст: ________________________________________________

Наличие водительского удостоверения: ________________________________________

Наличие автомобиля: ________________________________________________________

Наличие санитарной книжки: _________________________________________________

Дата заполнения: _______________________20____г. Подпись: ___________________

«Анкета кандидата». Часть II

Несколько вопросов неформального характера Как Вы обычно проводите свое свободное время (занятия спортом, домашние дела, культурные мероприятия, хобби и т. д.)?

Укажите, какая из сфер Вашей жизни нуждается в первостепенном улучшении:

Отношения с руководством Отношение с друзьями Служебные отношения Семейные отношения Отношения с родственниками Другая (что именно?) Каковы Ваши сильные стороны характера? Каковы Ваши слабые стороны? Назовите три черты, которые Вам хотелось бы исправить? Почему Вы хотите получить эту работу? Что Вы от нее ожидаете? Как Вы представляете свое положение через 3−5 лет и как собираетесь его добиться? Как Вы оцениваете свое состояние здоровья?

Дата: Подпись:

Приложение 5

ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Первое правило — предъявляемые к нанимаемому работнику требования не должны быть чрезмерными, тогда поиск не будет очень длительным, ни чрезмерно дорогостоящим.

Второе правило — приглашаемые кандидаты должны продемонстрировать умение, а самое главное, желание учиться, для того чтобы соответствовать требованиям предприятия. Однако этот вариант деятельности может быть реализован только в том случае, если на предприятии построена последовательная и соответствующая миссии и стратегическим целям система развития персонала, в рамках которой реализуются и соответствующие схемы и программы обучения. При этом целесообразно применять специально построенную систему тестирования, сами тесты должны быть ориентированы не столько на отбор, сколько на выявление индивидуальных особенностей кандидата, что особенно важно при выборе вспомогательного персонала. Отбор и последующий найм персонала должен сопровождаться соответствующими изменениями структуры организации. При этом найм и изменение структуры должны быть органически связаны, и именно такое объединение может обеспечить наиболее высокую эффективность «встраивания» новых людей в предприятие и наиболее высокую эффективность его деятельности с новыми людьми. Работу с новыми сотрудниками желательно строить на основе преобразования структуры персонала. Парсипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а на предприятии происходит процесс демократизации управления.

Третье правило — при подготовке отбора и найма сотрудников необходимо не только должен представлять предполагаемые источники мотивации, но и предварительно четко сформулировать их изложение и познакомить с ней кандидатов. Этот вопрос весьма важен для деятельности предприятия, и максимальная эффективность от приема новых сотрудников и от деятельности в целом может быть достигнута, если работа строится или реконструируется на основании заранее продуманной системы мотивации.

Четвертое правило — формулирование требований к исполнителю после анализа содержания работы и составления должностной инструкции должно определяться условиями будущей деятельности нового сотрудника. Разливные сочетания требований должны определяться моделью будущей деятельности кандидата, и выбор между различными сочетаниями должен быть связан именно с близостью данного варианта требований модели.

Пятое правило — в подготовке процесса отбора и найма персонала должно участвовать максимально возможное количество сотрудников предприятия, прежде всего тех, кто будет работать непосредственно с нанимаемым сотрудником для обеспечения наилучшей адаптации. Фактически речь идет об обеспечении процесса социализации сотрудника, причем в узком понимании этого слова, то есть в рамках одного предприятия. Кроме того, только с участием максимально большого числа сотрудников можно выработать объективные требования к нанимаемым сотрудникам, и именно в силу этого обстоятельства отношение к этому сотруднику будет максимально лояльным. Новый сотрудник будет чувствовать себя максимально комфортно, сможет быстро и полно проявить свои таланты и способности в новой для себя организации.

Шестое правило — решение вопроса об отборе и найме персонала должно быть комплексным, обеспечивая достижение рассмотрения нескольких проблем организации.

Седьмое правило — решение о найме сотрудников должно быть обоснованным, иначе после его приема на работу придется «придумывать» ему занятия.

Восьмое правило — при привлечении кандидатов и проведении отбора необходимо отдавать предпочтение тем из них, для кого легче решить проблемы обеспечения лояльности к организации и ее руководству. После прихода сотрудника на работу эту деятельность необходимо продолжить, используя понятия «корпоративный дух»" и «корпоративная солидарность», опираясь на миссию и стратегические цели организации, используя комплексные приемы мотивации и приходя к формированию единой команды уже с участием вновь приняты сотрудников.

