Управление персоналом в ЗАО РТК (МТС)

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в инновационных организациях

1.1 Требование к системе управления персоналом в инновационной организации

1.2 Характеристики категорий персонала в инновационных организациях

1.3. Особенности организации работы с персоналом инновационных организациях Глава 2. Управление персоналом в ЗАО РТК (МТС)

2.1 Характеристика ЗАО РТК (МТС)

2.2 Анализ кадрового состава и движения ОАО «МТС».

2.3 Система управления персоналом в ЗАО РТК

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО РТК (МТС)

3.1 Разработка дерева целей ЗАО РТК (МТС)

3.2 Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок

3.3 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом

3.4 Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов ЗАКЛЮЧЕНИЕ ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом инновационной организации включает в себя множество проблем. Так, хотя материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях, существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников.

Важная роль в управлении персоналом отводится оцениванию, обучению, управлению карьерой. Кроме того, ни одна организация, а тем более инновационная, не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой конкретной ситуации. Поэтому в большинстве организаций развиваются общие правила поведения, которые могли бы быть применимы и помочь во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры.

В данной работе будут выделены основные элементы системы управления персоналом инновационной организации, такие как: оценивание, обучение, управление карьерой, денежные вознаграждения и другие типы стимулов, вопросы культуры инновационной организации.

На заинтересованность работников в инновационной деятельности воздействует множество факторов. Стимулы, цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания — все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации, таким образом, создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности. Мотивация и управление персоналом инновационной организации включает в себя несколько основных вопросов. Материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях. Однако существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой.

Актуальность темы

работы.

Система управления персоналом, являясь одной из важнейших подсистем управления организацией, напрямую воздействует на успешность и эффективность бизнеса в целом. Поэтому многие крупные и успешно работающие на сегодняшний день предприятия постоянно внедряют новые технологии и инструменты управления персоналом, понимая, что небольшое отставание в этой области приведет к крупным потерям в ближайшем будущем. Между тем остаются слабо разработанными вопросы системного подхода в реализации изменений как в самой системе управления персоналом, так и во влиянии изменений в управлении персоналом на другие процессы управления. Чаще всего изменения рассматриваются с точки зрения совершенствования отдельных технологий и процессов управления персоналом, или с позиции влияния управления персоналом на развитие организации. Между тем, системная природа самого управления персоналом и включенность управления персоналом в более сложную систему управления организацией диктует необходимость взаимоувязки всех элементов систем при реализации инноваций. Инновации в системных образованиях еще более сложны и требуют разработки теоретико-методологических вопросов, касающихся выявления закономерностей, механизмов взаимодействия подсистем, этапов корректировки инновационных изменений не только в отдельном объекте, но и в системе управления в целом. Сама сущность инноваций характеризуется непредсказуемостью, многовариантностью и объективными факторами, тормозящими их реализацию. С этой позиции отдельная инновация в управлении персоналом может рассматриваться не только как частный случай, отдельная задача, но и в контексте функционирования и развития системы управления персоналом в целом.

Степень научной разработанности проблемы. Современные исследования в области инноваций в управлении персоналом опираются на результаты развития экономических, социологических и психологических отраслей научного знания, а также на разработках теории систем.

Вопросы построения систем и новых технологий управления персоналом активно разрабатываются И. Б. Дураковой, А. Я. Кибановым, М. И. Магурой, Л. Г. Миляевой, Ю. Г. Одеговым, Т. Г. Озерниковой, В. С. Половинко, Д. П. Соловьевым, С. И. Сотниковой, С. И. Шекшней.

Различные аспекты инновационной деятельности как особого рода процессов и отношений освещены в трудах авторов, работающих в области менеджмента (И.Т. Балабанов, А. В. Васильев, П. Н. Завлин, С. Д. Ильенкова, В. Г. Медынский, Ю. П. Морозов, Р. А. Фатхутдинов, М. Хаммер, Дж. Чампи и др.). Ряд авторов, разрабатывающих проблему психологии личности, а также социологические тематики, обращаются к проблеме инноваций с точки зрения отношения человека к изменениям во внешней и внутренней среде, а также к возможной реакции человека на проходящие изменения (В.Р. Веснин, А. В. Филиппов, Т. С. Рожкова, И. Бизюкова, Н. Гуськова, И. Донова и др.). В данном аспекте, только с точки зрения управленческих вопросов, определяют проблему инновационных изменений и ученые в области управления персоналом (И. Аглицкий, В. А. Алексеев, Т. Ю. Базаров, О. Н. Бессонова, В. Б. Бычин, В. Дергунов, Е. Дружинин, А.Я. Кибанов).

Несмотря на то, что существует целый комплекс научных разработок исследований в области управления персоналом и управления инновационными изменениями, не сформировано комплексное научное представление о реализации инновационных изменений в управлении персоналом с учетом типологии, этапов развития системы управления персоналом и уровней функционирования системы (стратегический, оперативный, тактический).

