Анализ конкурентных преимуществ ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятия.

1.1 Понятие и сущность конкурентных преимуществ.

1.2 Теория конкурентного преимущества Майкла Портера.

1.3 Стратегии достижения конкурентных преимущества по М. Портеру.

1.4 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МОЛКОМБИНАТ КУНГУРСКИЙ».

2.1 Организационно-правовая форма (ОПФ) и структура управления предприятием.

2.2 Месторасположение предприятия, конкуренты и потребители.

2.3 Анализ основных направлений организационно-сбытовой деятельности ОАО «Молкомбинат Кунгурский».

2.4 Экономический анализ коммерческой деятельности на примере ОАО «Молкомбинат Кунгурский».

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОАО «МОЛКОМБИНАТ КУНГУРСКИЙ».

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики.

3.2 Пути повышения эффективности организации сбытовой деятельности в ОАО «Молкомбинат Кунгурский».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

ВВЕДЕНИЕ

Изучение конкурентных преимуществ имеет большое значение для управления предприятием, так как развитие организации неизбежно связано конкуренцией и противостоянием на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента.

Следовательно, тема контрольной работы является актуальной и важной. Так как завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических и практических исследований и изучении конкурентных преимуществ предприятия ОАО «Молкомбинат Кунгурский».

Контрольная работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

теоретические изучение сущности конкурентных преимуществ;

изучение стратегий достижения конкурентных преимуществ;

исследование классификации конкурентных преимуществ организации;

изучение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе;

управление конкурентными преимуществами в ОАО «Молкомбинат Кунгурский».

В контрольной работе объектом исследования является ОАО «Молкомбинат Кунгурский». Предметом курсовой работы выступает анализ конкурентных преимуществ ОАО «Молкомбинат Кунгурский».

Таким образом, изучение закономерностей конкурентной борьбы в конкретной области экономической деятельности служит развитию теории конкурентных преимуществ организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ конкурентный сбытовая коммерческий.

1.1 Понятие и сущность конкурентных преимуществ Приступая к исследованию конкурентных преимуществ на предприятии, первоочередным шагом является определение главных понятий, используемых в данном параграфе — понятиям конкуренция и конкурентное преимущество.

Конкуренция (от лат. «concure» — бежать к цели) — есть соперничество между людьми в достижении цели. Цель конкурентов на рынке — чтобы покупатель купил их товар. Основное орудие конкуренции — формирование спроса и стимулирование сбыта.

Так как типичной ошибкой при анализе данной проблемы становится смешение понятий конкурентоспособности и конкурентного преимущества, поэтому уточним эти понятия.

Конкурентоспособность товара — интегральная сравнительная характеристика товара, комплексная оценка его параметров (потребительских, экономических, организационно-коммерческих) относительно требований рынка или параметров схожих товаров. Реальная конкурентоспособность товара определяется только при сравнении его значимых для потребителей параметров с характеристиками и условиями продажи аналогичных товаров-конкурентов.

«Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке» [7].

Конкурентоспособность компании — способность противостоять на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции как по степени удовлетворения своими товарами, или услугами конкретной потребности покупателей, так и по эффективности бизнеса. Она чаще всего оценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваются потребителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов. В этом смысле понятие конкурентного преимущества также относительно. Конкурентные преимущества позволяют добиться большей приверженности потребителей, соответственно они во многом определяют стратегию конкуренции компании, т. е. то, как она конкурирует.

Конкурентное преимущество — это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей.

Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификацион-ными, управленческими, природно-климатическими и др.

Конкурентное преимущество системы — какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая даёт ей превосходство перед конкурентами.

Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:

на операционной эффективности, т. е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т. д.);

стратегическом позиционировании, т. е. осуществлении от личных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т. д.

Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости бывает разной.

Чтобы определенный фактор стал конкурентным преимуществом компании, необходимо, чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался на уникальности бизнеса компании.

Наиболее цитируемым автором в зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами является М. Портер. В следующем параграфе курсовой работы будет рассмотрена теория конкурентного преимущества Майкла Портера.

1.2 Теория конкурентного преимущества Майкла Портера Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу «Международная конкуренция» Майкла Портера.

М. Портер, предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели — конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее, любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и не строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечить приемлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

«Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других».

Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по «подгонке» отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

если возможны постоянные капиталовложения;

если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Таким образом, одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этом является следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии.

Тремя такими стратегиями являются лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Каждая их них будет последовательно рассмотрена в следующем параграфе курсовой работы.

1.3 Стратегии достижения конкурентных преимущества по М. Портеру Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества.

Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.).

Отметим, что конкурентные преимуществ на современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегически)" единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ.

Анализ конкурентной обстановки и определение конкурентного положения организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась.

Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т. п.

Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену.

Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими Возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

1.4 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные существующими производителями потребности, которые можно удовлетворить предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать совершенно новый товар).

Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз «экологическая ниша» была существенно иная.

Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы и т. д.

Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким — держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить.

Следует помнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное сомнение целесообразность выхода на данный и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства фирмы.

При управлении ключевыми факторами прежде всего необходимо выяснить, какая — «внешняя среда» или «внутренняя среда» маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да — разработать программу изменений, а если нет — выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе.

Весьма существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которые носят название «центров ответственности. Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности — это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.

Центры затрат — производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров — минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.

Центры реализации — сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.

Дискреционные центры — административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центры прибыли — обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образом ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МОЛКОМБИНАТ КУНГУРСКИЙ».

2.1 Организационно-правовая форма (ОПФ) и структура управления предприятием Кунгурский гормолзавод был основан в 30-ые годы на базе РЗК (Райзаготконтора) и Сырпрома треста «Росглавмолоко». Производство молочной продукции размещалось в разных местах города, в неприспособленных помещениях, охлаждение производилось льдом.

В состав Кунгурского ГМЗ входили следующие сепараторные отделения Кунгурского района: Заспаловское, Кукуштанское, Кыласовское, Ергачинское, Комаровское, Жилинское, Тихановское.

В 2002 году администрация Пермской области принимает программу проектного финансирования и инвестирования в предприятия АПК. Реконструкция «Молкомбината Кунгурский» стала первым пилотным проектом в этой сфере. Решение о полной реконструкции предприятия, которая затронет не только основное производство, но и вспомогательные цеха и лаборатории, было принято совместно с администрацией Пермской области, руководством Западно-Уральского банка Сбербанка России и компанией Ростинвестлизинг. Непосредственно сама реконструкция производилась в несколько этапов: демонтаж старого оборудования; строительство нового здания комбината, которое было возведено в рекордные для предприятия такого уровня сроки (за 1 год); монтаж нового оборудования и протяжка неразборного 20 км контура трубопроводов. В 2005 году реконструкция была закончена.

На сегодняшний день можно с уверенностью и гордостью заявить, что теперь Пермский край, в лице Молкомбината Кунгурский, имеет самое современное предприятие по переработке молока (рис.2).

Рис. 1. Современное производство Из рисунка 1 видно, что реконструированное предприятие оснащено оборудованием самых передовых европейских фирм («Westphalia», «Danfos», «Simens», «Germany APV»).

Молкомбинат Кунгурский сегодня:

Предприятие, дающее уверенность в завтрашнем дне;

Коллектив профессионалов;

Перспектива развития профессиональных знаний и навыков на современном производстве;

Социальные гарантии (предприятие предоставляет жилье в случае переезда) Производство Новейшие технологии позволили полностью автоматизировать производство, исключив влияние на процесс человеческого фактора, стабилизировать качество продукции, расширить возможности комбината, обезопасить производство и окружающую среду, оптимизировать затраты. Все производственные линии являются от начала и до конца закрытыми, а соответственно стерильными. На комбинате производится вся ассортиментная линейка молочных продуктов: молоко, кефир, творог, сметана, ряженка, бифилайф, бифидок, йогурт, а также творожки — это новый вид продукции комбината. Оборудованием для их производства владеют единицы российских предприятий.

Реконструкция позволила Молкомбинату «Кунгурский» стать эффективным и конкурентоспособным предприятием молочной отрасли Прикамья. Сегодня комбинат оснащен собственным лабораторным комплексом, отвечающим высоким требованием российского и европейского стандарта, который входит в семерку самых современных отечественных комбинатов, предприятием, способным достойно представит Пермский край на российском рынке.

Организационная структура отдела сбыта и маркетинга ОАО «Молкомбинат Кунгурский» выглядит следующим образом:

Рис 2. Организационная структура отдела сбыта и маркетинга ОАО «Молкомбинат Кунгурский».

