Разработка программы повышения эффективности использования персонала

Таким образом, при одном и том же тарифе на один и тот же вид страховой услуги у одного и того же страховщика получаются всегда разные результаты при исчислении страхового взноса в зависимости от содержания договора страхования. По действующим имущественным видам страхования за основу нетто-ставки принимается средняя за ряд (пять, десять и более) лет убыточность страховой суммы, которая определяется как отношение суммы страхового возмещения к совокупной страховой сумме всех объектов страхования. В личном страховании нетто-ставка складывается под воздействием продолжительности жизни людей, травматизма от несчастных случаев и тому подобное. При введении новых видов страхования или изменении их условий фактором, определяющим уровень нетто-ставки, является вероятность страхового случая, определяемая на основе данных статистики и путем экспертных оценок.

Верхняя граница цены страховой услуги определяется, с одной стороны, потребностями страховщика, с другой — объективными факторами: размерами спроса на данную услугу и величиной банковского процента. Исходя из перечисленных положений компания устанавливает цены на свои страховые услуги.

В таблице 2. 9 показаны данные для расчета рентабельности и произведен сам расчет.

Таблица 2.9-Расчет рентабельности показатель 2011 2012

Откл. Выручка, тыс.

руб. 7 927 280 8 926 350 999 070

Прибыль до налогообложения, тыс.

руб. 62 761 288 110 225 349

Общая рентабельность, % 0,79 3,23 2,44 Рентабельность в 2012 году увеличилась, но незначительно. Размер выручки увеличился на 11%. Чистая прибыль увеличилась на 86%, прибыль до налогообложения на 359%.

2.8 Анализ финансового состояния предприятия В Приложении представлен бухгалтерский баланс.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает насколько у предприятия достаточно оборотных средств. Достаточность средств характеризует финансовую устойчивость. В норме значение коэффициента должно быть больше 0,1. В 2011 году показатель равен минус 0,91, в 2012 году-3,64.

Коэффициент финансовой зависимости предприятия означает насколько активы предприятия финансируются за счет заемных средств. Слишком большая доля заемных средств снижает платежеспособность предприятия, подрывает его финансовую устойчивость и соответственно снижает доверие к нему контрагентов, в норме равен 1. В 2011 году его значение равно 0,25,а 2012 году-2,42, динамика положительна и говорит о росте финансовой независимости.

Компания обеспечена собственными средствами, заемные в балансе отсутствуют.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги указанных групп по активу и пассиву:

АКТИВ условия абсолютной ликвидности ПАССИВ А1 — денежные средства организации и краткосрочные финансовые вложение: 10 908 249 А1=>П1 П1 — кредиторская задолженность, а также ссуды, не погашенные в срок: 915 918 А2 — дебиторская задолженность и прочие активы: 2 990 297 А2=>П2 П2 — краткосрочные кредиты и заемные средства :0 А3 — «Запасы и затраты» (за исключением «Расходов будущих периодов») и «Долгосрочные финансовые вложения»: 29 676 А3=>П3 П3 — долгосрочные кредиты и заемные средства :0 А4 — статьи раздела I актива баланса «Внеоборотные активы» :232 885 А4<=П4 П4 — статьи раздела III пассива баланса «Капитал и резервы» :3 540 366

Баланс предприятия за 2012 год абсолютно ликвиден.

Дебиторская задолженность предприятия в 2012 году увеличилась на 548 274 тыс.

руб., на 22%. Кредиторская выросла на 335 106 тыс.

руб., на 42%. И те и другие показатели нуждаются в оптимизации.

В целом, деятельность предприятия можно считать успешной, динамика основных показателей и коэффициентов положительна.

2.9 Анализ работы с персоналом Оплата и стимулирование труда работников Предприятия производится в соответствии с Положением об оплате труда работников ЗАО «Страховая группа «Урал

Сиб", Реестром должностей работников ЗАО «Страховая группа «Урал

Сиб", утверждаемым генеральным директором Предприятия, а также другими локальными нормативными актами Предприятия.