Цель исследования — разработка теоретических основ и практических рекомендаций по управлению персоналом в инновационной организации ОАО МТС.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. провести анализ сущности и основных характеристик процесса управления персоналом в целом и спроецировать общие подходы реализации инновационного процесса применительно к системе управления персоналом;

2. определить основные формы и методы управления персоналом;

3. проанализировать, выявить общие тенденции и результаты реализации изменений в управлении персоналом без смены основных принципов (типа) системы управления персоналом в организации;

5. разработать методику оценки результативности инновационного воздействия на систему управления персоналом;

6. разработать рекомендации по оптимизации процесса управления персоналом на различных этапах развития системы с учетом оценки его результативности.

Объект исследования — система управления персоналом инновационной организации и ее характеристики на отдельных этапах ее развития. Предмет исследования — изменения системы управления персоналом в процессе ее развития. Теоретической и методологической основой исследования являются системный подход, теории развития систем, теории управления персоналом, теории инноваций. При решении поставленных задач использовались методы экономического и статистического анализа: группировка, сортировка, социологические методы исследования (интервью, анкетирование, экспертный опрос). Информационной базой исследования послужили действующие законы и законодательные акты Российской Федерации, касающиеся вопросов труда, материалы отечественной и зарубежной литературы, данные ОАО МТС в области управления персоналом, практические материалы и первичные документы исследуемого предприятия. Научная новизна исследования состоит в разработке теоретических аспектов и методических инструментов управления персоналом инновационной организации на основе закономерностей ее развития.

Научную новизну раскрывают следующие научные результаты:

1. определена сущность и условия реализации форм внедрения инноваций (улучшение, перестройка, реинжениринг) в процессе управления персоналом;

2. уточнены характеристики типов систем управления персоналом; теоретически обоснованы изменения в содержании системы управления персоналом при реализации инноваций в рамках одного типа системы;

4. разработаны методические основы сравнительной оценки эффективности реализации функций управления персоналом (в разрезе различных типов системы) до и после проведения процесса инновационных преобразований;

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования его результатов в дальнейших теоретических разработках. Применение выводов и методик позволяет сформировать эффективную систему управления персоналом, обладающую характеристиками, соответствующими этапу развития организации. Методика оценки эффективности инновационных изменений позволяет принимать решения об экономической целесообразности инноваций. Компьютерное обеспечение. В ходе данной работы было использовано программное обеспечение Micrоsоft Wоrd, Micrоsоft Еxеl, PоwеrPоint. В первой главе выделим основные теоретические элементы системы управления персоналом инновационной организации и подробно рассмотрим такие элементы, как оценивание, обучение и управление карьерой денежные вознаграждения и другие типы стимулов. Вторая глава посвящена анализу системы управления персоналом в ОАО «МТС», поиску проблем в данной отрасли. В третье главе предложены мероприятия по совершенстованию управления персоналом, произведена оценка эффективности внедрения данных мероприятий.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в инновационных организациях

1.1 Требование к системе управление персоналом в инновационной организации управление персонал инновационный мотивационный Противоречия между массовым традиционным производством и непреложностью инновационного развития требует перестройки всей системы управления персоналом и организации в виде реализации новых подходов к управлению своей инновационной деятельностью и рабочей силой. В виду этогообстоятельства управление персоналом инновационной организации включает в себя ряд особенностей:

В новаторских организациях основным элементом, решающим такие задачи, как отбор и перемещение персонала, определение размера заработной платы, оценка трудовой деятельности, является инновационный менеджер, в то время как традиционные элементы управления составляют технологию управления трудовыми ресурсами. [5, c.32]

Существуют дополнительные требования к потенциальному работнику: различная квалификация и наличие творческих способностей.

Для работы в инновационной организации сотрудники, помимо традиционных качеств таких, как трудолюбие, опыт, знание теории и др., должны обладать и творческими способностями: особой гибкостью мышления, внутренней потребностью в творчестве, склонностью и способностью к обучению и переобучению и др.

Специалисты отмечают, что управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей. К ним относится:

1) новизна и сложность работ участников инновационного процесса;

2) широкий диапазон характеристик личности творческих работников;

3) высокий риск инвестирования и неопределенности конечных результатов деятельности;

4) слабое информационноеобеспечение инновационного процесса;

5) высокая доля банкротств венчурного бизнеса;

6) неопределенность параметров организации труда;

7) большая текучесть кадров среди научных работников и специалистов;

8) возможность получения большого дохода в случае успеха;

9) возможность реализации высших потребностей — вплоть до самоактуализации.

На настоящий момент на территории РФ действует закон федеральный закон «О науке и государственной научно-технической политики» в редакции федеральный закон «О науке и государственной научно-технической политики». В нем дается определение инновационной деятельности как деятельность (включая научную, технологическую, организационную, финансовую и коммерческую деятельность), направленная на реализацию инновационных проектов, а также на создание инновационной инфраструктуры и обеспечение ее деятельности. [18, c.53]

Телекоммуникационная отрасль развивается необычайно быстро. Телефоны, смартфоны, планшеты становятся все мощнее и технологичнее. Вводятся в действие новые стандарты связи, совершенствуются базовые станции, МТС как один из крупнейших операторов сотовой связи уделяет особое внимание инновационным проектам. Так введена в промышленную эксплуатацию полномасштабная корпоративная информационная система, одна из крупнейших в СНГ. Единое информационное поле на основе передовой версии Оrаclе Е-Businеss Suitе R12 включает более 10 тысяч пользователей-сотрудников МТС. Модернизация охватила все ключевые направления деятельности МТС и обеспечила соответствие критически важных бизнес-процессов компании самому прогрессивному мировому опыту. Основная цель проекта — обеспечение эффективного управления компанией в соответствии с тактическими и стратегическими целями компании, спецификой телекоммуникационной отрасли и необходимостью работы со множеством потоков информации. Оrаclе Е-Businеss Suitе является основной составляющей корпоративной информационной инфраструктуры МТС и тесно интегрирована с другими операционными, бизнес и внутренними ИТ-системами компании.

