Управление жизненным циклом нововведения (на примере ООО

Наложив на построенную матрицу БКГ денежные потоки от товарных групп, определим, что денежные средства в 2012 году поступали только от реализации фильтров, систем водоочистки и их установки и монтажа, а группы «Ремонт и сервис» и «Прочее» требовали дополнительных вложений. Главным достоинством матрицы БКГ, как уже говорилось, является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных товарных групп и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Анализ жизненных циклов продуктового портфеля предприятия показал (таблица 20), что ассортиментная группа Е (прочие товары и услуги) находится на стадии зарождения в силу ее высокого динамизма и постоянного обновления, группа В (ремонт и сервис) — на стадии ускоренного роста, на стадии замедленного роста — дефектовка систем водоочистки (Г) и модернизация и обслуживание (Д), на стадии насыщения -фильтры и водоочистка, и близок к стадии спада — Б (монтажные и пусконаладочные работы). Из проведенного анализ жизненного цикла ассортимента ООО «ЦВТ» можно сделать вывод, что наиболее перспективными на данный момент являются услуги на стадии роста, а наиболее проблемными -находящееся на стадии насыщения. Следовательно, необходимо уделить внимание данной группе, для того чтобы она стала вновь востребованной на рынке. Таблица 20Соотношение имеющихся продуктов по стадиям жизненного цикла

Стадия ЖЦЗарождение

Ускоренный рост

Замедленный рост

НасыщениеСпад

Услуги и товарыпрочие товары и услугиремонт и сервисдефектовка систем водоочисткифильтры и водоочисткахххмодернизация и обслуживаниемонтажные и пусконаладочные работых

Итого направлений11 220

Для анализа портфеля с помощью матрицы Мак

Кинси следует сначала оценить привлекательность выделенных СЗХ. Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:

идентификация критериев привлекательности СЗХ;установление веса относительной значимости отдельных факторов;

регистрация привлекательности отдельных СЗХ в портфеле корпорации;

наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХПривлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

П = aG + bR — gT,(4)где G — перспективы роста в СЗХ; R — перспективы рентабельности в СЗХ; T — оценка нестабильности бизнеса; a, b, g — весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a +b +g =1).Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (таблицы 21 и 22).Таблица 21Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)Фактор

Шкала интенсивности-5+5Темп роста соответствующей отрасли понизитсяповысится

Динамика географического расширения рынка понизитсяповысится

Степень устаревания продукции снизитсяповысится

Степень обновления продукции снизитсяповысится

Степень обновления технологииповыситсяснизится

Уровень насыщения спроса повыситсяснизится

Государственное регулирование ужесточитсяослабнет

Прочие факторы ухудшатсяулучшатся

Общая оценка+3; +2; 0; +1; +2; 0Таблица 22Оценка предполагаемых изменений рентабельности Фактор

Шкала интенсивности-5+5Колебания рентабельности высокиеотсутствуют

Колебания объема продаж высокиеотсутствуют

Колебания ценвысокиеотсутствуют

Цикличность спроса большаяотсутствуют

Уровень спроса по отношению к производственным мощностям низкийвысокий

Географическая концентрация рынка низкаявысокая

Обновление состава продукции частоередкое

Продолжительность жизненных циклов товара низкаявысокая

Расходы на НИОКР высокиенизкие

Время разработки новой продукции большоемалое

Степень конкуренции высокаянизкая

Необходимость послепродажного обслуживания большаяотсутствует

Конкуренция на рынке ресурсов большаямалая

Государственное регулирование жесткоеотсутствует

Общая оценка+1 для всех

В нашем случае получилось следующие показатели привлекательности СХЗ: П (А)= 0,5* (+3)+ 0,3*(+1) — 0,2*(+3) = +1,2П (Б)= 0,5* (+2)+ 0,3*(+1) — 0,2*(+3) = +0,7П (В)= 0,5* (0)+ 0,3*(+1) — 0,2*(+3) = - 0,3П (Г)= 0,5* (+1)+ 0,3*(+1) — 0,2*(+3) = +0,2П (Д)= 0,5* (+2)+ 0,3*(+1) — 0,2*(+3) = +0,7П (Е)= 0,5* (0)+ 0,3*(+1) — 0,2*(+3) =-0,3Таким образом, все СХЗ показывают средний уровень привлекательности (от -2 до +2), самыми привлекательными из них являются монтажные работы и модернизация и обслуживание. Перенеся результаты анализа СХЗ, проведенного ранее на матрицу Мак

Кинзи, получаем, что все выделенные продукты относятся к позиции «средний бизнес», следовательно наиболее привлекательные и перспективные СХЗ, А (фильтры и водоочистка), Б (монтажные и пусконаладочные работы) и Д (модернизация и обслуживание) следует развивать и превращать в «победителей», а за развитием остальных следует пристально следить, чтобы при снижении их привлекательности вовремя от них избавиться. Дополнительные затраты по данному мероприятию не планируются. Оптимизация управления инновационным портфелем ООО «ЦВТ», возложенная на отдел маркетинга и инноваций, предполагает:

Для более полного и точного определения мест товарных групп в инновационном портфеле необходимо провести анализ динамики структуры (табл. 23).Таблица 23Анализ динамики структуры инновационного портфеля ООО «ЦВТ"Группы20 112 012

Динамикаобъем тыс. руб.