Согласно утвержденного Коллективного договора, ЗАО «Страховая группа «Урал

Сиб" производит:

— оплату при выполнении работ различной квалификации в соответствии с Положением об оплате труда работников ЗАО «Страховая группа «Урал

Сиб",

— доплату за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема работ и исполнения обязанностей временно отсутствующего Работника в соответствии с Положением об оплате труда работников ЗАО «Страховая группа «Урал

Сиб" и статьей 151 ТК РФ,

— оплату труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (работа в сверхурочное время) в соответствии с Положением об оплате труда работников ЗАО «Страховая группа «Урал

Сиб" и статьей 152 ТК РФ,

— оплату за работу в выходные и нерабочие праздничные дни в соответствии с Положением об оплате труда работников ЗАО «Страховая группа «Урал

Сиб" и статьей 153 ТК РФ, На предприятии введены следующие виды материального стимулирования:

— ежемесячное и квартальное премиальное вознаграждение;

— бонусы;

— годовое премиальное вознаграждение;

— единовременное премиальное вознаграждение;

— другие виды материального стимулирования, устанавливаемые локальными нормативными актами и организационно-распорядительными документами Предприятия, в том числе за подписью первого заместителя генерального директора, заместителя генерального директора по управлению персоналом.

Источником материального стимулирования является фонд оплаты труда и прибыль Предприятия.

Система нематериального стимулирования Предприятия обеспечивает:

— стимулирование и поощрение Работников за достижение наивысших показателей текущей производственной деятельности;

— поощрение и стимулирование Работников за добросовестный и плодотворный труд;

— стимулирование и поощрение творческой инициативы Работников за разработку, и внедрение инноваций, обеспечивающих получение экономического или социального эффекта.

— организуются корпоративные мероприятия (празднования Нового года, 8 марта, 23 февраля проходят в кафе за счет организации)

— предоставляется материальная помощь в кризисных жизненных ситуациях.

— поощрение лучших сотрудников на ежемесячных собраниях (вручение сувениров и объявление благодарностей)

— социальный пакет (оплата больничных, отпусков (в соответствии с российским законодательством; оплата командировочных расходов, медицинская страховка).

Система оплаты труда в основном повременно-премиальная, основной сбытовой персоналагенты, получают агентское вознаграждение.

При наборе персонала используются внешние источники, это публикация объявлений в СМИ, размещение заявок в центре занятости и на Интернет-ресурсах. При наборе менеджеров компания может использовать кадровые агентства, если другие источники не дали результата. При найме сотрудника используются: тест на профпригодность и интервью.

Перед трудоустройством все потенциальные агенты проходят обучение и аттестацию.

Обучение проводится ежемесячно в течение 9-ти рабочих дней в учебном классе Страховой группы «УРАЛСИБ» в офисе продаж «Останкино» (м. Ботанический сад, ул. Сельскохозяйственная, д. 16А). Занятия проводят штатные преподаватели и специалисты компании с 13:00 до 18:

00.

В ходе обучения слушателей знакомят с историей страхования, основами правового регулирования страховой деятельности в РФ, терминологией и спецификой агентской деятельности. Слушатели изучают основные виды страхования и страховые продукты, на практических занятиях проводят расчеты страховых премий и оформляют страховую документацию. Преподаватели формируют навыки работы с клиентом, уделяя особое внимание психологическим аспектам работы страхового агента.

Для опытных агентов разработана сокращенная программа обучения.

Курс обучения завершается аттестацией. Успешно аттестованным кандидатам присваивается статус Агента, вручается свидетельство об окончании курса и заключается агентский договор.

Рабочие места страховых агентов в агентских офисах обеспечены необходимой оргтехникой и выходом в Интернет. За каждым агентом закрепляется куратор, который оказывает помощь в деятельности агента: при подготовке документации договора страхования, в проведении переговоров. Для страховых агентов действует специальная система мотивации. График работы страхового агента — свободный.

Один раз в год для сотрудников проводится аттестация. Аттестация проводится аттестационной комиссией, включающей менеджера по персоналу и непосредственного руководителя. Материалами для аттестации служат характеристика руководителя, наличие взысканий. Комиссия проводит собеседование с сотрудником, по результатам которого выносит решение об оценке сотрудника, соответствии занимаемой должности, направлении на переаттестацию после истечения назначенного испытательного срока.

На предприятии существует система аттестации, но рекомендуется для руководства проводить оценку по системе 360 градусов, как наиболее комплексную. Преимущества такой оценки персонала в ее комплексности, включения оценки набора всех необходимых качеств. Преимущества оценки руководителей в том, что оценка является всесторонней, включает самооценку, оценку коллегами и подчиненными.

Недостатком также является отсутствие процедуры адаптации и формирования кадрового резерва.

3.ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ СТРАХОВОЙ ГРУППЫ «УРАЛСИБ»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности работы персонала Основным прибылеобразующим персоналом являются страховые агенты, поэтому необходимо повышать эффективность деятельности именно этой категории персонала. В ходе исследования выявлены следующие недостатки работы со страховыми агентами:

1.Отсутствие системы кураторства, одного обучения для новых агентов недостаточно, также необходимо сопровождение начала деятельности опытным сотрудником. Кроме того, обучение включает только базовый курс, его необходимо разделить на базовый и углубленный.