Из вышеприведенного рисунка видно, что на предприятии создан и функционирует отдел сбыта, который является структурным подразделением ОАО «Молкомбинат Кунгурский», подчиняется коммерческому директору и возглавляется начальником отдела сбыта. В структуру отдела сбыта входят группа по сбыту и группа по коммерческой деятельности. Отдел маркетинга существует на предприятии отдельно и подчиняется непосредственно исполнительному директору предприятия.

В настоящее время перед отделом сбыта, поставлены следующие задачи:

обеспечение выполнения планов поставки продукции в срок и по номенклатуре в соответствии с договорами;

организация рекламы и стимулирование сбыта продукции;

обеспечение требований потребителей специалистами ОАО «Молкомбинат Кунгурский» до принятия обязательств поставки;

обеспечение сбора и обработки информации об удовлетворенности потребителей.

Для решения поставленных задач отдел сбыта осуществляет следующие функции:

обеспечение деятельности предприятия по сбыту продукции;

сбор, систематизация информации по сбыту продукции;

создание информационно-статистического банка данных, включая данные по заявкам на поставку продукции, производство, отгрузку;

анализ состояния сбыта продукции, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта;

участие совместно с планово-экономическим отделом в определении себестоимости выпускаемой продукции;

участие в формировании годовых, квартальных и месячных номенклатурных планов производства и сдачи готовой продукции для обеспечения поставок в сроки и по номенклатуре в соответствии с прогнозом продаж;

контроль за выполнением годовых, квартальных и месячных планов поставок продукции и учет по номенклатуре в разрезе типов договоров;

разработка стратегии рекламы и плана проведения рекламных мероприятий;

организация рекламы при помощи СМИ, наружной, электронной рекламы, рекламы на транспорте;

организация участия предприятия во всероссийских и региональных отраслевых выставках и ярмарках;

разработка предложений по формированию фирменного стиля;

обеспечение представителей предприятия, направляющихся на выставки, ярмарки, выставки-продажи рекламными проспектами и другой рекламной документацией.

2.2 Месторасположение предприятия, конкуренты и потребители Местонахождение Общества — 617 400, РФ, Пермский край, город Кунгур, Сибирский тракт, 4 км.

Почтовый адрес Общества — 617 400, РФ, Пермский край, город Кунгур, Сибирский тракт, 4 км.

Тел/факс: (34 271)2−43−63.

Основным дистрибьютором ОАО «Молкомбинат Кунгурский» является «Трейд Сов» (торгово — логистическая компания) — фирма, осуществляющая оптовую закупку.

ФАС России 27 января 2011 года принято решение №ЦА/2344 об удовлетворении ходатайства ОАО «Вимм-Билль-Данн» о приобретении контрольного пакета акций ОАО ««Молкомбинат «Кунгурский» (Сибирский тракт, 4 км., г. Кунгур, Пермский край, 617 400) с выдачей предписания о соблюдении действий, направленных на обеспечение конкуренции на рынках закупки, производства и реализации молока и молочной продукции.

Продавцами на рынке производства молока и молочной продукции с последующей первичной оптовой реализацией, являются хозяйствующие субъекты — производители молока и молочной продукции, осуществляющие закуп сырого молока с целью переработки (производства молока и молочных продуктов) и дальнейшей оптовой реализацией молока и молочной продукции. Перечень производителей молока и молочной продукции на территории Пермского края, приведен в таблице 1.

Таблица 1.

Перечень производителей молока и молочной продукции на территории Пермского края.

Крупнейшими производителями молока и молочной продукции (в пересчете на молоко) в Пермском крае в 2010;2014 гг. являются: ОАО «Компания Юнимилк» филиал «Молочный Комбинат «Пермский»; ОАО «Молкомбинат «Кунгурский», ЗАО «Вемол» и группа лиц Поздеева С. В., в которую входят: ООО «Юговской Комбинат Молочных Продуктов», ООО «Маслозавод «Нытвенский», ООО «Маслозавод «Октябрьский», ООО «Сыродел». Доли указанных хозяйствующих субъектов за 2011;2013 годы указаны в таблице 2.

Структура основных покупателей ОАО «Молкомбинат Кунгурский» представлена в виде диаграммы на рисунке 3.