структура %объем тыс. руб.

структура %объем тыс. руб.

структура %фильтры и водоочистка9 139 710,426,89 318 291,227,4 178 580,80,6монтажные и пусконаладочные работы8 082 505,123,78 162 006,924,79 501,80,4ремонт и сервис5 797 577,517,5 985 471,717,6 187 894,20,5дефектовка систем водоочистки3 990 097,411,74 046 995,111,956 897,60,2модернизация и комплексное обслуживание3 683 166,910,83 604 886,410,6−78 280,5−0,2прочее3 410 339,710,2 890 710,88,5−519 628,9−1,6ИТОГО34 103 397,0100,34 008 362,0100,0−95 035,00,0Из таблицы видно что по четырем первым группам идет тенденция к росту как доли товарной группы, так и абсолютного значения объемов продаж. По группе «Модернизация и комплексное обслуживание» (Д) небольшое снижение объемов продаж в 2012 привело к снижению доли этой группы в общей структуре оборота на 0,2%%, а по группе «Прочее» (Е) видно общее снижение и объемов, и доли в обороте. Также необходимо рассчитывать дополнительные показатели, а именно:

Доля товаров — лидеров, которыми являются «Фильтры и водоочистка» -составляет 27, 4% оборота;

Доля товаров — аутсайдеров, составляет — 8,5% (прочее)Стратегическая гибкость инновационного портфеля = 27,4/8,5 = 3,2Степень согласованности инновационного портфеля = 24,0% (монтажные и пусконаладочные работы — наиболее близкая технологически группа) Степень диверсификации инновационного портфеля= 8,5 + 10,6 = 19,1%Уровень маркетинговой комплексности инновационного портфеля = 27,4+24,0+11,9 = 63,3%.

2. Проводить расчет сумм покрытия по направлениям деятельности, так как он позволяет определить, какие направления обязательно должны присутствовать в предложениях фирмы и обеспечивать выручкой покрытие постоянных затрат компании. Сравнение этих показателей по сезонам и годам позволит принять решение об эффективности и выгодности инновационных товарных групп, при этом следует проводить анализ как по объему продаж, так и по стоимости, ведь большую выручку могут давать как дешевые товары при больших объемах реализации, так и дорогие товары при небольшой их реализации в натуральном выражении. Пример такого анализа приведен в табл. 24. Таблица 24Анализ финансовой выгоды товарных групп ООО «ЦВТ» за 2012 год

НаправлениеСебестоимость

НаценкаВыручка

Выручка в % от общей выручки фирмы

Рентабельность Маржинальный доход Маржинальный доход в % от общего маржинального дохода

Постоянные прямые расходы

Переменные прямые расходыпостоянные косвенные расходыприбыль (руб.)

фильтры и водоочистка261 255,07179345,1 833 131,244559,99 318 291,227,40,52 138 946,226,2монтажные и пусконаладочные работы228 836,56208304,1 605 662,4119204,8 162 006,924,01,51 953 702,923,9ремонт и сервис167 813,44645887,1 177 485,8−5714,55 985 471,717,6−0,11 339 584,716,4дефектовка систем водоочистки113 464,83044518,796 140,992871,44 046 995,111,92,31 002 477,112,3модернизация и комплексное обслуживание101 069,52839469,709 167,6−44 819,63604886,410,6−1,2 765 417,49,4прочее81 046,31917077,568 672,1323915,42 890 710,88,511,2 973 633,811,9ИТОГО953 485,425834600,6 690 260,0530016,634 008 362,0100,01,68 173 762,0100,0Проведенный анализ показал, что в 2012 году товарные группы «Ремонт и сервис» и «Модернизация и комплексное ообслуживание» были нерентабельными, остальные направления формировали прибыль предприятия. Наибольший уровень рентабельности показал группа «Дефектовка систем водоочистки» — 2,3%. Но при анализе маржинального дохода (сумм покрытия) выявлено, что группа «Ремонт и сервис» дает 16,4% массы сумм покрытия, поэтому сокращать ее реализацию даже при имеющейся убыточности не представляется эффективным. А вот группа «Модернизация и комплексное обслуживание» дает меньшую часть суммы покрытиятолько 9,4%, поэтому при ее убыточности следует пересмотреть необходимость производства данных услуг, или же проводить работы по снижению всех видов затрат по этой группе.