1.2 Характеристики категорий персонала в инновационных организациях Персонал инновационных организаций можно классифицировать по следующим четырем группам:

1) научные работники (включая ученых научно-исследовательских секторов вузов, ведущих научные исследования), а также научно-руководящий персонал;

2) научно-технический и научно-вспомогательный персонал;

3) производственный персонал;

4) административно-хозяйственный персонал.

Б. Твисс отмечает, что «любые попытки привести в соответствие творческие способности работников и характер задач, которые им надлежит решать, будут мало полезными, если нет средств для оценки отдельных специалистов. [45, c.32] Однако, несмотря на трудности, научные исследования все-таки могут оказать некоторую помощь в определении отдельных характеристик, которых можноожидать у творческих людей».

Рассмотрим данную классификацию подробнее.

1. Научные работники.

Особая социально-профессиональная общность, в нее включается целая группа родов занятий, профессий, специальностей, классифицируемых по предмету исследования, роду деятельности в соответствии с разделением труда в науке. В номенклатуре должностей этих специалистов: главный научный сотрудник, ведущий научный сотрудник, старший научный сотрудник, научный сотрудник, младший научный сотрудник. Номенклатура специальностей научных работников, утверждена приказом Миннауки РФ от 28.02.2011 г.№ 24 [2, c.2], содержит 23 отрасли науки (физико-математические, химические, биологические, технические, экономические и др.). Отрасли науки подразделяются на группы специальностей (математика, физика, механика, машиностроение и машиноведение и т. д.), которые в свою очередь включают 660 научных специальностей

2. Научно-технический персонал.

Конструкторы, технологи, механики, исследователи-экспериментаторы и другие работники, занимающиеся воплощением результатов НИР в опытно-конструкторскую и технологическую документацию

3. Научно-вспомогательный персонал Работники, выполняющие вспомогательные функции, связанные с проведением. НИОКР: работники планово-экономических, финансовых подразделений, патентных служб, подразделений научно-технической информации, научно-технических библиотек; рабочие, осуществляющих монтаж, наладку, обслуживание и ремонт научногооборудования и приборов; рабочиеопытно-экспериментальных производств; лаборанты, не имеющие высшего и среднего специальногообразования

4. Производственный персонал.

Рабочие, участвующие в технологических процессах по изготовлению материальных ценностей или в работах пооказанию производственных услуг, лаборанты всех профессий

5. Административно-хозяйственныйперсонал.

Делопроизводители, секретари-референты, хозяйственники, экспедиторы.

В ряде исследований поддерживается мнениео том, что творческие люди обладают знаниями, хотя в части работ отмечается слабая корреляция между творческим началом и уровнем знаний. Согласно Д. Маккинону, «…чем более творческим является человек, тем в большей мереобнаруживает он открытость своим собственным чувствам и эмоциям, восприимчивый интеллект и чуткое самосознание, а также широкий круг интересов…» [25, c.44]. Результаты свидетельствуют, что творческие индивидуальности относительно мало интересуются деталями или фактами, связанными с их благосостоянием, и гораздо больше — своей значимостью и причастностью к тем или иным процессам, обладают гибкой познавательной способностью, искусные ораторы заинтересованы в общении с другими и внимательноотносятся к такому общению, интеллектуальны, любознательны и относительно равнодушны как к управлению собственными импульсами, так и к влиянию со стороны".

Обобщая результаты нескольких исследований, А. Герстенфельд [19, c. 34] представил перечень главных показателей, характеризующих творческие способности:

1) порог знаний;

2) предшествующая творческая деятельность;

3) приверженность убеждениям;

4) настойчивость.

В одном из исследований личностных факторов оценки ведущих специалистов-исследователей сравнивались с оценками преподавателей высшей школы и администраторами научных учреждений. Как показали результаты, у исследователей интеллектуальная и эмоциональная сферы разделены; они самодостаточны, эмоционально нестабильны, беззаботны и одновременно более радикальны по сравнению с учителями и администраторами. Исследователи оказались подвержены влиянию, поэтому уровень волевого контроля у них ниже. [23]

В свете этого, следует вывод о том, что руководитель, заинтересованный в высоком уровне творческого потенциала в своей организации, обязательно должен выявить творческие достижения персонала. Он также заинтересован в критерии, который поможет ему в подборе кадров. Оценивая наличный персонал, руководитель соединяет ряд количественных показателей, которыми он фактически располагает (например, такие как публикации и патенты), с субъективным мнением. Комбинируя эти оценки с мнениями других можно получить весьма достоверную оценку достигнутой творческой активности персонала.