Рис. 3. Структура основных покупателей.

ОАО «Молкомбинат Кунгурский».

Непосредственно потребителями выпускаемой продукции являются физические лица — граждане, проживающие в городах Пермского края и ряд юридических лиц (с кем заключен у ОАО «Молкомбината Кунгурский» договор на поставку продукции).

Российский молочный рынок неоднороден, эксперты склонны разделять его на два полюса — московский и региональный рынки. Это объясняется различной покупательной способностью населения, и, как следствие, различием предпочтений. На московском рынке господствуют импортные технологии производства и упаковки, а так же присутствует более богатый и разнообразный ассортимент молочной продукции. Региональный покупатель выбирает привычные формы пастеризованного молока местных производителей, а так же предпочитает кисломолочную продукцию йогуртно-десертной группе молочных продуктов, так популярных в столице.

Российский молочный рынок активно развивается, расширяя ассортимент предоставляемой молочной продукции. Эксперты прогнозируют постепенное снижение потребления традиционных молочных продуктов (сметана, ряженка, простокваша) в пользу обогащенных современных продуктов, а так же молочных десертов. И это, прежде всего, связано с увеличением дохода населения. Общий объем новых продуктов будет расти не только за счет увеличения количества новых потребителей, но и за счет роста частоты потребления постоянными покупателями этой категории продуктов. Этот рост затронет не только столичную область, но и регионы. В связи с увеличение спроса на более разнообразную и современную молочную продукцию, увеличивается активность местных предприятий, которые налаживают работу в области маркетинга и пытаются создавать собственные торговые марки, прочно удерживая местный рынок, несмотря на отсутствие значительных рекламных вложений.

За рассматриваемый период (2011;2014 годы) рынок производства молока и молочной продукции (в пересчете на молоко) из высококонцентрированного стал умеренно концентрированным.

Доля крупнейшего производителя Пермского края ОАО «Компания Юнимилк» «Молочный Комбинат «Пермский» на рынке производства молока и молочных продуктов (в пересчете на молоко) на территории Пермского края снизилась до 29,86% в 2014 году по сравнению с 40,40% в 2013 году. Доля ОАО «Молкомбинат «Кунгурский» стабильна и составляет примерно 20%. Примерно на 2,0% увеличилась в 2012 году доля ООО «Маслозавод «Нытвенский» и на 2,5% - ЗАО «Вемол».

На данном рынке в течение рассматриваемого периода появилось семь новых предприятий — производителей, прекратили деятельность — четыре предприятия. На основании вышеизложенного, можно говорить о положительной тенденции в развитии конкуренции на данном рынке.

Таким образом, существующие барьеры входа на товарный рынок (выхода с товарного рынка) молока и молочных продуктов (в пересчете на молоко) на территории Пермского края не являются труднопреодолимыми.

2.3 Анализ основных направлений организационно-сбытовой деятельности ОАО «Молкомбинат Кунгурский».

Анализ основных направлений сбытовой деятельности ОАО «Молкомбинат Кунгурский» предполагает динамику производства продукции.

Для того чтобы проанализировать сбытовую деятельность нужно провести анализ реализации продукции ОАО «Молкомбинат Кунгурский», рассмотреть структуру, объем и динамику производства продукции с помощью таблицы 2.

Таблица 2.

Динамика производства продукции ОАО «Молкомбинат Кунгурский» в 2012;2013 гг.

Из данных таблицы 2 видно, что среди данных видов производимой продукции ОАО «Молкомбинат Кунгурский» в 2012 году наибольшую долю составляет молочные продукты — 41 500 т. — на протяжении всего периода. Молочные и кисломолочные продукты имеют положительную динамику роста -52,86% и 40,1% соответственно.

Важное значение имеют оценка степени выполнения плана и динамики реализации продукции, т.к. темпы роста объема реализации продукции непосредственно влияют на величину прибыли предприятия.

Таблица 3.

Анализ выполнения плана по реализации продукции ОАО «Молкомбинат Кунгурский» за 2013 год.

Из таблицы 3 видно, что в целом план по реализации продукции перевыполнен на 0,002%. Это свидетельствует о том, что на предприятии выполняются планы реализации продукции, достаточно хорошо организована работа сбытового отдела, предприятия, осуществляется маркетинговая политика предприятия.

