Стратегический менеджмент человеческих ресурсов предприятия

В настоящее время образовался разрыв между изменениями в управлении экономикой и сложившимися формами и методами обеспечения народного хозяйства страны управленческими кадрами. Дефицит персонала, способного эффективно работать в условиях рыночной экономики, замедляет развитие экономических реформ в стране и вывод ее из кризисного состояния.

Произошедшие в экономике России за последние годы изменения требуют от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать своевременные и экономически обоснованные решения. Возрастающая сложность управления приводит предприятия к необходимости внимательно изучать и внедрять различные варианты эффективного развития, в том числе и на основе эффективной системы менеджмента человеческих ресурсов.

В процессе управления современным промышленным предприятием следует особо выделить проблемы, связанные с человеческими ресурсами. Уровень квалификации сотрудников должен соответствовать целям и задачам предприятия, при этом необходимо учитывать, что процесс поиска, отбора, обучения, адаптации, профессионального развития персонала не менее сложен и длителен, чем подготовка предприятия к выходу на рынок с новым товаром.

Для обеспечения эффективного развития отечественного производства продукции и оказания услуг необходимо осуществлять процесс рыночного регулирования движения человеческих ресурсов, создавать новые механизмы управления формирующимся рынком труда с обязательным учетом количественных и качественных характеристик системы управления персоналом.

Рыночная экономика предъявляет к квалификации руководителей принципиально иные требования, чем административно-плановая. Важнейшей функцией менеджмента предприятий становится разработка и реализация эффективной стратегии, ориентированной на рыночные критерии. Необходима совершенно новая концепция развития предприятия, жизнеспособная в современных хозяйственных условиях. Постоянное обновление продукции, высокое качество должно стать определяющим фактором деятельности предприятий, стабилизации и дальнейшего развития российской экономики. Наряду со стратегическим управлением в таких областях, как маркетинг, технология, финансы назрела необходимость в определении подходов к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

На актуальность исследования системы менеджмента человеческих ресурсов указывает и тот факт, что совершенствование природных и приобретенных способностей человека к труду при любой экономической системе является мощным фактором повышения его эффективности, улучшения качества выпускаемой продукции, а также расширения объемов общественного производства в целом.

В экономической науке уже давно признано, что в условиях действия научно-технического прогресса наиболее выгодными становятся инвестиции именно в развитие «человеческого капитала», то есть в повышение образования, уровня квалификации, профессиональных навыков, опыта работников. Именно совершенствование способностей человека к труду позволяет обеспечивать рост объемов общественного производства и конкурентоспособности выпускаемых товаров. По оценкам специалистов Министерства труда РФ, за счет подготовки, переподготовки и совершенствования квалификации практически всех работников действующих предприятий может быть обеспечено до 30% роста объемов производства.

С другой стороны, должны быть пересмотрены функции подразделений управления персоналом. Традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава. В современных условиях главные усилия кадровых служб должны быть направлены на аналитические и организационные аспекты.

Глава 1. Теоретические и методические основы стратегического менеджмента человеческих ресурсов предприятия

1.1 Эволюция менеджмента персонала на предприятии. Человеческие ресурсы предприятия и реализация стратегии

кадровый потенциал стратегия предприятие В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX века выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:

— доктрина научной организации труда;

— доктрина человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая — акцентировала внимание на значение морально психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй — социолог Е. Мейо, который в 30-ые годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компани», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Суть его исследований в изменении и дежурстве условий труда — улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие, — производительность труда не ухудшалась. Стимулом к труду было признание ценности работы рабочего. То, что уважение к работникам, развитие неформальных контактов больше повлияли на производительность труда, чем усовершенствования методов и условий, послужило основой для нового понимания роли поведения людей в организации, которая мотивируется не логикой или фактами, а чувствами, на основе чего сформировались модели человеческих отношений. Эти теории получили значительное распространение в западных странах Европы по окончании Второй мировой войны. Внедрение целевого менеджмента персонала, групповой учебы, рабочих совещаний и других форм привлечения работников к управлению организацией берет начало с модели или «школы человеческих отношений», автором которой, как уже отмечалось, был американский социолог и психолог Е. Мейо.