Вместе с тем творческая обстановка в организации есть результат взаимодействия многих факторов. Подбор работников, обладающих творческим потенциалом, объединение их в подразделении НИОКР и постановка перед ними задач, в решении которых они могли бы раскрыть свои способности, — всего этогоеще недостаточно. Этот потенциал еще должен быть реализован. [25]

Это случится тогда, когда у персонала достаточно мотивов, чтобы выдвигать творческие идеи, а также уверенности, что климат организации гарантирует восприятие этих идей. При отсутствии такой уверенности работники со временем либо перестанут предлагать творческие идеи, либо перейдут в другую организацию, где, по их мнению, их идеи найдут лучшие возможности для реализации.

СогласноА.К. Казанцеву, специфика инновационных процессов как объектов управления инновациями, предопределяет особый характер трудаменеджеров в этой сфере и требования, предъявляемые к ним. [27, c.53]. Труд менеджера носит творческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умение концентрироваться в определенные моменты времени наограниченных проблемах.

Так как основным предметом труда менеджера является научно-техническая и управленческая информация, тообязательным условием его эффективной работы выступают знание современных информационных технологий в управлении инновациями и умение пользоваться ими. [46]

Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера инновационной организации: 1) знания в области теории и навыки в сфере практики управления; 2) коммуникабельность и умение работать с людьми; 3) компетентность в области специализации инновационной организации. [21]

1.3 Особенности организации работы с персоналом инновационных организациях Важнейшим элементом системы управления персоналоминновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания — все это может воздействоватьна желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же, инновационные организации, таким образом, создают свои системынайма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационнойдеятельности. Системы управления персоналом могут также воздействовать наспособности работников вести инновационную деятельность.

Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние наспособности работников генерировать новые идеи и развивать их. Но идругие элементы системы управления персоналом, в частности те, которые воздействуют на текучесть кадров, также оказывают свое влияние. Рассмотрим то воздействие на инновации, которое оказывает каждый из оставшихся основных элементов системы управленияперсоналом. Начнем с найма работников, потом перейдем к развитию персонала, стабильности и текучести кадров, индивидуальным целям иоцениванию.

Две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза внаиболее инновационных, творческих компаниях. Первая — это акцент напоиске и найме творческих работников. [42, c.43] Это может быть ни для кого неявляется большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации рассматривают это как приоритет при найме работников, в товремя как это не является приоритетом для менее инновационных компаний. Вторая черта — это предпочтение работников разнообразнойквалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют больше внимания этому критерию, другие меньше, но, тем не менее, обычновсе они нанимают работников широкого спектра подготовки.

Рассмотрим более подробно первую черту — наем творческихработников. Это, по сути, целая наука — нанять таких работников. Людиприходят с дипломами поопределенным специальностям. Они приносяттакже свои резюме, характеристики, рекомендации, которыеописывают ихопыт работы. Однако нет каких-то единых сертификатов, характеризующихих творческие достижения. Поэтому поиск наиболее творческих работниковсреди тех, кто приходит устраиваться — это сложная задача для отделовкадров инновационных организаций. [24]

Часто инновационные компании справляются с этой задачей путемпоиска доказательств творческой активности в предыдущей трудовойпрактике человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу. Есть ли у него какое-то творческое чутье? Стремится ли человек делатьчто-то необычным образом, нестандартно? Ищет ли он в работе какой-тосвой собственный путь? Или человек приспосабливается к существующимнормам и стилям и делает работу хорошо, но ничем не примечательно?

Другие компании с той же целью задаются несколько другимивопросами. [32, c.27]. Если, например, компания является технологической, технического профиля, тоона тоже ищет доказательств творческихспособностей в предыдущей деятельности работников, ноона может вособенности обращать внимание на собственно практический опыт. Такая компания ищет людей с техническим образованием, кто хорошо знаком стеорией, ноона также стремится найти работников, которые могут пойтидальше чисто теоретических исследований, применить теорию для новыхпрактических разработок. Такую компанию особенно интересуют люди, имеющиеопыт продвижения своих собственных проектов, которыестремятся воплотить в практику свои собственные идеи, сделать что-то по-своему.

Такая компания исходит из того, что работникам важно практически развивать свои идеи, воплощать их в конкретных разработках, а не толькоговорить и рассуждать о них.

Теперь остановимся на найме работников с различной подготовкой.

Некоторые инновационные организации проявляют особое внимание ктому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях. При этом, часто вотличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных школ, вузов, они стремятся нанимать выпускников самых различных вузов в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей. [36]

Часто инновационные организации стремятся при найме работников квариациям их географических и национальных характеристик, особенноесли для организации необходимы знания особенностей развитияразличных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов крешению любой проблемы развития бизнеса. 17, c.32] Работники с различным образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Из этого множества идей организация отбирает самые перспективные и стремится их реализовать. Иногда инновационные организации идут еще дальше в найме работников. Например, специалист по философии или историиможет быть принят в группу маркетинга. Такой специалист не имеет специальной подготовки в области маркетинга, но он, несомненно, может привнести что-то новое в решение проблем маркетинга. Конечно, такой прием не всегда срабатывает, ноон полезен как источник новых идей и подходов.

Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первое средство такого развития — это ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами. Второе средство — это детальное, продуманное управление продвижением персонала. Третье — это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персоналаопределенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей. [22]

Многие инновационные компании постоянно перемещаютработников через определенный промежуток времени. Определенный смысл такого перемещения состоит втом, что приходя на новое место работы, люди приносят с собой иной взгляд на ход событий, новые идеи, но постепенно через несколько лет работы они истощаются. С этой, не бесспорной, точки зрения работника следует перемещать на новое место работы, где он снова будет продуктивен и полон новых, свежих идей. [42, c.18]

Когда компания перемещает человека на новое место работы, она ожидает развития дальнейших событий. Первый год человек будетосновательно изучать новое место работы. Второй год он становится по-настоящему продуктивен. Третий год является наиболее эффективным, плодотворным. К этому времени человек уже хорошо знает свою работу и у негоесть какие-то свои идеи, которыеон стремится опробовать, воплотить. К четвертомугоду работы поток свежих идей постепенно иссякает. Человек привыкает к однотипному взгляду на вещи и ход событий. Ему становится всетруднее выйти заопределенные рамки, поскольку он находится в них ужедовольно долго. К пятому году работы человек совсем выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы.

Таким образом, ротация воздействует на индивидуальное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянновстречается с другими идеями и новым ситуациями, подвергаетсяосвежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды. [22]

Большая часть работы в инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться. Как показали Р. Кац и Т. Аллен такие группы, которые слишком долгообъединяют одних и тех же членов, начинают отвергать все приходящие извне идеи. Они начинают отвергать любые идеи, которыеотличаются от установленных в группе норм. [17]

Появляется сильный синдром «изобретено не здесь». Путем ротации работников инновационныеорганизации борются с этой тенденцией отрицания приходящих извне идей. Такиеорганизации склонны к регулярному обновлению всех групп. Например, каждый год в каждой группе появляется хотя бы один новый работник, кто-то, кто приносит свежий взгляд на вещи, новые идеи. [44]

В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, группа маркетинга из нескольких человек может включить в себя финансиста по базовому образованию. Другой член группы может оказаться инженером. Все члены группы могут оказаться из нескольких разных стран. До объединения в группу они могут иметь совсем различный опыт работы. Такое разнообразие исходных характеристик обеспечивает возможность того, что группа будет рассматривать каждую проблему с разнообразных точек зрения, всесторонне.

Продвижение работников. В некоторых компаниях существует единственный путь служебного продвижения. В ряде организаций работники повышаются в пределах функционального деления большую часть их карьеры, и только в последние годы их карьеры они могут получить должность на уровнеобщего управления организацией. В некоторых компаниях люди приходят в общее управление только из одного или двух «избранных» функциональных подразделений. [27]

В корпорациях с множеством бизнес-единиц работники могут получить ответственные должности в общем управлении в сравнительно молодом возрасте. Но опять же люди в общее управление приходят обычно из одной-двух «избранных» функций. Но команда управляющих может иметь и более широкую основу, привлекая людей с достаточно различным опытом работы.

Когда группа высших управляющих имеет разнообразную исходную профессиональную подготовку, то это по всей видимости способствует инновациям. Это обеспечивает возможность рассмотрения проблем на высшем уровне управления с самых различных позиций, точек зрения. Ни одна позиция или функция не будет доминировать. Но когда группа высшего управления однообразна по своему составу, тоотличныеот ее позиции ракурсы рассмотрения проблемы могут остаться без внимания.

Если компания технологическая по своему характеру, томногочисленны будут работники с техническим образованием. И неудивительно, если высшее управление такой компании будет состоять из людей с техническим образованием. Но в инновационных компаниях это не так.

Инновационная компания стремится к тому, чтобы в высшем управлении было представлено множество различных профессиональных позиций. Люди с образованием в области маркетинга, экономики и др. представлены в высшем управлении наряду со специалистами в областях техники, технологии. [36]

В некоторых инновационных компаниях большинство людей в высшем управлении имеют несколько различных специальностей. Например, если это компания по производству товаров широкого потребления и самый прямой путь в высшее управление лежит через маркетинг, то все равно почти все члены высшего управления имеют некоторый опыт в области производства, а большинство из них имеют еще несколько лет стажа работы в некоторых других областях — финансах, НИОКР, управлении персоналом и т. п. [19]

Менее инновационныеорганизации обычно имеют болееоднородный состав высшего управления. Типичен случай, когда несколько высших уровней управления компании в целом и каждым ее подразделением состоят исключительно из специалистов с техническим образованием. В таких организациях другие специалисты не имеют практически никаких шансов попасть на высшие уровни управления. Если кто-то и проникает туда, то не удерживается сколько-нибудь долго. Их или отвергают, или не воспринимают серьезно. Это приводит к слишком узкому взгляду на проблемы организации.

Часто проекты в таких организациях страдают от того, что слишком большой акцент делается на технических вопросах в ущерб экономическим, рыночным проблемам. Если бы высшее управление в таких организациях включало бы в себя, например, специалиста в областях маркетинга, экономики, то это могло бы привести к лучшему соответствию между техническими и экономическими вопросами развития проектов. [44]

Стандартные пути деловой карьеры. Некоторые компании рассматривают определенный деловой опыт в начале карьеры как очень важный для осуществления инновационной деятельности в компании.

