Диагностика и идентификация проблем (теория) ООО «Мираторг» (практика)

Наличие окладной системы, не связанной с результатом труда является проблемой, которая приводит к ухудшению психологического климата, недовольству персонала, а далее к центральной проблемеросту текучести кадров.

На рис.

3 построим дерево решений, более подробно альтернативные решения отражены в таблице 3.

Рис.

3. Дерево решений Таблица 5

Альтернативные решения Критерии выбора альтернативы Альтернатива 1

Альтернатива 2

Альтернатива 3 Содержание Увеличить штрафные санкции за претензии Изменить систему оплаты труда Создать кадровый резерв из выпускников профильных средних учебных заведений и кадров из Центра занятости для быстрого замещения увольняющихся сотрудников Ресурсы время Время Материальные затраты время Виды затрат и стоимость решения Временные затраты, стоимость в рамках временных затрат сотрудника Временные затраты, стоимость в рамках временных затрат сотрудника Материальные затраты на создание премиального фонда (переменной части оплаты труда) Временные затраты, стоимость в рамках временных затрат сотрудника Сроки реализации 1 неделя 2 месяца 1 месяц Исполнители Зам. директора магазина Зам. директора магазина Нач. ОК Зам. директора магазина Шаги по реализации альтернативы Определить размер санкций Составить приказ Подписать приказ Довести до сотрудников Определить критерии выплаты переменной части Определить новый ФОТ с учетом переменной части Переоформить Положение об оплате труда Ознакомить персонал

Заключить договора с профильными колледжами о направлении студентов на практику Привлечение практикантов на работу Заключение договора с ЦЗ населения о поставке кадров Оформление решения Приказ Положение об оплате труда Приказ Договора Планируемый результат Повышение дисциплинированности и ответственности Рост заинтересованности в результате как своего труда, так и в получении прибыли, т.к. они связаны между собой Быстрое замещение кадров в случае увольнения Эффективность Средняя, т.к. мера основана только на отрицательной мотивации Высокая, т.к. согласованы интересы работника и работодателя Средняя, т.к. будет устранена только одна проблема-отсутствие необходимого сотрудника длительное время

В таблице 6 описаны ограничения, выбор и методы реализации решения.

Таблица 6

Выбор решения Формулировка ограничений при решении проблемы рассортируйте симптомы.

Отметьте ограничения.

Согласуйте интересы. Ограничениями являются:

— необходимость выделения дополнительных средств на оплату труда;

— временные ограничения, проблема требует быстрого решения.

Интерес работодателя заключается, прежде всего, в приросте прибыли. Но работодатель также заинтересован в стабильной работе сети магазинов, отсутствии претензий.

Интерес работника состоит также в стабильности и достойном уровне оплаты труда.

Согласование интересов идет на уровне стабильности, которая понимается по разному, но является стимулом для обеих сторон и основой для согласования. Выявление и оценка

альтернатив (таблица 2)

Что делать?

Возможные стратегии.

Какой вариант развития ситуации предпочтительнее? Необходимо выбрать решение, устраивающее обе стороны, в противном случае текучесть кадров может еще увеличиться, так же как и проблемы с покупателями из-за ухудшения качества обслуживания. Выбор и описание

оптимальной альтернативы Какие конкретные шаги?

Оформление решения. Предпочтительнее альтернатива 2, так как при выборе этой альтернативы достигается удовлетворение интересов обеих сторон.

Работники будут заинтересованы в качественном труде, выполнении плана, а значит в достижении прибыли.

Работодатель получит лояльных сотрудников и повысит производственный результат.

Шаги:

— разработка критериев эффективности работы продавцов;

— определение размеров переменной и постоянной частей;

— разработка нового Положения об оплате труда;

— оформление приказа о вступлении в силу нового Положения;

— ознакомление сотрудников Реализация решения Кто исполнители?

Что конкретно делает каждый из них?

Сроки реализации. Исполнительзам.

директора по продажам.