3.Проводить АВС и XYZ анализ инновационного портфеля ООО «ЦВТ» (таблица 25). По результатам проведенного анализа можно сказать, что основой инновационного портфеля организации являются товары группы, А и Б — фильтры и водоочистка и монтажные работы, они же входят и в группу Х, т. е. имеют постоянный легко прогнозируемый спрос. Так же в группу Х входят услуги по модернизации и комплексному обслуживанию, хотя по доле в инновационном портфеле они попадают в группу С. В группу У входят услуги дефектовки и сервисные работы, они же составляют группу В, т. е. по ним рекомендуется проводить политику дополнительного продвижения на рынке. Таблица 25Расчет и результаты группировки инновационных товарных групп ООО «ЦВТ» по результатам 2012 годанаправление

Выручка, тыс. руб АВС-группировка

ХYZ-группировка1 кв 2 кв 3 кв 4 кв год %группа среднее отклонение группафильтры и водоочистка2 503 988,9227461923751242164559,39 318 291,227,4А2 329 572,87,49Хмонтажные и пусконаладочные работы2 029 168 197 564 520 335 367 208 960,98162006,924А2 040 501,74,03Хремонт и сервис1 383 564 125 455 913 149 370 728 448,75985471,717,6В1 496 367,935,99Удефектовка систем водоочистки935 570,221103305,31 136 617,8871501,84 046 995,111,9В1 011 748,813,86Умодернизация и комплексное обслуживание902 110 903 305 900 642 009 088,43604886,410,6С901 221,60,26Хпрочее1 701 927,9288678,68 174 298,23725769,892 890 710,88,5С722 677,7135,50ZИТОГО94 563 297 800 112,07933592,881 829 334 008 362,110008502090,511,22К товарам непостоянного спроса относится прочая продукция. Следовательно, с данной группой продукции следует более тщательно работать, т. е. отслеживать, на какие именно товары и услуги в какие периоды идет наибольший спрос, в соответствии с чем повышать эффективность прогнозирования по данной группе товаров. Но при условии, что по доле в ассортименте данная группа относится к группе С, т. е. мало значима для компании. На основе проведенного анализа можно планировать инновационный портфель предприятия на более эффективном уровне.

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют[18]: коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

качественную оценку, т. е. степень достижения целей. социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее территорий, или создания новых рабочих мест. Затраты по изменению организационной структуры предприятия с введением новых отделов составят:

Финансы.При выборе инновационной стратегии большое значение имеет правильная оценка ее эффективности (прибыльности). Для этого следует оценить затраты по разработанной стратегии и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:

Затраты на формирование новой организационной структуры1310 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе:

разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения — (дополнительная оплата 5 сотрудникам кадровой службы за 3 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% - 22 тыс.

руб.*5 человека*3месяца *1,34= 442,2 тыс. руб.

разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. — стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию — 64, итого затрат — 0,7*64= 44,8 тыс. руб.

расходы на организацию работы новых отделов и служб, включая затраты на мебель и оргтехнику — 820 тыс. руб.

канцтовары — 3 тыс. руб. Годовая дополнительная программа маркетинга (реклама, стимулирование сбыта, интернет магазин)= 1415,04 тыс.

руб. Затраты на разработку и внедрение новой стратегии управления инновационным портфелем — 2617,92 тыс. руб., в том числе на разработку более детальных планов выполнения мероприятий стратегии, формирование резерва под материально-технические ресурсы и т. п. Мотивационный фонд оплаты труда (15% от ФОТ) для повышения инновационной активности персонала: ФОТ ООО «ЦВТ» при средней численности сотрудников 500 чел. и средней заработной плате 22 тыс. руб. составит-

132 000 тыс. руб., 15% от ФОТ составит — 19 800 тыс. руб. Итого планируемых затрат на 1 год внедрения инновационной стратегии для формирования эффективного инновационного портфеля — 25 142,96 тыс. руб. Так как прибыль 2012 года составляет 428 659 тыс.

руб., ООО «ЦВТ» сможет внедрить данный проект за счет собственных средств. Планируемый прирост выручки от внедрения проект прогнозируется не менее 5% в год, без учета роста цен и инфляции, при соответствующем росте затрат за счет увеличения выручки на 5%, без учета роста затрат за счет проекта, прирост прибыли составит 5%, т. е. 28 201,25 тыс. руб., следовательно, затраты по проекту окупятся в течение 1 года. Таким образом, расчет показателей экономической эффективности проекта согласно Методике оценки инновационных проектов следует рассчитывать исходя из периода дисконтирования — 12 месяцев. Рассчитаем эффективность внедрения данного проекта:

Обоснование величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта (d):d = [(1+a/100) Ч (1+b/100) Ч (1+c/100)] Ч100% - 100% (6)Где:a — принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (17%);b — уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации, составляет 4,56);c — уровень инфляции (8%).d= (1+17/100)*(1+ 4,56/100)+(1+8/100) =3,3Так как периоды дисконтирования составляют менее года, ставку дисконта переведем в соответствующие единицы: из процентов годовых в проценты в месяц.

