Разработка стратегии развития предприятия (на примере …). (см. пояснения)

Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

Провозглашаемые ценности: объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится АВС Фарбен («качество ЛКМ», «обогнать конкурентов и стать лидерами рынка»).

Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок» (возможность перекуров два раза в день по 5 минут, утренняя зарядка, кофе-брейк и т. д.). 2 года назад перед началом рабочего дня в АВС Фарбен по радио включали гимн, но позже его отменили.

Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Имидж АВС Фарбен — для клиентов АВС Фарбен имеет имидж надежного партнера. Для сотрудников — престижного работодателя. Для конечных покупателей — производитель качественных ЛКМ.

АВС Фарбен прикладывает усилия по поддержанию положительного имиджа с целью повышения конкурентоспособности на рынке и повышению престижа.

Для поддержания имиджа АВС Фарбен использует:

— фирменный стиль — отражается в дизайне торговых марок ЛКМ, оформлении сувенирной продукции. АВС Фарбен имеет собственный брендбук;

— рекламные средства — использованные в каждом конкретном случае рекламные средства, способствующие формированию благоприятного отношения;

— PR-мероприятия — ежегодные выставки, презентации, пресс-конференции, спонсорские мероприятия.

— собственный сайт с регулярно обновляемой информацией, разделом «Вопрос-ответ».

3.

6. Оценка финансового состояния предприятия

Показатели деятельности АВС Фарбен приведены в Приложении 3.

Произведем анализ финансового состояния АВС Фарбен за 2012 год.

Коэффициент автономности:

На начало периода Ка = СК/К=2560/3770=0,67 отлично На конец периода Ка = СК/К=2130/3670=0,58 отлично Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными источниками:

На начало периода Ксос = СОС/ОС=(2330−1110)/2330=0,52 отлично На конец периода Ксос = СОС/ОС=(2470−1460)/2470=0,41 отлично Коэффициент текущей ликвидности:

На начало периода (А1+А2)/Кз=(50+50+600+300)/1110=0,9 хорошо На конец периода Клт = (А1+А2)/Кз=(40+900+200)/1460=0,78 хорошо Коэффициент автономии и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами находятся в пределах допустимых норм, но на конец анализируемого периода снижаются вследствие незначительного снижения собственного капитала и капитала в целом. Соотношение собственных и заемных средств снизился на 0,8 вследствие снижения объема собственных средств и увеличения заемных, т. е. увеличивается зависимость предприятия от привлеченных средств. Предприятие на данный момент является финансово-устойчивым, но в будущем необходимо увеличить долю собственного капитала.

Рассчитаем показатели рентабельности АВС Фарбен (таблица 18).

Таблица 18 — Показатели рентабельности АВС Фарбен

Показатель 2011 2012

Отклон-е (+, -) Рентабельность оборота 17% 24% 7% Рентабельность активов 95% 72% -23% Рентабельность собственного капитала 135% 163% -28%

Рентабельность оборота:

На начало периода Rоб = Пр/Вр*100% =1220/6850=17% хорошо На конец периода Rоб = Пр/Вр*100% =1370/5720=24% отлично Рентабельность активов На начало периода Rа = Пв/Аср*100%=3600/3770=95% отлично На конец периода Rа = Пв/Аср*100%=3480/(2330+2470)=72% отлично Рентабельность собственного капитала На начало периода Rск = Пв/СК*100%=3600/2650=135% отлично На конец периода Rск = Пв/СК*100%=3480/2130=163% отлично.

Показатели рентабельности находятся на высоком уровне. Рентабельность оборота на конец периода увеличилась на 7%, что является очень хорошим фактором. Показатель рентабельности активов, т. е. отдачи, которая приходится на 1 рубль активов, находится на высоком уровне, но снижается на конец периода на 23% вследствие снижения объема собственного капитала. В целом предприятие рентабельно.

4. SWOT-анализ предприятия

Для выявления сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей, проведем SWOTанализ предприятия АВС Фарбен (Таблица 19).