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. Работы Д. Мак-Грегора и других теоретиков управление развивали концепции Е. Мейо и Розензбегера и тем самым сильно повлияли как на практику управления, так и на подготовку специалистов по вопросам человеческих ресурсов. В 60−70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами, — индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия — это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Реализация кадровой стратегии — важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля — определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т. д.

При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

1.2 Формирование кадрового потенциала предприятия с учетом стратегического аспекта

Процесс подбора персонала нецелесообразно рассматривать изолированно в отрыве от процессов кадрового планирования, документационного обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, поэтому перечисленные процессы образуют более широким понятием «формирование кадрового потенциала».

Этапами формирования кадрового потенциала можно считать:

кадровое планирование, определение потребности в персонале;

формулирование критериев и определение методов отбора персонала;

анализ работы и деятельности работника, описание должности;

определение источника набора, каналов привлечения кандидатов;

рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, внешний PR организации);

создание базы данных претендентов, управление потоком резюме;

оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;

документальное оформление приема на работу;

введение

в должность, адаптация работников;

анализ испытательного срока нового работника, итоговое решение.

Формально процесс подбора персонала завершается документальным оформлением на работу, но в действительности существует вероятность увольнения работника в период испытательного срока. Это крайне невыгодно для организации, так как ведет к удорожанию процедур подбора и адаптации. Следовательно, реально подбор завершается только при успешном прохождении испытательного срока новым работником.

На первом этапе определения потребности в персонале необходимо решить вопрос: возможно ли оптимизировать деятельность имеющегося персонала и вообще обойтись без подбора? При положительном ответе на этот вопрос следует решить, как лучше использовать и развить персонал организации. Если нельзя обойтись без подбора новых работников, то необходимо учитывать влияние на планирование этого процесса двух факторов — внешних и внутренних по отношения к организации.

В число внешних факторов, влияющих на оценку потребности организации в персонале, входят:

законодательная деятельность государства, внутренняя и внешняя экономическая политика, налоговые льготы;

общее состояние и изменение структуры рынка продукции и услуг, экономические кризисы;

ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы;

деятельности и нормативные ограничения профобъединений;

научные исследования и разработки.

К внутренним факторам, влияющим на планирование потребности в персонале, относят:

состояние самого бизнеса, стратегия организации;

организационную структуру, штатное расписание, изменения в структуре персонала;

планы и перспективы развития организации, новые проекты, изменение технологии, уровня оснащенности и автоматизации производства.

текучесть кадров, естественную убыль персонала;

условия труда, его сложность и трудоемкость, режим работы организации;

систему управления и организации руда, стиль руководства;

оценку загруженности работников.

1.3 Определение критериев оценки человеческих ресурсов предприятия

Кадровый потенциал, как уже указывалось, характеризуется совокупностью способностей к экономической деятельности. Между кадровым потенциалом, результатами труда и уровнем жизни персонала существует прямая зависимость: рост одних факторов вызывает соответствующие изменения всех остальных. Однако, кадровый потенциал имеет свои границы, определяемые умственными и физическими способностями человека, нравственными и интеллектуальными качествами и другими личностными характеристиками, а также наличием склонности и возможности к профессиональному росту и развитию. К основным компонентам кадрового потенциала большинство отечественных и зарубежных экономистов относят здоровье, образование, нравственность, творчество, профессионализм.