Анализ реализации продукции тесно связан с анализом выполнения договорных обязательств по поставкам продукции. Недовыполнение плана по договорам оборачивается для предприятия снижением выручки, прибыли, выплатой штрафных санкций. Кроме того, в условиях жесткой конкуренции предприятие может потерять рынки сбыта продукции, что повлечет за собой спад производства.

Сначала проводится анализ выполнения договорных обязательств по отгрузке продукции за декабрь 2013 года представлена в таблице 4.

Таблица 4.

Анализ выполнения договорных обязательств ОАО «Молкомбинат Кунгурский» по отгрузке продукции за декабрь 2013 года.

Процент выполнения договорных обязательств рассчитывается делением разности между плановым объемом отгрузки по договорным обязательствам (ОПпл) и его недовыполнением (ОПн) на плановый объем (ОПпл): Кд.п. = (86 500 — 86 480) / 86 500 = 99,9%. За отчетный месяц недопоставлено продукции по договора на сумму 20 тыс. руб.

Большое влияние на эффективность сбытовой деятельности, на результаты хозяйственной деятельности оказывают ассортимент, структура и качество производства и реализации продукции. При формировании ассортимента и структуры выпуска продукции предприятие должно учитывать, с одной стороны, спрос на данные виды продукции, а с другой — наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, технических, технологических, финансовых и других ресурсов, имеющихся в его распоряжении.

Система формирования ассортимента включает в себя следующие основные моменты:

определение текущих и перспективных потребностей покупателей;

оценку уровня конкурентоспособности выпускаемой или планируемой к выпуску продукции;

изучение жизненного цикла продуктов и принятие своевременных мер по внедрению новых, более совершенных видов продукции и изъятие из производственной программы морально устаревших и экономически неэффективных продуктов;

оценку экономической эффективности и степени риска изменений в ассортименте продукции.

Оценка выполнения плана по ассортименту продукции обычно производится с помощью одноименного коэффициента, который рассчитывается путем деления общего фактического выпуска продукции, зачтенного в выполнение плана по ассортименту, на общий плановый выпуск продукции (продукция, изготовленная сверх плана или не предусмотренная планом, не засчитывается в выполнение плана по ассортименту) [13, с. 109].

Таким образом, анализ сбытовой деятельности ОАО «Молкомбинат Кунгурский» показал, что предприятие использует как прямые, так и косвенные каналы сбыта продукции. Выбор прямого или косвенного канала распределения зависит от того, какой стратегии сбыта придерживается предприятие. ОАО «Молкомбинат Кунгурский» применяет стратегию интенсивного сбыта, поскольку предприятие производит продукцию повседневного потребления, относящуюся к скоропортящейся продукции. ОАО «Молкомбинат Кунгурский», расширяет клиентскую базу, увеличивая, таким образом, объем реализации выпускаемой продукции. Основным покупателям являются ООО «Трейд-Сов».

Анализ производства и реализации продукции показал, что в 2013 году наибольшую долю составляет молочные продукты — 41 500 т — на протяжении всего периода. Все виды продукции реализованы сверх предусмотренного плана, в особенности молочные продукты — в 1,5 раз. В целом план по реализации продукции выполнен.

Процент выполнения договорных обязательств составляет 99,9%. Анализ выполнения договорных обязательств за 2013 год в ОАО «Молкомбинат Кунгурский», показал, что наибольший объем недопоставки продукции наблюдается в декабре (20 тыс. руб.), что было вызвано недостаточным производством продукции в эти месяца.

Основными направлениями развития ОАО «Молкомбинат Кунгурский», являются, расширение рынка сбыта с поиском новых торговых организаций и оптимальной работой со старыми партнерами; исследование покупательского мнения, усовершенствованию товарного вида, разработке новых изделий; удержание имеющих позиций и доли рынка, а также захват доли у конкурентов, грамотной ценовой политики.

2.4. Экономический анализ коммерческой деятельности на примере ОАО «Молкомбинат Кунгурский».

Анализ валового дохода производственно-торгового предприятия с 2010 по 2013 годы.

Валовый доход является главным источником рентабельности оптовой и розничной торговли.

По ГОСТу, валовый доход торговли — это показатель, характеризующий финансовый результат торговой деятельности и определяемый как превышение выручки от продажи товаров и услуг над затратами по их приобретению за определенный период времени.