2.Отсутствие последующего обучения для агентов отрицательно влияет на мотивацию, агенты не приобретают новые знания.

3.Отсутствие соревновательного элемента в деятельностиконкурсов профессионального мастерства.

4.Отсутствие доступа у агентов к информации о задачах и результатах деятельности компании затрудняет понимание как стратегических, так и оперативных задач.

В соответствии с выявленными недостатками предложено к разработке:

1.Внедрение системы наставничества для новых агентов. Агенту назначается куратор из опытного персонала, который в соответствии с планом адаптации осуществляет контроль деятельности и обучение агента на рабочем месте. Наставнику предусматривается вознаграждение.

2.Разработка программы обучения для агентов. Необходимо разрабатывать план обучения на год. Обучение должно включать тренинги по эффективным продажам, психологии клиента, изменения и инновации в страховом деле.

Обучение новых агентов разделено на обучение тех, кто выбрал страхование в качестве основной работы, и тех, кто решил «подработать». Для первых существует многоуровневый курс, для вторых — укороченный упрощенный курс. Компания сосредотачивается на постоянно работающих с ней агентах и распределяет ресурсы в их пользу.

Многоуровневый курс для агентов состоит из 4 этапов, так называемых «базовых курсов». Первый этап для постоянных агентов длится 7 рабочих дней, при этом 70% учебного времени отводится техникам продаж, тренингам и реальной «полевой» работе. Это «моторный» курс — ОСАГО, каско, продукты-райдеры к ним. Завершается курс компьютерным тестированием, кроме того человек должен достичь определенного числа реальных договоренностей с реальными клиентами под контролем тренеров-наставников, разумеется. Если человек не выполнил квалификационные задания — агентский договор с ним не заключается. В случае успеха — помимо агентского договора человек получает сертификат.

Что касается тех, кто собирается попробовать силы в базовых продуктах, для них предусмотрен укороченный и упрощенный курс. Он длится 4 дня и направлен только на изучение базовых основ ОСАГО и частично каско, а также продуктов-райдеров. Те, кто хотят просто «попробовать», редко приносят компании большой объем премий.

3.Предлагается проводить конкурсы профессионального мастерства для агентов, которые будут обострять конкуренцию за лучшие результаты, приносить компании прибыль и вознаграждение агентам.

4.Предлагается ввести информационные собрания для агентов, которые будут способствовать устранению ошибок в деятельности, лучшему мотивированию сотрудников, формированию чувства принадлежности к компании.

Для того, чтобы качественно обучать агентов предлагается организовать Школу агентов, где преподавателями будут сотрудники компании — опытные агенты. Сейчас существует учебный класс, но его задачи более узкие и преподавание должно вестись специалистамипрактиками.

Для организации школы потребуются определенные затраты, опишем их в таблице 3.

1.

Таблица 3.1-Бюджет на организацию Школы агентов на год мероприятие Затраты, тыс.

руб. срок примечание Приобретение компьютеров для тестирования и обучения 280 10−15.

05.2013 10 ед.*28 тыс.

руб. МФУ 3,5 10−15.

05.2013 1 ед. Подготовка помещения 150 10.05−25.

05.2013 ремонт Мебель 350 10−15.

05.2013 10 комплектов Вознаграждение агентампреподавателям 273,6 С 01.

06.2013 22,8*12 Итого 623,6

Набор на базовый курс производится 1 раз в месяц.

Набор на многоуровневое обучение также проходит 1 раз в 2 месяца, обучение длится 2 месяца, параллельно будущий сотрудник работает под руководством наставника.

Преподаватели не постоянные, они будут меняться. Право преподавать в Школе будет дополнительной мотивацией. Ориентировочно проходит в месяц 60 часов занятий по многоуровневому курсу и 16 часов по базовому.

Стоимость вознаграждения за проведение 1 часа занятий составляет 300 руб. В месяц затраты на оплату преподавателям составят 22,8 тыс.

руб.

По итогам обучения проводится тестирование.

Рассчитаем другие затраты на мероприятия в таблице 3.

2.

Таблица 3.2- Затраты на мероприятия по совершенствованию мероприятие Затраты, тыс.

руб. срок примечание Наставничество 1500

По мере необходимости За 1 нового сотрудника-10 тыс.

руб.

В год наставниками сопровождается порядка 150 новых сотрудников Проведение конкурсов профессионального мастерства 100 1 раз в год Затраты на организацию и поощрение Итого 1600

Общие затраты на мероприятия составят 2223,6 тыс.

руб.