Человеческие ресурсы предприятия оцениваются по следующим критериям:

Здоровье характеризуется рядом параметров, требующих специального медицинского и социально-экономического анализа. По определению ВОЗ, здоровье — это состояние полного физического и социального благополучия. Благополучие — это состояние ума, характеризующееся психической гармонией между способностями, потребностями и ожиданиями человека и теми требованиями и возможностями, которые предъявляет и представляет окружающая среда. В настоящее время здоровье населения России значительно хуже, чем в развитых странах, и продолжает ухудшаться. Средняя продолжительность жизни россиян по статистике составляет 65 лет, в том числе у мужчин — 58, у женщин — 72. Состояние здоровья значительно сказывается на эффективности производства и уровне жизни работников и кадровом потенциале предприятия.

Образование представляет собой важнейший фактор роста эффективности производства и национального богатства. В России ухудшается не только состояние образования людей, но и снижается эффективность использования персонала с высшим образованием. На отечественных предприятиях только 10% выпускников технических вузов заняты непосредственно инженерной деятельностью. Остальные числятся на должностях рабочих, служащих и др.

Нравственность служит одним из показателей новых трудовых отношений в рыночной экономике. В России значительно увеличилось число так называемых экономических преступлений, в частности заказных убийств крупных предпринимателей руководителей банковских структур.

Профессионализм персонала относится к важнейшим показателям рабочей силы. Однако в России рост квалификации идет явно замедленными темпами. На предприятиях велика доля рабочих малоквалифицированного труда, особенно низок уровень профессионализма многих руководителей, в том числе экономистов и менеджеров.

Творчество работников служит наиболее влиятельным фактором экономического развития страны. Многие предприниматели, научные работники, рационализаторы и изобретатели вносят заметных вклад в достижение высокой рентабельности и повышение эффективность производства.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами как фактора стратегии развития предприятия

2.1 Формирование кадровой политики предприятия на основе стратегического подхода

Реализация целей и задач стратегического менеджмента также осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика как инструмент и составляющая страегии организации — это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач.

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы реализации стратегии, совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

Основными задачами и элементами формрования кадровой политики является:

1) Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы. Идеология кадровой работы может быть отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами предприятия и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, включая руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

2) Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.).

3) Привлечение, отбор и руководство персоналом. Для этого необходимо разработать критерии отбора персонала и оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала, разработать четкую систему оплаты труда.

4) Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т. д.).

5) Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.

Таким образом, можно отметить целью формирования кадровой политики, как часть стратегии предприятия, является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия.

2.2 Система стратегического управления персоналом. Методики используемые при разработке стратегии фирмы

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IВМ, Тоуоtа, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии)

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль) В бизнес планировании и в разработке стратегии фирмы используются такие методики, например такие как: SWOT-анализ, расчет экономической эффективности инвестиционного проекта и др. Все эти методы помогут нам рационально воспользоваться своими ресурсами при открытии предприятии по очистке автотранспортных средств ООО «МВ-АВТО»

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время ни какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны — это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти. Обычно SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех.

Эффективность инвестиционного проекта — категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников. Оценивают эффективность проекта в целом и эффективность участия в проекте. Эффективность проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Эффективность участия в проекте определяется с целью проверки реализуемости инвестиционного проекта и заинтересованности всех его участников. Эффективность инвестиционного проекта оценивается в течение расчетного периода, охватывающего временной интервал от начала проекта до его прекращения.

Глава 3. Применение методов стратегического управления человеческими ресурсами на предприятии: ООО «МВ-АВТО»

3.1 Проектирование хозяйственной деятельности ООО «МВ-АВТО». Бизнес-план как стратегическое решение

Анализ — середина между контролем и планированием в «кольце управления». Поскольку, наше предприятие находиться на стадии планирования, то нам подходит следующий анализ исходной позиции. Основные разделы анализа:

анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства);

анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного;

анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.

В результате анализа должны быть сделаны выводы:

на ожидания связанных групп;

по использованию возможностей;

по предотвращению опасностей;

по укреплению сильных сторон и их использованию;

по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.

В городе Мытищи на данный момент около 300 тыс. легковых автомобилей. И с каждым днем у моечного бизнеса становится все больше и больше клиентов.