Зам.директора по продажам выявляет критерии эффективности. Начальник ОК оформляет Положение об оплате труда. Согласовывает его с директором. Начальник ОК оформляет приказ о вступлении в действия Положения за подписью директора. Зам. директора по продажам организовывает собрание и знакомит сотрудников с новым Положением.

Срок реализации-2 месяца. Оценка и контроль

результатов реализации Какие реальные результаты?

Каковы последствия?

Достигнуто ли запланированное?

Что помешало реализации?

Как планируется ликвидировать отклонения? Контроль осуществляется ежемесячнопроисходит оценка деятельности сотрудников по критериям эффективности, от процента их выполнения зависит размер переменной части.

Критерии деятельности должны зависеть как от результатов труда, так и от исполнения плановых показателей.

Реальные результаты будут выражаться в улучшении качества работы, снижении числа претензий, текучести и росте прибыльности.

Последствия: снижение текучести кадров, числа претензий, рост прибыли.

Помешать реализации может нежелание высшего руководства разрабатывать новую систему мотивации из-за необходимости выделения на нее дополнительных средств. Поэтому нужно убедить руководство на примере конкретных расчетов.

Отклонения могут проявиться в недостаточно качественном определении критериев эффективности деятельности, поэтому результат может быть ниже ожидаемого. В данном случае критерии эффективности пересматриваются.

Таким образом, при выборе альтернативы номер два, проблема магазина будет решена. Нами рассмотрен только один магазин, в остальных магазинах сети проблема аналогична, поэтому решение можно распространить на все магазины.

Заключение

По итогам работы можно сделать следующие выводы:

1.Управленческое решение определяет результат управленческой деятельности, достижение целей организации;

2. Разработка решенияпоследовательность действий от идентификации проблемы и ее практическому решению. Реализация решенияэто само практически воплощенное решение, за которым следует контроль, сравнение полученных результатов с планом и целью, необходимые корректировки.

3. Холдинг Мираторгуспешное предприятие, которое занимает 11,6% рынка производства свинины. Компания имеет огромную производственную базу и сеть собственной розничной торговли.

4.Проблема организации была выявлена на примере одного из магазинов розничной сети. Проблема заключается в росте текучести кадров.

Причиной текучести является окладная система оплаты труда, которая уравнивает сотрудников, не учитывая результат.

Из трех предложенных альтернатив предложено выбрать однуизменение системы мотивации, так как недовольство окладной системой оплаты является основной причиной роста текучести. Кроме того, изменение мотивации приведет к росту общей эффективности организации, если систему мотивации внедрить во всей розничной сети.

Бирман Л. А. Управленческие решения.

М.:Дело, 2008.-208 с.

Карданская Н. Л. Управленческие решенияМ.: Юнити-Дана, 2009.-315 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М, 2007 г.-288 с Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента. — М.:Дашков и К, 2008.-322 с.

Урубков А.Р., Федотов И. В. Методы и модели оптимизации управленческих решений-М.: Дело АНХ, 2009.-320 с.

Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ.

М.: Бином, 2009.-445 с.

Бирман Л. А. Управленческие решения.

М.:Дело, 2008.-С.23

Карданская Н. Л. Управленческие решенияМ.: Юнити-Дана, 2009.-С.129

Карданская Н. Л. Управленческие решенияМ.: Юнити-Дана, 2009.-С.134

Урубков А.Р., Федотов И. В. Методы и модели оптимизации управленческих решений-М.: Дело АНХ, 2009.-С.28

1.Анализ ситуации

8.Контроль и оценка результатов

2.Идентификация проблемы

7.Управление реализацией

3.Определение критериев выбора

6.Согласование решений

4.Выработка альтернатив

5.Выбор наилучшей альтернативы Создать кадровый резерв Изменить систему оплаты труда

Увеличить штрафы за рекламации

Рост текучести кадров

Окладная система оплаты труда Ухудшение психологического климата

Недовольство персонала

Плохие условия труда

Рост текучести кадров