Разработка системы внутренних стандартов предприятия ЗАО МПБК «Очаково»

Разработка системы внутренних стандартов предприятия ЗАО МПБК «Очаково»

Введение

менеджмент качество управление В последние годы в России отмечена тенденция увеличения выпуска отечественной пищевой продукции. Рост объёмов производства при неизменной ёмкости рынка приводит к обострению конкуренции, а потому обеспечение конкурентоспособности продукции становится проблемой, актуальной практически для всех отечественных товаропроизводителей. Повысить же конкурентоспособность продукции можно только двумя способами: улучшить её качество или снизить цену. При росте доходов и повышении благосостояния населения вопрос качества приобретаемых товаров выходит на первое место.

Пищевые производства относятся к отраслям, где особенно высоки требования к качеству и безопасности. Стратегическим направлением в области повышения качества для большинства предприятий стало внедрение принципов всеобщего управления качеством (TQM), сформулированных в документах международной организации по стандартизации ИСО и принятых всеми национальными организациями по качеству.

Целью настоящей дипломной работы является анализ действующей системы менеджмента качества компании «Очаково», определение основных направлений совершенствования системы менеджмента качества, разработка ряда внутренних стандартов и усовершенствование документированной процедуры управления устройствами для мониторинга и измерений.

Для достижения данной цели в работе были решены следующие задачи:

ѕ анализ производственной структуры и структуры управления на предприятии «Очаково»;

ѕ анализ эволюции системы менеджмента качества на предприятии «Очаково»;

ѕ анализ документированной процедуры управления устройствами для мониторинга и измерений с точки зрения реализации принципов процессного управления;

ѕ разработка опросного листа и проведение опроса сотрудников предприятия с целью выявления наиболее актуальных направлений совершенствования системы менеджмента качества;

ѕ обработка результатов опроса методами непараметрической статистики;

ѕ разработка внутренних стандартов предприятия.

В ходе выполнения указанных задач было установлено, что система менеджмента качества на предприятии была существенно модернизирована в 2010 году, что нашло свое отражение в изменении документированной процедуры управления устройствами для мониторинга и измерений. Данная процедура определяет систему мониторинга и устанавливает порядок подтверждения метрологической пригодности средств измерений и аттестации испытательного оборудования с целью обеспечения соответствия продукции и параметров технологических процессов установленным требованиям. В то же время многие бизнес-процессы на предприятии протекают по старым схемам, отличным от тех, что прописаны в процедуре. В связи с этим возникла необходимость разработки новых норм и требований, адекватно регулирующие внутреннюю деятельность предприятия по следующим направлениям:

ѕ организация рабочего места сотрудников;

ѕ хранение документации и средств измерений;

ѕ инструменты бережливого производства;

ѕ актуализация процедур метрологического обеспечения предприятия.

В соответствии с этим были разработаны следующие стандарты:

ѕ Стандарт на рабочие места службы электроавтоматики;

ѕ Стандарт на хранение средств измерения, инструментов и документации;

ѕ Стандарт на инструмент бережливого производства: стенд

ѕ Стандарт регулирующий порядок организации поверки, калибровки, аттестации и ремонта.

1. Система менеджмента качества на ОАО «Очаково»

1.1 Структура и основные направления деятельности компании ОАО «Очаково»

менеджмент качество управление Пивоваренная компания «Очаково» российский производитель пива и прохладительных напитков. Ядром группы компаний «Очаково» является Очаковский пиво-безалкогольный завод (ЗАО МПБК «Очаково»), запущенный в Москве в 1978 году. Московский пиво-безалкогольный комбинат был построен в преддверии Московской Олимпиады-80 с целью обеспечения участников и гостей праздника пивом и безалкогольными напитками.

В первые годы работы комбинат выпускал только пиво: «Столичное», «Жигулёвское», «Ячменный колос». В 1979 году на комбинате было установлено оборудование для розлива безалкогольных напитков, которое, в частности, помогло обеспечить население и гостей столицы напитками «Пепси» и «Фанта» во время проведения Олимпиады-80.

В 2000;х годах собственники приобрели и создали ряд других предприятий: пивоваренные заводы в Краснодаре, Пензе и Тюмени, солодовни в Липецкой и Белгородской областях. Также компания владеет виноградниками на Таманском полуострове, производит сухие вина («Южная винная компания»).

Краснодарский филиал ОАО «Очаково» был образован 7 октября 2000 года в Краснодаре был открыт крупнейший на Юге России завод по производству напитков: Филиал № 1 компании «Очаково». В этот день с конвейера сошла первая партия лимонадов «АХ!» и «Дюшес».