Всего в городе около 50 автомоечных объектов. Сюда входят как отдельно стоящие мойки, так и объекты в составе АЗС, при станциях автосервиса, гаражно-строительных кооперативах, а также мойки на грузовых авто-предприятиях. В целом столица уже насыщена пунктами автомоечного сервиса. В среднем на одну мойку приходится свыше 600 легковых автомашин. Но распределены эти сервисные объекты по городу неравномерно.

Однако найти подходящий земельный участок проблематично. Такие объекты, как авто-мойки, не были предусмотрены при проектировании улиц изначально. Чтобы их построить, приходится «залезать» на газоны, специально подводить дорогие коммуникации. Но при всем при этом уверенность в рентабельности этого предприятия есть.

К сожалению, в автомоечном бизнесе есть и риски, например:

— Авто-мойку легко закрыть, используя административный ресурс, особенно если вы не соблюдаете все нормы СЭС или при экологической угрозе.

— Риск не получения прибыли

— Так же риск выхода из строя оборудования.

Во-первых, риск связанный с административным ресурсом легко свести к минимуму за счет внутренней культуры работы, которая будет обеспечиваться администрацией и персоналом в частности. К примеру каждый работник будет обязан проводить ежедневную уборку рабочего места, а несколько раз в месяц будет осуществляться внутренняя санитарная проверка.

Во-вторых, риск не получения прибыли очень низок, т.к. бизнес сезонный мы можем в определенные периоды времени недополучать прибыль, но в силу погодных условий в другие периоды мы легко отбиваем эти недополученные прибыли.

В-третьих, это риск выхода из строя оборудования и его замена, но с этим риском мы сможем столкнуться только через очень длительный период времени, т. е. если и придется заменить оборудование, то это будет время, когда фирма полностью окупиться.

Матрица SWOT анализа планируемого предприятия (Приложение таб.№ 1)

Из данного SWOT анализа хорошо видно, что проектируемое предприятие имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через повышение производительности и расширения комплекса услуг.

Для выполнения уставных целей Общество осуществляет свою деятельность в сфере предоставления услуг по очистке автотранспортных средств и услуг шиномонтажа.

Для осуществления видов деятельности, подлежащих лицензированию, Общество в установленном законом порядке получает необходимое разрешение на осуществление деятельности, подлежащей лицензированию.

3.2 Стратегический и кадровый анализ ООО «МВ-АВТО»

Стратегический анализ планируемого предприятия ООО «МВ-АВТО» Проводился с использованием матрицы Игоря Ансоффа, что бы с её помощью показать, какая стратегия больше всего подходит предприятию.

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара — старый или новый, по другой оси — вид рынка, также старый или новый.

Матрица Ансоффа состоит из четырёх видов стратегий, для быстрого развития предприятия была выбрана стратегия «Развития рынка», а оперировало руководство фирмы при выборе стратегии тем, что решили ввести давно всем известную услугу на новый ещё ни кем не захваченный рынок. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, но более доходна.

Кадровый анализ на проектируемом предприятии, как таковой провести сложно, потому что оно находиться на стадии проектирования. Сначала просмотрим состав персонала, который необходим для обслуживания предприятия:

Администратор — 2

Бухгалтер — 1

Мойщики — 4

Это количество персонала поможет нам рационально использовать наши ресурсы. Двух администраторов для авто-мойки будет вполне достаточно, так как работать они будут по графику: два дня рабочих и два выходных с двенадцати часовым рабочим днем. По поводу бухгалтера можно сказать, что одного достаточно, при том можно пользоваться услугами внештатного бухгалтера, это будет гораздо дешевле и удобнее. Мойщики, с ними тут тоже все ясно, так как две смены по два мойщика.