3.2 Эффективность предлагаемых мероприятий Подсчитаем эффект от роста производительности на 2012 год, который ожидается в связи с изменением системы мотивации для профессиональных агентов и улучшения подготовки новых.

Эп=Р*Дм*(П1-П2),(1)

Где Рколичество работников;

Дм-количество рабочих дней;

Производительность труда как отношение объема продаж в день к числу работников = Оп/(Дм*Р).

В количестве работников (Р) учтен состав работников-6345 человек по 2012 году плюс 150 новых сотрудников-6495 чел.

Производительность труда 2012 г нам известна. Планируемую производительность на 2013 год вычислим, исходя из плановой выручки-10 265 303 тыс. руб.(+15%).Производительность на 1 работника будет равна 1580,49 тыс. руб.

Эп=Р*Дм*(П1-П2)=150*251(1580−1406,8)= 6 520 980 тыс. руб.

Эффективность внутрифирменного обучения — это положительный результат изменений, полученный в рамках программы профессионального внутрифирменного обучения, выражающийся в повышении уровня профессиональных знаний, умений, навыков, осознанного поиска новых возможностей самоосуществления в труде (10;201). Это общее определение эффективности.

Одним из вариантов оценки экономической эффективности проекта является показатель возврата на инвестиции. Возврат на инвестиции (ROI, Return of investment — распространенный финансовый показатель, применяемый для оценки эффективности инвестиций практически в любых сферах экономической деятельности). В общем случае ROI равняется отношению прибыли к инвестициям (затратам).

Планируемый объем реализации на 2013 год 10 265 303 т.руб. Планируемая прибыль-271 236 т.руб., с ростом 50% к 2012 году.

Индекс ROI=271 236/2223,6 =121,9 т. руб.

Эффективность составляет 121,9 тыс.

рублей на каждый вложенный рубль.

Таким образом, планируемые мероприятия по обучению сотрудников дадут предприятию два вида эффекта:

1.экономический эффект возврата на инвестиции в сумме 121,9 тыс. рублей на вложенный рубль;

2.социальный эффект, выражающийся в мотивации сотрудников на повышение своей квалификации и увеличение приверженности к компании, дающей такую возможность.

Предложенные методы обучения и развития будут способствовать мотивации сотрудника к профессиональному росту, а значит создавать в компании высокопрофессиональный коллектив, способный к решению поставленных задач и в итоге достижению стратегических целей компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проникновение страхования в России невелико, что позволяет говорить о низкой, но формирующейся страховой культуре в стране. Основной объем страхового рынка приходится на добровольные виды страхования как по объемам страховых премий, так и страховых выплат.

Анализируя особенности российского рынка страхования и конкуренции на нем, можно сделать вывод о том, что конкурентная борьба должна осуществляться путем максимально полного удовлетворения потребностей потребителей с выгодой для страховой компании. Страховые компании, прежде всего, должны ориентироваться на удовлетворение потребителей, но в то же время, они не должны забывать об экономической эффективности маркетингового подхода — затраты на удовлетворение потребителей не должны превышать выручку от работы с ними.

На развитие страхового рынка влияет рост смежных рынков и рост рискогенности внешней среды, с другой стороны, негативно влияет уровень благосостояния населения конкуренция на рынке, недоверие потребителей и недоступность для многих из них добровольного страхования, кроме того, уровень проникновения страховых услуг довольно низок и рынок имеет большой потенциал роста. В данных условиях особую актуальность имеют мероприятия по повышению эффективности страхового персонала, как основного источника страховых премий.

В работе рассмотрена одна из ведущих компаний страхового рынкаЗАО «Страховая группа «Урал

Сиб" .

По итогам анализа деятельности предприятия можно сделать вывод о росте эффективности его деятельности в 2012 году. Рентабельность в 2012 году увеличилась, но незначительно. Размер выручки увеличился на 11%. Чистая прибыль увеличилась на 86%, прибыль до налогообложения на 359%. Баланс предприятия ликвиден, компания финансово независима.

Компания действует на рынке услуг, где основную прибыль приносит качество продаж услуг, которое зависит от эффективности деятельности персонала.

Анализ системы управления персоналом показал, что производительность труда в 2012 году увеличилась на 17,8% к 2011 году, улучшились качественные показатели персонала, была оптимизирована численность.

Основные выявленные недостатки в работе по управлению персоналом касаются отсутствия длительного обучения для агентов, наставничества, информационных мероприятий.

Эти недостатки являются резервами повышения эффективности работы персонала. Предложены следующие мероприятия:

1.Внедрение системы наставничества для новых агентов. Агенту назначается куратор из опытного персонала, который в соответствии с планом адаптации осуществляет контроль деятельности и обучение агента на рабочем месте. Наставнику предусматривается вознаграждение.