Например, в одной из компаний работники с техническим образованием часто по несколько лет работают в области техническогообслуживания. Как представители техническогообслуживания они входят в штат одного из заводов компании, поэтому они становятся полностью осведомленными в отношении технических возможностей и ограниченностей этого завода. К тому же их работа предполагает постоянные контакты с потребителями два-три дня в неделю. В силу характера своей деятельности они постоянно слышат о проблемах потребителей и их требованиях и запросах по изменениям продукции. Фактически эти работники действуют как посредники между потребителем и заводом. Они учатся использовать ресурсы завода для решения проблем потребителей.

Такая работа рассматривается компанией как очень хорошая подготовка для дальнейшего участия в инновационной деятельности. Работники техническогообслуживания рано узнают, что у бизнесаесть две стороны. С одной стороны, это «то, что компания может сделать». Работник узнает возможности и ограниченности компании как технической организации. С другой стороны, есть «то, чего хочет потребитель».

Технический работник изучает в принципе, что такое запросы потребителей, как они их выражают, и как сам работник может привлечь технические ресурсы компании для удовлетворения запросовпотребителей. Эти знания, полученные в самом начале работы, навсегда запоминаются работникам компании. Хотя человек, который начинал работать в техническом обслуживании, в последствии может перейти на работу в лабораторию, где у него будут совсем небольшие контакты с потребителями, он никогда не забудет своего раннегоопытаобщения с ними. Он всегда будет помнить, что компания работает для удовлетворения запросов потребителей, и у него навсегда сохранятся навыки и понимание необходимости учитывать эти запросы.

Есть и другие примеры такого опыта, когда компания ставит своих работников перед необходимостью пройти какую-то практику. Например, все вновь принятые для работы в маркетинге должны полгода-год проработать как обычные продавцы. Те, которые попадают в маркетинг посредством ротации на каком-то этапе их карьеры, должны делать то же самое. Эти полгода-год работы дают им непосредственное понимание того, что хочет потребитель и как надо продавать. После такой работы они уже не будут просто теоретиками. Они всегда будут видеть за цифрами реальных потребителей. И компания неостанавливается на этих нескольких первых месяцах работы. Она стремится к тому, чтобы каждый работник, занятый в областях менеджмента и маркетинга, проводил по крайней мереодин день в месяц в непосредственном общении с потребителем. Это усиливает убежденность всех работников в том, что для компании нет более важной работы, чем общение с потребителем. И это дает высшему управлению компании возможность поддерживать постоянный контакт с рынком, который помогает им избежать потери связи с рыночными запросами.

Однако далеко не все компании используют такие фиксированные, жесткие пути деловой карьеры. Те, которые делают это, рассматривают такую практику как важное средство для обеспечения преимущества в инновационной деятельности. Такая практикаобеспечивает то, что молодые технические работники учатся увязывать потребности рынка с техническим возможностями компании. Компания надеется, что они будут продолжать искать связи между потребностями рынка и техническими возможностями компании на протяжении всей своей деловой карьеры. [41]

Молодые управленцы рано понимают важность умения выслушать потребителей. Они также учатся осуществлять продажи. Этот опыт поддерживается, подкрепляется путем постоянногообщения с потребителями как минимум один день в месяц на протяжении всей деловой карьеры.

Стабильность персонала и текучесть кадров. В наиболее инновационных организациях обычно достаточно стабильный персонал, его смена происходит очень медленно. Это соответствует стремлениям менеджеров, которыеориентируются на стабильную основу персонала и его замену, текучесть порядка нескольких процентов. [31]

Почему такая ситуация рассматривается как способствующая инновационной деятельности? В первую очередь, онаотражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности.

Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которыеорганизация могла бы использовать. Для того чтобы сохранить профессиональные навыки, организация должна сохранять работников.

Но эта традиционная причина для ограничения замены персонала не является единственной. В инновационных организациях каждый работник представляет собой важное звено в сети информации и знаний организации. После нескольких лет работы каждый человек знает многих людей в организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая информация, он знает, куда нужнообратиться. Или когда другим нужна какая-то информация от работника, они знают, чтоон ей располагает. Если уходит работник, то оказывается утраченным звено в сети организации. То общее знаниеоб организации, которое уносит с собой работник, гораздо труднее заместить, чем его технические навыки.

В дополнение к техническим и общим знаниям, которые работник уносит с собой, он уносит и его возможности общения в организации на свойственном ей языке. Вновь нанятый работник может иметь те же самые технические навыки, но он совсем необязательно сможет так же легко общаться с другими работниками в организации. Он не будет знать истории, традиции организации. Он не будет знать примеров из жизни организации, которые бы показывали, что является самым важным для ее работников, что их мотивирует, стимулирует. Он не будет знать той системы ценностей, которая определяет поведение людей в организации.

Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в организацию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которыеориентированы на длительную работу в одной компании. Если человек выражает желание всю свою трудовую жизнь проработать в одной организации, то он с гораздо большей вероятностью будет принят на работу, чем тот человек, который просто подыскивает работу «для начала», чтобы потом найти лучшую работу.