В плане текучести кадров тут немного сложнее, потому что работа на мойке, с точки зрения наемного персонала — адский труд. Повышенная влажность и постоянный контакт с химией делает эту работу не самой привлекательной, мягко говоря. Неудивительно, что многие предприятия нанимают на такую работу нелегальных иммигрантов — таким людям просто больше некуда деваться, а работа на мойке не требует от них наличия дипломов или сертификатов, но если авто-мойка обслуживает много иномарок, безответственный или неаккуратный работник может легко принести фирме убытки: даже на ручной авто-мойке можно случайно повредить корпус автомобиля, а если это машина стоимостью свыше $ 100 тысяч, такая царапина может дорого обойтись фирме. Перспектива не без облачная, по этому к подбору персонала нужно подходить серьезно, но в случае если тоже нелегальный работник, захочет долгое время трудиться на нашем предприятии, мы можем в подсобном помещении создать комнату для проживания, как на многих предприятиях и поступают.

3.3 Разработка эталонных и конкурентных стратегий ООО «МВ-АВТО»

При разработке эталонной стратегии руководство фирмы оперировало тем, что предприятие только выходит на рынок услуг по очистке автомобилей, поэтому выбрали стратегию усиления позиции на рынке.

Стратегия усиления позиции на рынке — для этого фирме нужно сделать все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой мы попытаемся установить контроль над своими конкурентами.

Кстати о конкурентах, поскольку рынок авто-моек в городе Мытищи не пуст, а вполне насыщен, то необходимо разработать и конкурентные стратегии для дальнейшего процветания, например такие стратегии, как:

Адаптивное поведение — основано на явном учете действий конкурентов и приспособлении к ним. Если все конкуренты принимают такой тип поведения, то рынок в итоге приходит к ситуации стабилизации. Эта стратегия нам подходит для начала, так как мы только пришли на рынок, а конкуренты на нем уже существуют.

Опережающее поведение — заключается в стремлении предвидеть реакцию конкурентов на действие фирмы при условии, что они сохранят свою линию поведения. Является наиболее сложным типом конкурентного поведения, требующим от компании постоянного наблюдения за своими конкурентами и определения реакции конкурентов на различные действия фирмы. Эта стратегия понадобиться нам при достижении стадии зрелости нашей фирмы для того, чтобы как говориться «держать руку на пульсе» и быть готовым принять меры.

Руководство представило пока только две конкурентных стратегии, по сценарию мирного сосуществования с конкурентами, но все равно нужно быть готовым к любому развитию событий и для этого есть стратегия «агрессивного поведения»

Агрессивное поведение — Предвидение неблагоприятной позиции и реакции конкурентов. Такое поведение встречается в ситуации олигополии при нерасширяемом спросе, когда компания может увеличить объемы продаж только за счет конкурентов.

3.4 Направления и методы по реализации стратегических подходов в управлении человеческими ресурсами на предприятии: ООО «МВ-АВТО»

Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели.

Стратегия управления человеческими ресурсами проектируемому предприятию просто необходима, потому что в этом деле все основано на ручном труде и чем качественнее будет выполняться очистка автомобилей, тем больше у авто-мойки будет клиентов. Поэтому для рационального управления человеческими ресурсами, была использована стратегия улучшения качества. Для поддержания стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

На авто-мойке современные методы обработки сырья конечно же не к чему, но использование новых технологий и рациональное использование материалов очень понадобиться. Так как разработка новых технологий не стоит на месте и при дальней диверсификации, предприятие может использовать недавно разработанную паровую мойку для очистки автомобилей. Так же моющие средства могут стать улучшенными или абсолютно новыми и сильно превосходящими предшественников.

Заключение

Сегодня в новых усложняющихся условиях функционирования отечественных предприятий совершенствование современных механизмов управления человеческими ресурсами трансформируется в одно из стратегических направлений развития экономики России.

Кардинальное изменение отношения к человеческому фактору определило направление их развития в сторону социального управления. Эта концепция современного менеджмента связывает достижение успеха в экономических областях с удовлетворением проблем и запросов работников, знанием мотивов, устремлений и средств мобилизации персонала. В этих условиях на первое место выходит проблема совершенствования подходов к человеческим ресурсам и принципам их организации, а в их рамках — формирование и развитие современных механизмов управления персоналом, отвечающих требованиям отечественной экономики.