Таблица 19 — Базовая матрица SWOTанализа предприятия АВС Фарбен Возможности Угрозы Увеличение доли рынка Увеличение объема сбыта Увеличение сегмента «домохозяйства»

Выход на новые сегменты «строители», «дизайнеры» Неосведомленность о продукте, его свойствах Незнание торговой марки

Сильные стороны Слабые стороны Продукция представлена в трех ценовых категориях «средний», «средний+», «дорогой» сегмента «домохозяйства»

Производство полной линейки лакокрасочных материалов, т. е. широкий ассортимент Совмещаемость лакокрасочных материалов одной марки (например, на загрунтованную поверхность адгезионным грунтом «Olecolor» идеально наносятся воднодисперсионные эмали этой же марки) Использование немецких технологий в производстве Удобное месторасположение завода для дистрибьюторов Развитая дистрибьюторская сеть Текучесть кадров В сезон предприятию не хватает мощностей для производства требуемого объема Таблица 20 — Анализ угроз со стороны конкурентных сил Вероятность реализации угроз Последствия угроз Разрушительные Тяжелые Легкие Высокая Средняя Неосведомленность о продукте, его свойствах Незнание торговой марки

Низкая Таблица 21 — Анализ возможностей, предоставляемых рынком Вероятность использования возможности Влияние возможности Сильное Умеренное Малое Высокая Увеличение сегмента «домохозяйства» Выход на новые сегменты «строители», «дизайнеры» Средняя Увеличение доли рынка Увеличение объема сбыта Низкая Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон компании АВС Фарбен приведена в Приложении 4.

5. Разработка стратегических альтернатив

На основании произведенного анализа предлагаются три стратегические альтернативы:

стратегия усиления позиции на рынке;

стратегия развития рынка;

стратегия развития продукта.

Стратегия усиления позиции на рынке — предприятие должно делать все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия.

Для реализации данной стратегии предлагается продвижение продукции под торговой маркой «Олеколор». Данная марка позиционируется для домохозяйств, ценовой сегмент — средний.

Рассмотрим, какие методы продвижения необходимо применять для того, чтобы ТМ «Олеколор» оставалась лидером продаж.

Реклама: наружная (на биллбордах, баннеры около магазинов, оформление витрин розничных точек, реклама на транспорте).

POS-материалы.

Рекламные акции в розничных торговых точках (например, акция «Подарок за покупку», при покупке продукции «Олеколор» на сумму более 1 тысячи рублей покупатель получает в подарок фирменное полотенце, кепку, либо карманный фонарик).

Для усиления позиции ТМ «Олеколор» на рынке необходимо тщательно отслеживать все изменения и тенденции рынка ЛКМ. А также производит работу с рекламациями. Корректировать рецептуры ЛКМ.

Необходимо включать в ассортимент новые виды лакокрасочных материалов, например, декоративные штукатурки, пользующиеся популярностью у потребителей — рустовую и моделирующую.

Вторая стратегическая альтернатива — это стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Предлагается переориентировать продажи ТМ «Тициана» на строителей-отделочников, и дизайнеров интерьера.

С этой целью периодически проводить презентации продукции ТМ «Тициана», а также мастер-классы, выпустить диск, наглядно демонстрирующий применение лакокрасочных материалов.

Также произвести партию пробников продукции «Тициана» в фасовке 0,25 л, данные пробники раздавать строителям и дизайнерам после мастер-классов.

Третья стратегическая альтернатива — это стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Возможно необходимо принять о производстве новой торговой марки. В состав ЛКМ данной марки войдут самые продаваемые виды ЛКМ — это эмаль алкидная ПФ-115 для внешних и внутренних работ (7 базовых цветов), эмаль для пола ПФ-266 (3 цвета), краски водно-дисперсионные, различные виды шпатлевок и грунтовок, олифа, клеи.

Основная задача при разработке новой марки будет заключаться в производстве максимально качественной продукции при минимальной стоимости.

Расчет эффекта от внедрения каждой стратегических альтернатив «Усиление позиций на рынке», «Развитие рынка», «Развитие продукта» приведен в соответственно в таблицах 22, 23, 24.