Проанализируем валовый доход предприятия с 2010 по 2013 годы (табл. 5).

Таблица 5.

Анализ валового дохода предприятия за 2010;2013 год, млн. руб.

Из таблицы 5 видно, что в 2013 году предприятие перевыполнило план по товарообороту, что в свою очередь положительно сказалось на сумме валового дохода (в 2013 году он составил 345,2 млн руб., при прогнозе 342,7 млн руб.), т. е. план по доходам выполнен на 2,5 млн руб.

Сравнение фактических данных отчетного (2013) и прошлого (2012) года показывает, что в сумме валовый доход торговли в текущем году вырос на 26,7 млн. рублей, а уровень дохода как ни странно понизился на 1,2%.

В экономическом анализе этого показателя следует проследить влияние на размер дохода изменения объема оптового товарооборота и среднего уровня торговой надбавки.

Влияние оптового товарооборота на сумму дохода определяется умножением нормативного (прогнозируемого) уровня доходов на величину отклонения фактического товарооборота от прогнозируемого:

??ВДт = (т/о факт. — т/о план) * УрВД т. план / 100%, (2.1).

где ??ВДт — изменение суммы валового дохода торговли;

т/о факт., план — объемы оптового товарооборота фактического и планируемого;

УрВД т. план — уровень валового дохода торговли планируемый.

В 2013 году изменение оптового товарооборота было, отмечено в положительную сторону на 11,1 млн руб. (1 361,6 — 1 350,5 млн руб.), что вызвало изменение суммы валового дохода на 2,81 млн руб. (11,1*25,4:100).

Влияние изменения среднего уровня торговой наценки на величину валового дохода определяется умножением фактического оптового товарооборота на величину отклонения фактического уровня торговой надбавки от прогнозируемого:

??ВДт = т/о факт. *(УрТнад.ф.- УрТнад.план.) / 100%, (2.2).

где ??ВДт — величина изменения суммы валового дохода торговли;

т/о факт. — оптовый товарооборот фактический;

УрТнад.ф. и УрТнад.план. — средние уровни торговой надбавки фактические и планируемые.

Фактический оптовый товарооборот за 2013 год составил 1 361,6.

млн. руб., средний планируемый уровень торговой надбавки — 34%; средний фактический уровень торговой надбавки — 33,95%.

??ВДт = 1 361,6* (33,95 — 34) / 100% = -0,68 млн руб., т. е. понижение уровня торговой надбавки на 3,9% (33,95 — 34) привело к уменьшению суммы валового дохода торговли на -0,68 млн руб. В 2013 году, перевыполнение плана товарооборота составило на +11,1 млн руб. при запланированной рентабельности в 11,09%, что должно привести к увеличению прибыли на 1,23 млн. рублей.

Таким образом, проанализировав организационно-экономическую и сбытовую деятельность ОАО «Молкомбинат Кунгурский» были выявлены слабые стороны, которые нуждаются в разработке и в совершенствовании. Недостатком на рассматриваемом предприятии является отсутствие эффективной кадровой политики и организации сбытовой деятельности. Для чего в третьей главе курсовой работы предлагается разработать механизм по повышению эффективности организации сбытовой деятельности.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОАО «МОЛКОМБИНАТ КУНГУРСКИЙ».

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики Из 2 главы контрольной работы следует, что на ОАО «Молкомбинат Кунгурский» на сегодняшний день происходит большая текучесть кадров (один из главных недостатков данного АО).

Укомплектованность предприятия работниками по 2014 г. составила 98%. Движение рабочей силы, изменение производительности труда и заработной платы представлены в таблице 6.

Таблица 6.

Для улучшения кадровой политики, на наш взгляд, необходимо проводить следующие мероприятия:

Усилить системность в подборе кадров и охватывать этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

Улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными, но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы предприятия, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача — добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии с штатным расписанием. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации [9, с 78].

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста, но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах РФ. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период.

3.2 Пути повышения эффективности организации сбытовой деятельности в ОАО «Молкомбинат Кунгурский».