Стратегическое управление на предприятии охватывает практически все сферы деятельности. Одной из составляющих является управление коллективом и работа с персоналом, по своему значению занимающая одно из ведущих мест в общей схеме менеджмента. Персонал является тем ресурсом, целесообразное использование которого в значительной мере предопределяет эффективность деятельности предприятия. Поэтому особенно актуальны в настоящее время разработка и внедрение систем стратегического управления человеческими ресурсами. Решение этой задачи следует осуществлять последовательно, основываясь на принципах системного подхода.

Противоречия между традиционным управлением и современными требованиями к нему, детерминированными новыми экономическими отношениями проявляются, прежде всего, на уровне профессионально-квалификационной подготовки работников, несовершенства моделей управления, разрабатываемых без учета стратегии развития предприятия.

Успешное функционирование предприятий и организаций в рыночной экономике возможно лишь при условии активной стратегии кадрового менеджмента.

Целью управления трудовым потенциалом предприятия, как специфического рода деятельности, являются регулирование и координация человеческого фактора, как основного элемента системы управления предприятием.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах.

Результаты исследований позволяют сделать вывод о том, что механизм стратегического управления человеческими ресурсами, разработанный в работе для применения на малых предприятиях, позволяет повысить эффективность хозяйственной деятельности и уверенно функционировать им в условиях рыночной экономики.

Список используемых источников

1. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. — К.: МАУП, 2008. — 288 с.

2. Управление персоналом: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА — М, 2007. — 512 с.

3. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2010. — 492 с.

4. Травин В. В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Экономика, 2008. — 289 с.

5. Управление организацией / Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З. П., Саломатина Н. А. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 669 с.

6. Управление персоналом / Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. — М.: «Издательство Приор», 2011. — 432 с.

7. Щекин Г. В. Социальная теория и кадровая политика. — К.: МАУП, 2007. — 384 с.

8. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 342 с.

9. Попова А. В. Организация и финансирование инвестиций: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2010. — 200 с.

10. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 2008. — 579 с.

11. Ивановская JI.B., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2005. — 210 с.

12. Ермолович Л. Л. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — Мн.: БГЭУ, 2010. — 376 с.

13. Татарников Е. А. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: Риор, 2008. — 268 с.

14. Смирнов Б. М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. — М.: ГАУ, 2010.-216 с.

15. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. — 2010. — № 1. — С. 7−10.

16. Шабанова Г. П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. — 2011. — № 2. — 45с.

17. Алехина О., Павлутский А. Служба персонала // Управление персоналом.- 2009. № 9. — с. 54.

18. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. — 2010. — № 11. — 87 с.

19. Жуков Л. М. Финансово-экономический анализ при оценке эффективности инвестиционных проектов // Экономика. — 2011 г. -№ 4. — 68 с.

20. Блэк Л., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Проблемы теории и практики управления.- 2011. -№ 1. — с. 78−82.

21. Гаузнер Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. -2009. -№ 1.

22. http://www.md-hr.ru/management/hrr.html

23. http://www.marketing.rbc.ru/research/562 949 979 948 192.shtml

24. http://www.hr-portal.ru/tags/hr-strategii-hrm-v-biznese

25. http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-6−1.shtml

26. http://enbv.narod.ru/text/Econom/management/uprav_pers/str/06.html

27. http://www.i-u.ru/biblio/archive/fathutdinov_strat/04.aspx

28. http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=16&id=698

29. http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Osnovyi-menedzhmenta/1504.html#p5

30. http://www.elitarium.ru/2011/03/18/organizacija_v _perspektive.html

Приложение

Таблица 1 — SWOT-анализ планируемого предприятия в виде матрицы

Таблица 2 — Матрица Ансоффа