Таблица 22 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы «Усиление позиций на рынке» АВС Фарбен Номер шага 0 1 2 3 4 Длительность шага 1 мес. 3мес. 3 мес. 3 мес. 2 мес. Выручка 0 130 180 190 200 Издержки производства и сбыта 84 95 95 100 110 Чистая прибыль нарастающим итогом 0 53 55 58 64

Таблица 23 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы «Развитие рынка» АВС Фарбен Номер шага 0 1 2 3 4 Длительность шага 1 мес. 3мес. 4 мес. 5 мес. 5 мес. Выручка 0 0 20 30 35 Издержки производства и сбыта 50 55 65 110 130 Чистая прибыль нарастающим итогом 0 0 40 62 70

Таблица 24 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы «Развитие продукта» АВС Фарбен Номер шага 0 1 2 3 4 Длительность шага 1 мес. 3 мес. 4 мес. 5 мес. 5 мес. Выручка 0 5 15 20 25 Издержки производства и сбыта 50 64 100 126 140 Чистая прибыль нарастающим итогом 0 30 38 40 55

В таблицах 25, 26, 27 приведен перечень рисков по стратегическим альтернативам «Усиление позиций на рынке», «Развитие рынка», «Развитие продукта» соответственно.

Таблица 25 — Перечень рисков по стратегической альтернативе «Усиление позиций на рынке»

Группа рисков Риски Негативные последствия Рыночные риски Изменение цен конкурентов Снижение объемов продаж Производственные риски Несоответствие качества продукции требованиям потребителя Дискредитация торговой марки Финансовые риски Инфляция Рост цен и снижение продаж

Таблица 26 — Перечень рисков по стратегической альтернативе «Развитие рынка»

Группа рисков Риски Негативные последствия Рыночные риски Появление новых продуктов-конкурентов Снижение объемов продаж Производственные риски Несоответствие квалификации персонала требованиям производства Подрыв репутации Финансовые риски Инфляция Рост цен и снижение продаж Таблица 27 — Перечень рисков по стратегической альтернативе «Развитие продукта»

Группа рисков Риски Негативные последствия Рыночные риски Изменение цен конкурентов Снижение объемов продаж Производственные риски Несоответствие качества продукции требования потребителя Ухудшение качества продукции Финансовые риски Инфляция Рост цен и снижение продаж В таблицах 28, 29, 39 приведены результаты опроса эксператов по стратегическим альтернативам «Усиление позиций на рынке», «Развитие рынка», «Развитие продукта» соответственно.

Таблица 28 — Результаты опроса экспертов по стратегической альтернативе «Усиление позиций на рынке»

Группы рисков Вес Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка Рыночные риски 0,5 50 50 25 21 Производственные риски 0,2 25 25 0 2 Финансовые риски 0,3 25 50 0 7 Итого 1 100 125 25 30

Таблица 29 — Результаты опроса экспертов по стратегической альтернативе «Стратегия развития рынка»

Группы рисков Вес Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка Рыночные риски 0,4 100 75 50 30 Производственные риски 0,3 50 50 50 15 Финансовые риски 0,3 25 25 25 7 Итого 1 175 150 125 52

Таблица 30 — Результаты опроса экспертов по стратегической альтернативе «Стратегия развития продукта»

Группы рисков Вес Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка Рыночные риски 0,3 50 50 50 15 Производственные риски 0,4 25 25 25 10 Финансовые риски 0,3 0 25 25 7 Итого 1 75 125 100 32 6. Выбор и реализация стратегии развития предприятия

Произведем сравнение стратегических альтернатив для того чтобы выбрать стратегию развития предприятия АВС Фарбен (таблица 31).

Таблица 31 — Параметры стратегических альтернатив АВС Фарбен Стратегическая альтернатива Затраты, тыс. руб. Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руб. Сроки реализации Стратегия усиления позиций на рынке 220 130 1 год Стратегия развития рынка 280 135 1,5 года Стратегия развития товара 244 140 1,5 года Для предприятия АВС Фарбен выбрана стратегия усиления позиций на рынке ЛКМ.

Перечислим перечень мероприятий по реализации стратегии усилений позиций на рынке ЛКМ (таблица 32).

Таблица 32 — Перечень мероприятий по реализации стратегии усилений позиций на рынке ЛКМ Мероприятия Наименование отдела Ответственное лицо Сроки Производство выкрасов Отдел маркетинга Менеджер по рекламе 2 мес. Производство POS Отдел маркетинга Менеджер по рекламе 2 мес. Обеспечение дистрибьюторов POS-материалами, в т. ч. выкрасами. Отдел отгрузок Менеджер по отгрузкам В течение года 1 2 3 4 Проведение рекламных акций (подарок за покупку). Отдел маркетинга Менеджер по рекламе 2 мес. Мотивационная программа для дистрибьюторов. Отдел продаж Руководитель отдела продаж 3 мес.