Для повышения эффективности деятельности ОАО «Молкомбинат Кунгурский» руководству предприятия необходимо внести изменения в организацию и управление сбытом. Для этого необходимо:

усовершенствовать организационную структуру предприятия и отдела сбыта;

вести постоянный поиск заказчиков на продукцию, производимую предприятием;

проанализировать спрос на новые товары, производство которых может быть реализовано предприятием;

обеспечить эффективную рекламу всех товаров предприятия;

проводить активную коммерческую деятельность;

уменьшить производственные издержки и накладные расходы по реализуемым предприятием товарам.

Возможные рынки сбыта необходимо тщательно изучать, так как для предприятия важно продать продукцию и получить прибыль. Кроме этого, предприятие имеет возможности выполнять различные специальные заказы, что способствует повышению их репутации среди других предприятий отрасли. Увеличить собственную долю рынка можно только за счет привлечения клиентов конкурентов, что обуславливает ужесточение конкуренции между производителями. Крупные производители начинают борьбу за увеличение доли рынка, активно используя снижение цен, дифференциацию продукции, усиление маркетинговых мероприятий.

В данных экономических условиях удержать долю рынка мелким предприятиям становится все сложнее, что способствует принятию руководством предприятия решения об объединении компанией с целью противостояния крупным компаниям, либо о присоединении к ним (ОАО «Молкомбинат Кунгурский» вошел в состав холдинга «Вимм-Билль-Данн» в конце декабря 2011 года).

ОАО «Молкомбинат Кунгурский» можно также использовать личные контакты персонала фирмы с покупателями, создание благоприятной общественной репутации подарки, лотереи, конкурсы, выставки и т. д. Для продукции, производимой в ОАО «Молкомбинат Кунгурский», являющейся товаром широкого повседневного спроса, важна реклама и полезны стимулирование сбыта. АО может использовать широкие спектр средств продвижения, начиная с рекламы и заканчивая общением продавца и покупателя. Рассмотрим подробнее возможные мероприятия в области продвижения продукции предприятия на рынок.

АО следует усилить работу по использованию телерекламы и рекламных брошюр с целью увеличения показателей сбытовой деятельности.

В настоящее время широкое распространение приобретает реклама предприятий и организаций с помощью сети Интернет. На сегодняшний день постоянно растет число потребителей, предпочитающих «прогулки» по Интернету. Спецификой Интернет — аудитории является более техническая подготовленность, уровень доходов и активность, что повышает эффективность Интернет — рекламы. В Интернете мощные поисковые системы позволяют потребителям находить необходимые товары или услуги в киберпространстве. Кроме того, Интернет — реклама дешевле, поэтому ее могут использовать даже малые предприятия.

В связи со снижением объема реализации кисломолочных продуктов, ОАО «Молкомбинат Кунгурский» необходимо осуществлять постоянный контакт с потребителями продукции, например, посредством анкетирования, или проведением промо — акций в розничных сетях Пермского края. Это позволит выявить основные предпочтения потребителей продукции и снизить убытки вследствие затоваривания неходовой продукцией.

Рассматривая сбытовую политику, необходимо уделить внимание и товарной политике предприятия. Товарная политика предприятия должна быть направлена, с одной стороны, на всемерный учет желаний потребителя в отношении качества предлагаемых товаров, а с другой стороны — на усиление конкурентоспособности продукции. Она должна включать в себя следующие направления:

индивидуализацию, отличающую продукцию предприятия от продукции-аналога конкурентов;

постоянную модернизацию и модификацию производимой продукции на основе меняющихся вкусов потребителей;

разработку новой продукции.

ОАО «Молкомбинат Кунгурский» необходимо постоянно следить за тем насколько уровень ее собственной продукции и продукции конкурентов отвечает ожиданиям конечных покупателей.

Профессионализм рабочих, выполняющих основную производственную деятельность и новые технологии производства большинства продуктов являются одним из преимуществ предприятия. Но это не означает, что предприятие не должно совершенствовать профессионализм сотрудников путем различных программ повышения квалификации, отслеживания новых технологий в производстве и управлении [12, с 98].

В зависимости от масштаба охвата рынка ОАО «Молкомбинат Кунгурский» рекомендуется продолжать применять интенсивную систему сбыта. Таким образом, при увеличении территории рынка и большой рассредоточенности покупателей, привлечение посредника позволит сократить издержки на обслуживание отдаленных потребителей. На наш взгляд, предложенные рекомендации позволят повысить эффективность сбытовой деятельности ОАО «Молкомбинат Кунгурский».