0,2 (7)Где:dk — пересчитанный дисконт;d — исходный дисконт, % годовых;k — количество периодов пересчета в году (k = 12 для периода, равного 1 месяцу, k = 4 для периода, равного 1 кварталу, k = 2 для периода, равного 1 полугодию).Основным методом расчета эффективности инновационного проекта является расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) (табл. 26) Чистый дисконтированный доход по проекту за год: ЧДД ===(35 708 780,1−35 141 696,81)/(1+0,002)

11= = 553 648,58 тыс. руб. (8)Где: Di — доходы iго периода;Ki — затраты iго периода;n — количество периодов реализации проекта;d — дисконт. Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД, то данный проект по данному показателю можно принять. Срок окупаемости:

Тоoк = (9)Где: t- - последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение;

ДД (t-) — последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;

ДД (t+) — первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат. Так как в данном варианте отрицательных значений разности доходов и затрат нет, то проект с точки зрения данного показателя следует принять, так как срок окупаемости по нему составляет менее 1 месяца. Таблица 26Расчет ЧДД по проекту

Показатель 123 456 789 101 112

Затратыпо проекту2627,581 762,782941,321 555,421555,422 792,921555,421 555,422792,921 555,421605,422 842,92Затратытекущие2 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,49Итого затрат2 929 007,072928142,272 929 320,812927934,912 927 934,912929172,412 927 934,912927934,912 929 172,412927934,912 927 984,912929222,41Поступления2 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,68Доход46 724,6147589,4 146 410,8747796,7 747 796,7746559,2 747 796,7747796,7 746 559,2747796,7 747 746,7746509,27Дисконтированный доход46 724,6147494,4 246 225,7847511,1 347 416,3046096,4 647 227,2047132,9 345 820,9846944,9 746 802,2545498,24Рассчитаем индекс доходности — это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам. ИД ==553 648,58/24 142,96=22,02(10)Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1, то с точки зрения данного показателя его следует принять. Далее рассчитаем рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, его удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций.= (11)Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта, то проект по показателю рентабельности также является эффективным. Следовательно, данный проект не только улучшит структуру управления предприятия, но и приведет к укреплению позиций предприятия на рынке и общему оздоровлению финансовой ситуации ООО «ЦВТ"Для оценки перспективности разработанной системы мероприятий необходимо произвести расчеты ее рисков. В приложении Е приведена количественная оценка степени риска по факторам и стадиям внедрений стратегии по упрощенной методике. Принято 7 наиболее типичных факторов риска для общих условий предпринимательства по 5 составляющих в каждом из факторов (минимальный риск оценивается равным 1; максимальный — 10). Для упрощения расчетов взяты равные доли степени риска для каждой из составляющих. Например, минимальный риск по экономическому фактору составляет 1, следовательно, на каждую из составляющих приходится по 0,2 балла, при максимальном — по 2 балла (в действительности вес каждой составляющей для различных условий хозяйствования различен и должен быть учтен с соответствующим коэффициентом).Сумма баллов подсчитывается по каждому из факторов риска и умножается на 7. Суммарная оценка риска выражается в % от максимальной суммы баллов:

минимальный риск — от15 до 20% (мягкий риск);риск средней степени — от 35 до 45% (жесткий риск);максимально допустимый риск- невыше 55% (критический риск).Проведенный анализ показал, что риски внедрения данной системы находятся на минимальном уровне, т. е. имеет место «мягкий риск». Проведенные расчеты и оценка рисков внедрения разработанной системы мероприятий по совершенствованию управления инновационным портфелем на предприятии ООО «ЦВТ» показали, что предложенные мероприятия приведут к поставленной цели — улучшению работы и повышению эффективности инновационного портфеля предприятия. Заключение

Инновационная деятельность необходима для развития любого предприятия. Эффективность инновационных преобразований требует развитой научно-технической и инновационной инфраструктуры, формирование которой — одна из главных задач в общей проблематике инновационного менеджмента. Нововведение как процесс изменения характерно своей необратимостью, направленностью и закономерностью. Только одновременное наличие этих трех свойств в проводимых изменениях связывает их с процессом развития, т. е. классифицирует их как реализацию «функции развития» применительно к конкретному объекту управления. На основании последнего можно сделать важный вывод: управление нововведениями (инновационный менеджмент) — это процесс управления развитием предприятия (фирмы).Проведенный в выпускной квалификационной работе анализ показал, инновации становятся особенно необходимыми в период кризисного состояния предприятия, так как при выборе организационных инноваций, инноваций бизнес-процессов, предприятие может достаточно быстро и эффективно преодолеть кризисные тенденции и в итоге на новом уровне выйти на конкурентный рынок. Для выбора инновационной стратегии необходимо прежде всего определить инновационный потенциал предприятия, основанный на анализе внутренней и внешней среды предприятия, оценить его инновационную позицию, сформулировать цели и задачи инновации, соответствующие стратегии развития организации в целом. Проведенный в работе анализ деятельности ООО «ЦВТ» показал, что предприятие давно и успешно функционирует на рынке. При этом в 2012 году наблюдается небольшой спад в деятельности, вызванный переоснащением основных производственных мощностей. Коэффициенты ликвидности предприятия на конец года стали ниже нормативных показателей.