2.Разработка программы обучения для агентов. Необходимо разрабатывать план обучения на год. Обучение должно включать тренинги по эффективным продажам, психологии клиента, изменения и инновации в страховом деле.

3.Создание конкурсов профессионального мастерства для агентов.

4.Регулярное проведение информационных собраний.

Оценка эффективности показала, что эффект от роста производительности составит 6 520 980 тыс. руб. Экономический эффект возврата на инвестиции в сумме 121,9 тыс. рублей на вложенный рубль.

Мероприятия рекомендуются к внедрению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон Российской Федерации «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.

12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 25.

11.2009).

Аширов Д. А. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Проспект, 2009. — 432 с.

Бавина П. А. и др. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред.

С. Ю. Трапицына. — СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. — 240 с.

Баканов М.И. и др. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и Статистика, 2007. — 536 с.

Басовский Л.Е., Басовская Е. Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. — М.: Инфра — М, 2011. — 366 с.

Варданян И. С. Национально — страновые аспекты мотивации персонала. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 68 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2008. — 528 с.

Иткин А.Н. к.э.н., профессор, НОУ ВПО ИГУПИТ, Оплата труда наемных работников: теоретические основы, мировой опыт и Российская практика 2009. -17с.

Косминский К. П. Развитие мирового страхового рынка. Автореферат. — Москва, 2011;24 с Маркин Ю. П. Экономический анализ. — М.: «Омега — Л», 2011. — 450 с.

Макарова И. С. Управление персоналом. — М.: ИМПЭ, 2006.-98 с.

Малуев Павел. Управление персоналом.

М.:Альфа-Пресс, 2005.-184 с.

Маслова В. Управление персоналом. — М.:Юрайт-Издат, 2011.-488 с.

Попов С. Г. Управление персоналом.

М.:Ось-89,2006.-144 с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом. — М.:Аспект, 2006.-416 с.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах.

М.:Вершина, 2006.-224 с.

Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле.

СПб.: Питер, 2005.-320 с.

Соломанидина, Т. О. Управление мотивацией персонала// Журнал «Управление персоналом», 2005. -№ 4, С.15−18.

Пошерстник Н. В. Бухгалтерский учет на современном предприятии: Учебно-практическое пособие. 2-е изд. — М.: Проспект, 2010. 230 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. 5-е изд, перераб. и доп. — М: Инфра-М, 2009. 260 с.

Садыкова Л. М. Страховой рынок России. Автореферат.

СПб, 2010;19 с.

Скоун Т. Управленческий учет. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007. — 179 с.

Тихомирова Т. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учеб. пособие. — Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос.гос.

проф.

пед.

ун-т", 2008. — 185 с.

Федорова М. С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии // Молодой ученый. — 2011. — № 7. Т.

1. — 119−121 с.

Чуев И.Н., Чуева Л. Н. Экономика предприятия. — М.: ООО «ИТК «Дашков и К», 2010. — 416 с.

Экономика и социология труда: (социально-трудовые отношения): Учебник (под ред. В. А. Гаги — Томск: Изд-во Томского госуниверситета, 2008 — 340 стр.)

Яковлев Р. А. Поощрительные системы на предприятии. — М.: «Информцентр — Директор» газеты «Экономика и жизнь»; НИИ труда, 2005. — 56с.

http://www.marketing.spb.ru/mr/services/insurance_survey.htm

http://www.uralsibins.ru/moscow/company/work_in/rabota.wbp

http://www.uralsibins.ru/moscow/company/work_in/rabota.wbp

http://expert.ru/2012/11/9/strahovanie-na-pod_eme/

ПРИЛОЖЕНИЕ

Генеральный директор

Зам.директора по развитию

Зам.директора по продажам

Финансовый директор

Директора офисов продаж

Главный бухгалтер

Отдел маркетинга

уборщики Служба управления персоналом

По району деятельности По участникам

Национальный страховой рынок

Международный страховой рынок

Страховые организации

Страхователи

Страховые агенты

Страховые актуарии и др.

Застрахованные

Выгодоприобретатель

По отраслевому признаку

Личное страхование Имущественное страхование

По форме заключения сделки

Обязательное

Добровольное

Федеральная служба страхового надзора Министерства финансов РФ

По продуктовому признаку

Традиционные Нетрадиционные

Коробочные Персонализированные Простые.

Сложные

Индивидуальное

Коллективное

По форме проведения

Региональный страховой рынок

Объединения субъектов страхового дела, в том числе саморегулируемые организации.

Структура страхового рынка

Страховые агенты Общества взаимного страхования Окружной страховой рынок