Другие инновационныеорганизации не столь явноориентированы на наем работников «на всю жизнь», но они тем не менее стремятся к тому, чтобы люди как можно дольше работали вихорганизации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая бы их заинтересовала больше, чем любая альтернатива. [43]

Технологии, оборудование, высоко профессиональные коллеги — все это элементы такой среды. Более того, организация часто позволяет своим работникам развивать те технологии, которыеони считают необходимыми, казывает им полную поддержку в надежде, что, в конце концов, это принесет ей пользу. Такие возможности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность.

Ряд инновационных организаций использует такжеопределенную компенсационную политику для того, чтобы бороться с текучестью кадров. Зарплата связана с положением в организации. Фактически это неформальная отсроченная компенсационная политика. Выдающиеся молодые работники не получают финансового вознаграждения немедленно. Они получают продвижение по служебной лестнице. Их зарплата постепенно поднимается по мере их утверждения в организации год за годом. Они знают, что финансовое вознаграждение будет, но не сразу. Оно будет постольку, поскольку работник проявит свое стремление оставаться верным своей организации. [20]

Вообще говоря, для высоко инновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала. Некоторые менее инновационные организации также имеют низкую текучесть кадров. Иногда это связано с тем, что компания находится в стране, где общественное мнение, традиции не поощряют частую смену работы. Неудивительно, что в этом случае вкомпании низкая текучесть кадров. Важно подчеркнуть, что менее инновационные компании часто не предпринимают никаких специальных усилий для того, чтобы обеспечить низкую текучесть кадров.

Это происходит просто потому, что так общепринято в стране. И часто компании не предпринимают никаких мер для того, чтобы воспользоваться темфактом, что у нее низкая текучесть кадров, например, развивая стабильныетехнологические сети по всей организации. Она имеет низкую текучесть кадров безо всяких усилий, но и не получает никаких преимуществ для инновационной деятельности, которые она могла бы иметь, используя стабильность персонала. [19]

Индивидуальные цели Некоторые компании позволяют своим работникам преследовать вкакой-то мере свои личные цели. В других компаниях все целиутверждаются высшим управлением. Между этими крайностямисуществуют несколько вариаций.

Одна крайность реализована, например, в компании, которая позволяет своим техническим работникам 15% рабочего времени заниматься тем, чем они считают необходимым. Единственное ограничение в том, чтобы их деятельность в принципе была ориентирована на то, чтобы принести пользу компании в более или менее отдаленном будущем. [19]

Очевидно, работники могут сами решать, каких целей им достигать в течение этого рабочего времени. Кроме того, когда работники выполняют задания компании, им разрешено самим выбирать, каким именно способом выполнить задание. В этом случае цель может быть поставлена руководителем, но работники могут сами решать, каким образом достичь этой цели. Компания может не практиковать «правило 15%», но все же предоставлять значительную свободу своим работникам. [59]

Некоторые из них разрабатывают свои персональные проекты, нообычноони сначала согласовывают условия реализации этих проектов со своим руководством. Может быть и похожая, но более формализованная система. Например, определенный процент бюджетаорганизации на НИОКР выделяется на проекты с высокой степенью риска, причем любой исследователь может воспользоваться частью этих средств. Но реально далеко не все пользуются. Обычно меньше половины исследователей пользуются этими средствами.

Далеко не всеорганизации имеют формальные или неформальные средства поддержки персональных проектов. Некоторые стремятся ввести «правило 15%», но не делают этого, поскольку руководство опасается, что важная для организации работа не будет сделана, если позволить работникам развивать свои персональные проекты.

Методы оценивания персонала Организации значительно различаются между собой по тому, как они оценивают работников. Одно измерение различий — это стиль оценивания. ругие измерения — это то, кто проводит оценивания, а также используемые критерии и данные. И наконец, тот человек, который проводит оценивание, может быть достаточно близок или далек от того работника, которого он оценивает.

Обсудим поочереди каждое из этих измерений.

Стиль оценивания. В традиционной организации смотрят на то, что человек делает и как — хорошо или плохо. В итоге подводится краткое заключение: «отличный работник», «хороший», «средний», «ниже среднего». Отличные работники могут быть продвинуты по службе, на них смотрят как на будущих руководителей организации.

Хорошие работники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не обязательно слишком успешную. Те работники, которые не удовлетворяют средним стандартным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу.

В этой традиционной системеоценивается прошлая деятельность работника и подводится заключение — хорошая она или плохая. При оценивании также намечаются цели на будущее.

Но не всеорганизации следуют этой традиционной системе. Не все делают заключение типа «хорошая работа» или «плохая работа» на прошлую деятельность работника. Некоторые организации разработали систему оценивания, в которой не делается заключений типа «хорошо» или «плохо» о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негативноеоценивание демотивирует работников. Поэтому они предложили свою систему оценивания, которая мотивирует работников более эффективно, чем традиционная система.

Логика этой системы состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать.

Если людям говорят, чтоони средние работники, то возможны две реакции.