В течение анализируемого периода наблюдаются отрицательные значения роста показателей рентабельности, свидетельствующие о наступающей убыточности хозяйственной деятельности. Таким образом, низкий уровень финансовой устойчивости ООО «ЦВТ» требует разработки стратегии финансового оздоровления, ориентированной на оптимизацию структуры управления предприятия. Проведенный анализ основных показателей деятельности фирмы выявил превышение роста затрат над ростом выручки, что снижает размер прибыли и рентабельность деятельности предприятия. Проанализировав инвестиционный потенциал, климат, возможности фирмы, был сделан вывод, что изменения внутри фирмы оптимально проводить путем эволюционного развития. На основе проведенного SWOT — анализа была выбрана стратегия интенсивного роста путем утверждения предприятия на освоенных рынках, удержание позиций, роста рыночной доли за счет старых рынков сбыта. В третьей главе выпускной квалификационной работы предложены мероприятия, входящие в инновационную стратегию развития инновационного портфеля предприятия, в том числе было предложено:

предложена новая организационная структура предприятия, учитывающая необходимость формирования и управления инновационным портфелем предприятияразработана маркетинговая стратегия для продвижения инновационных товаров и услуг;

разработаны предложения по оптимизации инновационного портфеля предприятия на основе проведенного анализа жизненного цикла и сравнительной выгодности инновационных товарных групп.

изменить систему оплаты труда работников на более гибкую для повышения их мотивации к обучению, эффективной деятельности и инновационной активности. Проведенный анализ жизненного цикла инновационного ассортимента предприятия выявил шесть основных ассортиментных групп. Проведенные исследования выявили наиболее перспективные из них как с позиций стратегического развития предприятия и максимально полного удовлетворения потребителей, так и с позиций экономической выгоды их для получения максимальной прибыли предприятия. Оценка предложенной стратегии показала, что данный проект является финансово привлекательным и находится в зоне «мягкого» риска. Разработанные рекомендации применимы не только на данном предприятии, но и на любом другом предприятии сходной сферы деятельности, что повышает практическую значимость предложений выпускной квалификационной работы.

Список литературы

Алексеев В. А. Инновационный менеджмент. Учебно-методический комплекс. — М.: Изд-во МИЭМП, 2010

Афонин И. В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие — М.: Гардарики, 2010. — 224 с. Базилевич А. И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / А. И. Базилевич; под ред. В. Я. Горфинкеля.

— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 231 с. Бандурин А. В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. — Источник ;

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 034/Бовин А. А. Управление инновациями в организации / Бовин А. А., Чередникова Л. Е., Якимович В. А. — М.: Омега-Л, 2011

Буймов А.С., Вайсман Е. Д. Оценка конкурентоспособности инновационного продукта // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — № 1.Бычков В. Антикризисная стратегия предприятия: инновационный подход Режим доступа ;

http://www.crisis-strategy.ru/content/view/152/171/Валдайцев С. В. Антикризисное управление на основе инноваций. Учебник для ВУЗов, М., Проспект, 2010

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008Гpибoв B., Гpyзинoв B. Понятие инноваций. — Режим доступа ;

http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0052/Граб В. П. Рекомендации по созданию службы качества предприятия. Источник ;

http://www.sds-vr.ru/f/files/MVK/3(18)2008/grab.pdfГришин В. В. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики. — М.: ИТК Дашков и К, 2012

Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005

Ермасов С.В., Ермасова Н. Б. Инновационный менеджмент / Ермасов С. В., Ермасова Н. Б. — М.: Высшее образование, 2012

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2008

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Магистр, 2011. — 526 с. Инновационное развитие — основа модернизации экономики России: национальный доклад. — М.: ИМЭМО РАН, ГУ-ВШЭ, 2008

Инновационный менеджмент / под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010

Инновационный менеджмент: Учебник. / Под ред. Проф. В. А. Швандара, проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2012

Инновационный потенциал и стратегия предприятия. Режим доступа ;

http://uprkrizis.ru/innovacionnyj-potencial-i-strategiya-predpriyatiya/Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении. Режим доступа ;

http://www.strategplann.ru/kljuchevye-faktory-au/innovatsionnyj-potentsial-predprijatij-ego-rol-v-antikrizisnom-upravlenii.htmlКозлов А. В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. Режим доступа ;

http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htmКулакова О. Г. Управление внедрением систем качества на промышленных предприятиях: мотивационный подход

http://www.staratel.com/iso/Management/Article/Uvsk/Uvsk.htmЛапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. — С.

36.Матрица «Дженерал Электрик — Мак

Кинзи". Источник

http://www.up-pro.ru/library/strategy/analysis/matrix_mckinsey.htmlМедынский В. Г. Инновационный менеджмент / Медынский В. Г. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 295 с. Механизмы управления инновационной деятельностью в экономических системах. Режим доступа ;

http://projects.innovbusiness.ru/content/document_r_E9C8F74E-FF1C-4349−8528−1A6E332FC4D4.htmlНойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях. Режим доступа ;

http://www.cfin.ru/management/strategy/smallbiz_inno.shtmlОпределения стратегического менеджмента. — Источник

http://www.jur-portal.ru/work.pl?act=law_read&subact=870 501&id=48 479

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Петухов Д. В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр ДТ МИЭМП, 2010

Ресурсы компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.quans.ru/products/analiz/company-resurs/Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2012. 448 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент / Хотяшева О. М. — СПб.: Питер, 2010

Хуснутдинов А. З. Институциональные условия формирования инновационно-инвестиционного механизма. — Москва: Россельхозакадемия РАН РФ, 2010

Шевцова, О. Н. Структуризация внешней среды организации/ О. Н. Шевцова // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2012. — № 3 (20).