К сожалению, с точки зрения экономики, экономическую эффективность и окупаемость данных предложений по повышению эффективности организации сбытовой деятельности в ОАО «Молкомбинат Кунгурский» рассчитать не представляется возможным, т.к. нет прайс-листа фирм занимающимся данными услугами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В контрольной работе проанализирована организационно — экономическая и сбытовая деятельность ОАО «Молкомбинат Кунгурский» производящего и осуществляющего оптовую продажу молочных и кисломолочных продуктов для Пермского края. Основной задачей предприятия является наиболее полное обеспечение спроса молочных и кисломолочных продуктов, как среди физических так и среди юридических лиц.

Российский молочный рынок неоднороден, эксперты склонны разделять его на два полюса — московский и региональный рынки. Это объясняется различной покупательной способностью населения, и, как следствие, различием предпочтений.

В связи с увеличение спроса на более разнообразную и современную молочную продукцию, увеличивается активность местных предприятий, которые налаживают работу в области маркетинга и пытаются создавать собственные торговые марки, прочно удерживая местный рынок, несмотря на отсутствие значительных рекламных вложений.

Большое влияние на эффективность сбытовой деятельности, на результаты хозяйственной деятельности оказывают ассортимент, структура и качество производства и реализации продукции. При формировании ассортимента и структуры выпуска продукции предприятие должно учитывать, с одной стороны, спрос на данные виды продукции, а с другой — наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, технических, технологических, финансовых и других ресурсов, имеющихся в его распоряжении.

ОАО «Молкомбинату Кунгурский» необходимо постоянно следить за тем насколько уровень ее собственной продукции и продукции конкурентов отвечает ожиданиям конечных покупателей.

В зависимости от масштаба охвата рынка ОАО «Молкомбинату Кунгурский» рекомендуется продолжать применять интенсивную систему сбыта. Таким образом, при увеличении территории рынка и большой рассредоточенности покупателей, привлечение посредника позволит сократить издержки на обслуживание отдаленных потребителей. На наш взгляд, предложенные в третьей главе рекомендации позволят повысить эффективность организационно-осбытовой деятельности ОАО «Молкомбинат Кунгурский».

В заключение следует сказать, что экономический анализ и планирование коммерческой деятельности производственных и торговых организаций является одной из важнейших функций управления, осуществление которой необходимо для обеспечения эффективной работы предприятия.

Таким образом, поставленная цель контрольной работы выполнена в полном объеме.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Законодательные и нормативно-методические документы Гражданский кодекс Российской Федерации.

Федеральный закон от 28 декабря 2009 г. № 381-Ф3 «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» (в ред. от 23.12.2010 № 369-ФЗ, с изм. от 21.11.2011 № 327-ФЗ) ГОСТ Р 51 303−99 Торговля. Термины и определения.

ГОСТ Р 51 773−2009 Услуги торговли. Классификация предприятий торговли.

Учебная литература.

5. Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики. — М.: КНОРУС, 2009. — 672 с.

6. Бурцева Т. А., Сизов В. Ц., Цень О. А. Управление маркетингом. — М.: Экономитъ, 2011. — 271 с.

7. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. — М.: Проспект, 2012. — 432 с.

8. Маркова В. Д. Маркетинг менеджмент. — М. Омега-Л, 2011. — 204 с.

9. Океанова З. К. Маркетинг. — М.: Проспект, 2013. — 424 с.

10. Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: Омега-Л, 2014. — 656 с.

11. Парахина В. Н., Максименко С. В., Панасеенко С. В., Стратегический менеджмент. — М.: КНОРУС, 2013. — 496 с.

12. Петров А. Н. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2014. — 496 с.

13. Титов В. И. Экономика предприятия. — М.: Эксмо, 2008. — 416 с.

14. Фахтудинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2012. — 448 с.

Интернет-источники.

15. ОАО «Молкомбинат Кунгурский» — molkungur.ru.

16. Информационный портал межрегионального делового сотрудничества.

http://www.marketcenter.ru/content/doc-2−10 967.html.

17. РосБизнесКонсалтинг (материалы аналитического и обзорного характера) http://www.rbc.ru.

18. Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Пермскому краю — permstat.gks.ru.

19. Уфас по Пермскому краю perm.fas.gov.ru/sites/perm.f.isfb.ru/files/analiticheskiy material/2011/12.