Они могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Или они могут смириться с тем, чтоони просто середнячки и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации. Однако организация не заинтересована в этом. Она стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести выдающийся вклад в дело организации.

Поэтому организация никому не станет говорить, что он просто средний работник. Менеджер такой организации будет обсуждать со своими подчиненными три вопроса. Он попросит каждого подчиненного перечислить свои достижения за последний год. Он сам может что-то добавить в этот перечень. Потом он спросит их о том, чегоони надеются достичь в следующем году. И опять же он может что-то добавить в этот список. И наконец, они обсудят ожидаемые продвижения по службе и другие возможности. [45]

Хотя менеджер не хочет делать заключениео том, что работник средний, он все же не хочет и того, чтобы ожидания работников были слишком завышенными. Организация выделяет нескольких молодых менеджеров как наиболее перспективных управляющих. Эти работники имеют особый путь служебного продвижения. В течение пятидесяти лет в ходе ротации они занимают ряд управленческих должностей. Это дает им многосторонний опыт деятельности. После этого они выдвигаются в высшиеорганы управления организацией.

Но есть и другие пути преуспеть в организации. Те, кто не считается наиболее перспективными, все же могут занять высокие должности в функциональных подразделениях, а позже и в общем управлении организации. Многие компании технического профиля имеют двойную служебную лестницу. Выдающийся технический работник не должен переходить в управление для того, чтобы продвигаться по службе. Поэтому те, кто не выделен как наиболее перспективный, все же имеют возможности повышения. [51]

В такой системе важно то, что она вселяет в работников надежду. Эта система разработана для того, чтобы дать каждому члену организации возможность отличиться каким-то своим образом. Оценивание разработано не для того, чтобы убить надежду, но чтобы направить ее туда, где человек имеет наибольшие шансы преуспеть.

Однако такие системы оценивания встречаются редко, имеют исключительный характер. Организации редко настолько детально исследуют психологическую сторону оценивания работников, хотя многие стремятся избегать негативного психологического воздействия оценивания. Важно осмыслить способы того, как избегать такого воздействия и систематически применять их на практике.

Кто участвует в оценивании. В традиционной организации оценивание может проводить начальник работника без учета чьих-либо еще мнений. Многие организации в течение долгого времени используют такие системы оценивания. Более инновационныеорганизации стремятся учесть мнение как можно большего числа людей при оценивании работника. [61]

Как минимум, человек, проводящий оценивание работника, говорит с людьми, находящимися на том же иерархическом уровне, что и оцениваемый работник. Возможноон к тому жеобщается с клиентами работника как внутренними, так и внешними. К тому же он говорит с начальниками, коллегами и подчиненными работника. Частоон стремится пообщаться со всеми, кто знает работника. Вопрос «кто участвует в оценивании» имеетзначение, потому что он указывает оцениваемому работнику, на что он должен обращать свое внимание.

Если при оценивании учитывается мнение клиентов, значит он должен обращать внимание на то, как общаться с клиентами. Если в оценивании участвуют подчиненные, значит он должен обращать внимание на способы общения с подчиненными. Если ни подчиненные, ни клиенты не вносят своего вклада в оценивание работника, то может возникнуть впечатление, что их мнения и способы общения с ними не являются очень важными.

Интенсивная самооценка. Некоторые системы оценивания работников имеют ту особенность, что после нескольких лет работы в организации всех работников, участвующих в управлении организации, приглашают принять участие в выездной, например, недельной сессии самооценки. Такая сессия может проходить в специальном центре, который не только помогает менеджерам в их саморазвитии, но и постоянноотслеживает пути их деловой карьеры. [62]

Сессия начинается с того, что менеджеров помещают в несколько обычных управленческих ситуаций. Сотрудники центра наблюдают за тем, ак менеджеры ведут себя в этих ситуациях. Потом они обсуждают в деталях преимущества и слабые стороны менеджера. Менеджеров стимулируют подумать над тем, как они общаются с людьми, когда и почему применяемые методы срабатывают, а когда и почему нет. Они также анализируют свою систему ценностей, как она воздействует на способы общения с людьми, насколько их профессиональный выбор соответствует их глубинным ценностям.

После такой сессии менеджеры отмечают, что они иначе взглянули на свою работу. Они стали более чувствительны к тому, как они общаются с людьми. Вообще говоря, они считают, что этообщение стало более эффективным. К тому жеони приобрели новое видение своих ценностей и своей деловой карьеры. Некоторые люди покидают такие сессии подкрепленными в своих стремлениях продвигаться в организации. Другие обнаруживают, что для них было бы лучше работать на технических должностях, а не на управленческих. Организация поддерживает любое их решение, потому что считает, чтоона только выигрывает от того, что люди работают в соответствии со своими глубинными стремлениями и ценностями.

Менеджеры, которые участвовали в таких сессиях, рассматривают их как очень полезный опыт. Оценивание помогает им подумать над тем, как улучшить свой стиль работы. Возможность поразмышлять над своей карьерой, над системой ценностей позволяет со стороны взглянуть на перспективы своего развития и те направления, в которых они хотели бы продвигаться. Организация относится к таким сессиям положительно, поскольку менеджеры в результате приходят к лучшему пониманию того, что они хотят сделать и как достичь желаемых результатов. [18]