— С.34 — 39Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4.

— С. 21−29Приложения

Приложение АТаблица А.1 — Сравнительно-аналитический баланс (актив) наименование статей код строкина начало периодана конец периодаизмененияабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)12345678910

Актив I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 1 110 695 505,002,7 732 727,002,37 222,00−0,7 105,351,25Основные средства 11 509 339 463,0027,819 814 045,0026,84 474 582,00−0,97 105,0815,92Доходные вложения в материальные активы1 160 122 691,000,37 180 666,000,4 957 975,000,13 147,251,94Финансовые вложения 11 707 220 955,0021,5 016 140 607,0044,158 919 652,0022,64 223,52299,21Отложенные налоговые активы 1 180 364 872,001,9 329 638,000,90−35 234,00−0,1890,34−1,18Прочие внеоборотные активы 119 023 245,000,711 560,000,03−11 685,00−0,0449,73−0,39ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 110 017 766 731,0052,9 127 209 243,0074,429 442 512,0021,51 153,15316,75Окончание таблицы А.11 234 567 8910II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: 12 102 145 707,006,392 032 278,005,56−113 429,00−0,8394,71−3,80Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1 220 182 142,000,5 432 182,000,09−149 960,00−0,4517,67−5,03Дебиторская задолженность 123 012 863 969,0038,316 364 411,0017,41−6 499 558,00−20,9049,47−218,03Финансовые вложения 1 240 376 819,001,12 861 617,002,36 484 798,001,23 228,6616,26Денежные средства 1 250 245 511,000,7 362 209,000,17−183 302,00−0,5625,34−6,15Прочие оборотные активы 1270 0,00 0,00 0,00ИТОГО по разделу II (оборотные активы) 129 015 814 148,0047,99 352 697,0025,58−6 461 451,00−21,5159,14−216,75БАЛАНС 120 033 580 879,00100,36 561 940,00100,2 981 061,000,108,88100,00Таблица А.2 — Сравнительно-аналитический баланс (пассив) на 31.

12.2010на 31.

12.2011изменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(%)(%)12345678910

Пассив III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал 13 104 200 101,254200101,150,00−0,10 100,000,00Добавочный капитал 13 501 357 137 040,411357137037,120,00−3,30 100,000,00Нераспределенная прибыль/убыток1370−3 026 877−9,01−2 528 717−6,92 498 160,002,1083,5416,71ИТОГО по разделу III (капитал и резервы) 13 001 096 450 332,651146266331,35 498 160,00−1,30 104,5416,71IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства14 101 125 620 033,52740000020,24−3 856 200,00−13,2865,74−129,36Отложенные налоговые обязательства14 203 711 751,114236491,1 652 474,000,5 114,141,76Прочие обязательства145 015 443 184,608515442,33−692 774,00−2,2755,14−23,24ИТОГО по разделу IV (долгосрочные обязательства) 14 001 317 169 339,22867519323,73−4 496 500,00−15,5065,86−150,84Окончание таблицы А.21 234 567 8910V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 1 510 658 807 819,621305467335,716 466 595,0016,9 198,16216,92Кредиторская задолженность152 025 884 267,7131057988,49 517 372,000,79 119,9917,36Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов 1 530 705 090,21582850,16−12 224,00−0,0582,66−0,41Оценочные обязательства15 401 976 700,592053280,567 658,00−0,3 103,870,26ИТОГО по разделу V (краткосрочные обязатнльства) 1 500 944 468 328,131642408444,926 979 401,0016,80 173,90234,12БАЛАНС 170 033 580 879 100,0036561940100,2 981 061,000,108,88100,00Приложение БТаблица Б.1 — Оценка инновационного потенциала ООО «ЦВТ"Компоненты блоков

Уровень состояния компонентов

Сильные стороны

Слабые стороны54 321

Продуктовый блок4,0фильтры и водоочистка+монтажные и пусконаладочные работы+ремонт и сервис+дефектовка систем водоочистки+модернизация и обслуживание+прочее+Функциональный блок3,0Производство услуг (основное и вспомогательное)+Маркетинг и сбыт+Сервисные работы+Ресурсный блок2,9Материально-технические ресурсы3,3Площади, рабочие места+Связь, транспорт+Оборудование, инструменты+Трудовые ресурсы3,7Состав и комплектность руководителей+Состав и квалификация специалистов+Состав и квалификация рабочих+Информационные ресурсы2,0Научно-техническая информация, патенты+Система собственных исследований+Финансовые ресурсы2,5Возможность инвестирования собственных средств+Обеспеченность оборотными средствами+Организационный блок3,5Организационная структура+Качество организационных связей+Разделение прав, обязанностей и ответственности по звеньям+Технология процессов по всем функциям и проектам+Окончание таблицы Б.1Компоненты блоков

Уровень состояния компонентов

Сильные стороны

Слабые стороны54 321

Прогрессивность используемых технологий и методов+Уровень автоматизации и информатизации+Организационная культура+Мотивированность персонала+Управленческий блок3,0Общее и функциональное управление+Проектное управление+Система управления+Стиль управления+Итоговая оценка инновационного потенциала3,1Приложение ВТаблица В.1 — Стратегический план развития ООО «ЦВТ» на 3 года

ФакторыНаилучший сценарий

Оптимальный сценарий

Наихудший сценарий

Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2.

Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий4.

Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6.

Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населения

Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза

Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров

Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам

Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия)

1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2.

Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг4.

Сокращение номенклатуры продукции

Приложение ГЭффективная ассортиментная политика

Рисунок Г.1 — Дерево целей ООО «ЦВТ». Окончание приложения ГРисунок Г.2 — Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ООО «ЦВТ"Приложение ДПрограмма семинара"Электронная коммерция: как организовать продажи через Интернет"Система продаж через Интернет

Чтобы получить максимальный результат, необходим системный подход. Именно поэтому первый блок семинара — система или модель организации продаж через Интернет. Модель организации продаж через Интернет. Главные факторы влияния на продажи. Цепочка: клиенты — сайт — продвижение — конкуренты — ассортимент — ваши сотрудники — продажи. Из каких частей состоит, что влияет на конечный результат? Основные проблемные места в организации продаж через Интернет. Четыре ключевых фактора успеха. Экспресс-анализ Вашей системы продаж через Интернет. Клиенты

Чтобы хорошо и много продавать, не тратить силы и средства впустую, необходимо выделить своих целевых клиентов. Про это — второй блок семинара. Кто ваши клиенты? Как их можно классифицировать, чтобы больше продавать? Целевые и нецелевые клиенты. Как одних отделить от других? Что и как ваши клиенты ищут в Интернет, модели поведения. Как это понять и использовать для ваших продаж? Как создать систему продаж через Интернет под ваших клиентов? Какие типы клиентов готовы покупать через Интернет, а какие нет? Программы лояльности для клиентов или организация повторных покупок через Интернет

Этот блок о том, как заставить купить впервые, а разовых клиентов сделать постоянными. Различные виды программ лояльности. Как замоти-вировать клиентов на повторные покупки. Программа купонов, скидок — плюсы и минусы. Рассылки клиентам. Система бонусов. Сайт

Каким требованиям должен отвечать сайт, чтобы он работал на продажи. Как сайт сделать работающим — все в этом блоке. Как создать сайт под ваших клиентов? Как понять, что клиентам нужно? Какой тип сайта вам нужен -продающий сайт, сайт-визитка, интернет-магазин, система страниц приземления?

Место вашего сайта в системе продаж компании. Как оценить эффективность существующего сайта? Как правильно сформулировать и поставить задачу дизайнерам и программистам? Как избежать типичных ошибок в работе с ними? Как правильно выбрать дизайн сайта?

Анимация на сайте — плюсы и минусы. Можно ли брать за основу сайты конкурентов? Два подхода к сайту — сайт «все в кучу» или точечный сайт (система страниц «приземления»). Как правильно сформулировать и поставить задачу для создателей сайта? По какой системе работать лучше — вход клиента на сайт сверху или сбоку через систему страниц «приземления»? Апгрейд существующего сайта или создание нового? Как оценить функциональность сайта и удобство для клиентов? Нужно ли публиковать на сайте цены?

Сайт для «конечников», дилеров и партнеров — делать вместе или разводить? Принципы написания текстов для сайта или копирайтинг. Что такое продающий текст? Как его создать? Коэффициент конверсии. Сколько клиентов зашло на сайт и сколько стало покупателями? Как увеличить конверсию? Продвижение

Вопрос продвижения — как найти баланс меж-ду способами продвижения, их стоимостью и необходимым потоком клиентов на сайт. Этот блок — про это. Как правильно выбрать, поставить задачу, проконтролировать партнеров по продвижению? Специфика работы с компаниями, занимающимися продвижением. Работать с оптимизаторами или напрямую с поисковыми системами? Оплачивать первые места в поисковых системах, количество лидов или потенциальных клиентов? Как оценить и сэкономить возможный бюджет на продвижение?

Малобюджетные виды продвижения. Массированное продвижение. Оптимальное продвижение. Продвижение сайтов через социальные сети.