Таблица Анализ движения персонала за 2012 год ООО «РП Пром»

Категории и группы персонала Наличие на начало периода Поступило за 2012 г Выбыло за 2012 г. Наличие на конец периода Всего В том числе по источникам Всего В том числе по источникам принятые по инициативе предприятия принятые по направлению кадрового агентства на пенсию на учебу в вооруженные силы по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины по другим причинам предусмотренным законом по сокращению Рабочие 129 17 2 15 12 1 — - 9 2 — - 134 Руководители 25 — - - - - - - - - - - 25 Специалисты 22 7 — 7 8 2 — - 6 — - - 21 Служащие 16 6 2 4 4 — - - 3 1 — - 18 ВСЕГО 192 30 4 26 24 3 — - 18 3 — - 198

Таблица 2.2-Оценка обеспеченности трудовыми ресурсамиза 2011;2012 гг.

Категория персонала Численность, чел. Отклонение, чел. Фактически в процентах, % 2011 год 2012 год план факт от плана от 2011 года к плану к 2009 году Всего работающих, в том числе: 192 203 198 -5 6 97,54 103,13 рабочие 129 136 134 -2 5 98,53 103,88 руководители 25 25 25 0 0 100,00 100,00 специалисты 22 23 21 -2 -1 91,30 95,45 служащие 16 19 18 -1 2 94,74 112,50

Таблица 2.5 — Анализ структуры трудовых ресурсов за 2011;2012гг.

Категория персонала Структура персонала, % Отклонение 2011 год 2012 год план факт от плана от 2011 г. Всего работающих, в том числе: 100,0 100,0 100,0 — - рабочие 67,2 67,0 67,7 0,7 0,5 руководители 13,0 12,3 12,6 0,3 -0,4 специалисты 11,5 11,3 10,6 -0,7 -0,9 служащие 8,3 9,4 9,1 -0,3 0,8

Таблица — Факторы, оказывающие влияние на решение уволиться Фактор % кол-во Размер заработной платы не соответствует объёму работ 75% 23 Смена места жительства 60% 18 Не устраивает режим работы 45% 14 Найдена работа ближе к дому 75% 23 Однообразие и монотонность в работе 35% 11 Объем работы слишком высокий 45% 14 Перенапряжение на рабочем месте (усталость) 55% 17 Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей 75% 23 Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе 45% 14 Отсутствие условий для служебного и профессионального роста 50% 15 Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны Руководителя 55% 17 Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях) 45% 14 Работа не по специальности 60% 18 Отсутствие условий для повышения образования 65% 20 Поступило предложение с нового места работы с более выгодными условиями 40% 12 Тяжелые условия труда 95% 29 По состоянию здоровья 60% 18

Таблица — Способы влияния руководителя на решение подчиненных уволиться Способ % кол-во Повышение оплаты труда 0% 0,0 Уменьшение количества функциональных обязанностей 0% 0,0 Расширение функционала, более разнообразные обязанности 25% 3,8 Улучшение физических условий 0% 0,0 Повышение в должности 10% 1,5 Перевод в другое подразделение 20% 3,0 Расширение соцпакета 10% 1,5 Перевод на другую должность 15% 2,3 Дополнительное обучение 20% 3,0

Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.

12.2001. N 197-ФЗ (с изм. от 30.

06.2006 N 90-ФЗ)// Правовая система Консультант-плюс.

http://www.consultant.ru/popular/tkrf/14₂₈.html

Реализация целей организации

Мотивация

Производственное поведение

Способность — Потенциал

Развитие и подготовка персонала

Вознаграждение персонала

Оценка персонала

Подбор персонала

Сотрудник интересы развития оценка собственного потенциала

Отдел управления персоналом стратегия развития персонала организации профессиональная оценка потенциала Руководитель потребности подразделения оценка потенциала сотрудника

Потребности профессионального развития сотрудников в организации

Определение содержания программ

Определение целей обучения

Формирование бюджета обучения

Определение потребностей

Обучение

Определение критериев оценки

Выбор методов обучения

Оценка эффективности обучения

Профессиональные навыки и знания

Слесарь-наладчик

Кладовщик

Комплектовщик

Оператор производственного участка

Мастер

Уборщик производственных и складских помещений

Подсобный рабочий

Контролер качества

Агент по снабжению

Старший кладовщик

Инженер-конструктор

Инженер-электрик

Инженер электронщик

Специалист по меркетингу

Кадровик

Экономист

Бухгалтер

Главный бухгалтер

Экспедитор

Логист

Кладовщик

Зав.складом

Менеджеры по продажам

Начальник отдела закупа

Начальник отдела продаж

Директор по производству

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Коммерческий директор

Генеральный директор ФОТО