Акция «Краски лета» (накопительные купоны). Отдел маркетинга Менеджер по рекламе 2 мес. Акция «Бонус торговым представителям» (премии за объем продаж). Отдел продаж Региональный менеджер 3 мес. Акция по стимулированию выкладки товара. Отдел маркетинга Менеджер по рекламе 3 мес.

Обновление этикетки Отдел дизайна дизайнер 1 мес.

Таким образом, реализация выбранной стратегии усиления позиций на рынке (для торговой марки «Олеколор») потребует от предприятия АВС Фарбен больших маркетинговых усилий.

Выводы по работе

Итак, стратегия предприятия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.

Формирование системы стратегического планирования компании в современном функционировании является жизненной необходимостью. В связи с бесконечными изменениями внешней среды только оперативных мероприятий менеджмента, касающихся адаптации фирмы к современным реалиям, недостаточно.

В аналитическом обзоре были рассмотрены теоретические основы разработки стратегии развития предприятия.

Процесс формирования стратегии включает три этапа: формирование общей стратегии предприятия (портфельной), формирование деловой (конкурентной) стратегии, определение функциональных стратегий.

Компания АВС Фарбен существует на рынке лакокрасочной продукции на протяжении 12 лет и по данным Госкомстата занимает 5 место среди российских производителей лакокрасочных материалов.

В ходе выполнения работы произведен анализ внешней среды АВС Фарбен — проанализированы факторы непосредственного окружения и макросреды.

Также произведен анализ внутренней среды АВС Фарбен — организации управления, анализ ассортимента и сбытовой политики, анализ производственной деятельности, оценка кадрового потенциала и организационной культуры предприятия, а также оценка финансового состояния предприятия.

Далее был произведен SWOT-анализ предприятия АВС Фарбен и предложены три стратегические альтернативы, из которых выбрана стратегия усиления позиций на рынке. При внедрении данной стратегии предприятие АВС Фарбен будет делать все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Реализация выбранной стратегии усиления позиций на рынке (для торговой марки «Олеколор») потребует от предприятия АВС Фарбен больших маркетинговых усилий.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие / М. М. Алексеева. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 248 с.

Амблер Т. Практический маркетинг / Т. Амблер. — Спб.: Питер, 2003. 317 с.

Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.

Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: учебник для вузов / Г Ассель. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 804 с.

Беляев И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз / И. К. Беляев.- М.: Финансы и статистика, 2011. — 320 с.

Велесько Е. И. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Е. И. Велесько.- Минск: БГЭУ, 2009.- 307 с.

Годин Г. Маркетинг / Г. Годин. — М.: Изд. дом «Дашков и Кº», 2011. — 212 с.

Голубков Е. П. Основы маркетинга / Е. П. Голубков. — М.: Финпресс, 2011.-621 с.

Грант Р. Современный стратегический анализ / Р. Грант.- СПб.: Питер, 2012.- 544 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга — СПб.: Питер, 2003. 1056 с.

Маркетинг /Под ред. А. Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 2010. — 560 с.

Маркетинг/ Под ред.У. Руделиус. — М.: ДеНово, 2011. 706 с.

Михалева Е. П. Маркетинг / Е. П. Михалева.

М.: Юрайт-Издат, 2004. — 222 с.

Попов Е. В. Продвижение товаров и услуг: учеб. пособие / Е. В. Попов. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 320 с.

Семенов К. Д. Современный маркетинг / К. Д. Семенов. — М.: Инфра-М, 2009. 308 с.

Семенов К. Д. Стратегический менеджмент / К. Д. Семенов. — М.: Инфра-М, 2010. 419 с.

Титова В. А. Маркетинг: учебное пособие / В. А. Титова. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 448 с.

Приложения

ВД шпатлевки

ВД грунтовки

ВДК для наруж. работ

ВДК для внутр. работ

ПФ-266

ГФ-021

ПФ-115

Знак вопроса

Звезда

Дойная корова Собака Клей ПВА

Тициана

Олеколор

Управдом

ОДР

ТРР

1,0

0,7

1,3

0,4

2,1