Аутсорсинг в продвижении. Конкуренты

Как оценить реальную, а не мнимую конкуренцию и избежать пустых трат времени сил и денег. Кто или что являются для вас конкурентами? Как избежать ложной конкуренции? Как избежать прямой конкуренции? Как оценить систему продвижения основных конкурентов? Как поставить задачу маркетингу по правильной оценке конкурентов? Как выявить узкие места конкурентов: сайт, продвижение, продукты, система работы с клиентами? Ваш продукт

Блок о том, как сформировать комплексный продукт. Что является продуктом? Что на самом деле поку-пают клиенты: низкие цены, сервис, дополнительные услуги, ассортимент, консультации, скорость доставки, специальные условия? Что обычно продают компании? Где возникает разрыв в подходе компаний и ожиданиях клиентов? Как найти эти разрывы и устранить? Как выделиться среди конкурентов или ваше конкурентное преимущество

Что можно сделать конкурентным преимуществом вашей компании? Как сделать так, чтобы клиент выделил вас, а не конкурентов? Виды конкурентных преимуществ. Плюсы и минусы каждого. Как ваше конкурентное преимущество преподнести клиентам? CRM-системы при интернет-продажах

Как автоматизировать работу с клиентами через Интернет? Как правильно подобрать CRM? Как интегрировать CRM в работу сайта? Как правильно оценить информацию, полученную от CRM? Как на базе этой информации увеличивать продажи и снижать их себестоимость? Управление командой сотрудников. Мотивация персонала на результат при работе клиентами

Цели сотрудников продаж. Система оплаты и мотивации в привязке к результату. Стандарты в работе. Варианты схем материальной мотивации сотрудников. Как подобрать правильную систему материальной мотивации сотрудников? Прием звонков, обработка запросов. Как подготовить сценарий работы с клиентами?

Сценарий перевода потенциальных клиентов в реальных. Работа с возражениями. Книга возражений. Способы «дожимания» клиентов. Как обучить сотрудников системе работы с клиентами? Книга стандартов по работе с клиентами для сотрудников вашей компании

Что такое стандарты? Как создать книгу стандартов по работе с клиентами? Элементы книги стандартов. Примеры книги стандартов. Как избежать 3-х основных ошибок при работе с Интернет

Как составить и реализовать план действий по организации продаж через Интернет

ПриложениеЕТаблица Е.1- Степени риска по стадиям стратегического развития ООО «ЦВТ"№Факторы

Стадии стратегического развития

МероприятияПодготовка

ВнедрениеРеализация Вес

ОценкаΣВес

ОценкаΣВес

ОценкаΣ1Политические

Детальное изучение налогового законодательства с целью выявления льгот. Возможность усугубления налогового бремени0,510,50,521 111

Рост коррупции0,5210,531,5111

Ухудшение положения РФ на мировом рынке1 111 220,510,5 Возможность вооруженных столкновений на территории РФ0,2510,251 330,510,5 Влияние нестабильности регионального правительства на деятельность предприятия0,2520,50,542 212

Возрастание роли государства в экономике РФ0,5210,521 122

Итого3 4,254 10,56 7 2Экономические

Налаживание отношений с конкурентами, раздел рынка. Неагрессивная конкуренция. Ужесточение конкуренции133 111 111

Резкое увеличение стоимости ресурсов (материальных и трудовых)

Резкий рост инфляции1,523 224 224

Кризисные явления и снижение грузопотоков236 224 224

Резкое снижение рентабельности предприятий1,523 224 212

Итого7 188 148 12 Продолжение Приложения Е№Факторы

Стадии стратегического развития

МероприятияПодготовка

ВнедрениеРеализация Вес

ОценкаΣВес

ОценкаΣВес

ОценкаΣ3Социальные

Постоянный мониторинг демографических изменений, разработка групп услуг для доминирующих групп населения Усугубление демографического кризиса122 111 111

Возможность забастовок работников 224 122 111

Резкое изменение структуры населения в сторону ухудшения 122 111 111

Низкий профессиональный и образовательный уровень населения236 122 224

Увеличение количества пожилых людей122 111 111

Итого7 165 76 8 4Технологическиенайти способы поставки оборудования от производителя, следить за новинками в области высоких технологий 1) Последние новинки стоят дорого111 111 111 2) Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования111 111 122 3) Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)

0,5210,510,5111 4) Отсутствие инноваций1220,510,5212 5) Физический и моральный износ оборудования111 111 212

Итого4,5 64 47 8Окончание

Приложения Е№Факторы

Стадии стратегического развития

МероприятияПодготовка

ВнедрениеРеализация Вес

ОценкаΣВес

ОценкаΣВес

ОценкаΣ5Финансовые

Составлять контракты таким образом, чтобы в нем оговаривалось, каким образом можно расторгать контракт, в какие сроки, следить за налоговыми постановлениями для изыскания возможностей для налоговых льгот 1) Аннулирование контрактов по внешним причинам133 224 111 2) Высокая арендная плата224 122 212 3) Высокие налоги236 224 224 4) Низкий стартовый капитал0,5210,510,50,510,5 5) Трудности с получением кредита0,5210,510,50,510,5 Итого6 156 116 86Стихийные бедствия1111 11 17Прочий ущерб

Страхование 1) Неблагоприятная экология1110,510,50,510,5 2) Порча имущества122 212 111 3) Ремонт122 212 111 4) Утечка информации224 212 111 5) Форс-мажорные обстоятельства1110,510,50,510,5 6) Хищение122 212 111

Итого7 129 95 5Итоговая оценка степени риска:

20,64%16,14%14,00%