В декабре 2000 года было запущено слабоалкогольное производство, через год был сдан пивоваренный корпус мощностью 450 млн. литров пива в год.

В 2003 году «Очаково» продолжает развивать производство. На Филиале в два раза увеличены мощности по производству кваса (с 4 до 8 млн. литров в месяц), установлены 8 линий по розливу напитков (6 линий для розлива напитков в пластиковую (ПЭТ) упаковку, одна линия — в стеклобутылку и одна линия — в кеги).

Филиал № 1 ЗАО МПБК «Очаково» имеет множество наград в номинациях: «Качество продукции», «Объемы производства» и «За активное участие в жизни города Краснодара». Филиал является дипломантом краевой целевой программы «Качество» и имеет право ставить на своей продукции знак «Качество Кубани». За высокое качество и широкий ассортимент производимой продукции завод имеет награды в рамках выставок: «Дни Краснодарского края в Ганновере», «Дни экономики Краснодара в Воронеже», «Дни экономики Краснодара в Екатеринбурге».

В 2003 году «Филиал № 1 ЗАО МПБК «Очаково» успешно прошёл сертификацию по системе качества ISO 9001:2001 (ISO — международная организация по сертификации), став одним из первых сертифицированных пищевых предприятий на Юге России. Наличие сертификата освобождает предприятие от проведения дополнительных экспертиз качества продукции, что даёт возможность заводу выйти на международный рынок, а также повышает доверие со стороны партнёров и потребителей.

Филиал № 1 ЗАО МПБК «Очаково» многократно побеждал в конкурсе: «Лучшее предприятие отрасли города Краснодара». В 2003 году администрация города Краснодара наградила комбинат за большой вклад в развитие города премией «Российский национальный Олимп» и титулом «Город России 2002».

Филиал № 1 МПБК «Очаково» находится в черте города. Площадь комбината прямоугольная. Территория покрыта асфальтом. Все здания и сооружения расположены в их технологической взаимосвязи и в соответствии с требованиями противопожарной безопасности и санитарных норм. Например, производство кваса находится на значительном удалении от пивного. Это сделано ввиду того, что молочная кислота, принимающая участие в брожении кваса, крайне опасна для пивоварения.

Завод состоит из главного производственного корпуса, административно-бытового корпуса, производственного корпуса № 1, цеха рузлива в кеги, котельной, столовой, складских помещений и силосных башен.

Главный производственный корпус: пивоваренное производство, центральная лаборатория и холодильно-компрессорная станция № 2, а также склад сырья.

Производственный корпус № 1: производство безалкогольных напитков и кваса, производство слабоалкогольных напитков, цех водоподготовки, цех рузлива в бутылки (стекло и ПЭТ); склады: сырьевой, тарный и готовой продукции, холодильно-компрессорная станция № 1, воздушно-компрессорная станция, углекислотная станция, кафе.

Ввоз товара на завод осуществляется через два въезда для автомашин и железнодорожную ветку. Сотрудники попадают на территорию завода через проходную главного входа.

На предприятии действует линейно-штабная структура управления (рисунок 1).

Рисунок 1 — Структура управления предприятия Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

1.2 Эволюция структуры управления компании «Очаково»

Любое промышленное предприятие представляет собой сложную экономическую динамическую систему, которая преобразует используемые в производстве ресурсы (энергию, сырье, материалы, машины, труд, информацию) в товары и услуги. Основными стратегическими вызовами внешней среды являются рост конкуренции в условиях насыщенного рынка, неограниченные возможности современного производства и успешное внедрение информационных технологий, а успех деятельности предприятия зависит от скорости реакции на изменения внешней сред. Для достижения поставленных целей требуется структура управления, направленная на повышение конкурентоспособности предприятия Изначально в компании Очаково преобладал функциональный подход к управлению. Компания представляла собой организационную структуру с определенным набором функций. Эти функции закреплялись за элементами структуры, а внутри них за конкретными сотрудниками Ориентированный на выполнение задач узкого профиля, персонал не был заинтересован в конечных результатах работы всего предприятия и не осознавал свою роль в целостной системе.

Как результат персонал хорошо исполняет функции, но не ориентирован на достижение конечного результата, без которого работа компании не могла быть эффективной.

Практика показала, что на согласование деятельности структурных подразделений порой затрачивается значительно больше усилий, чем на выполнение самой работы. Не заинтересованность представителей одного структурного подразделения в эффективном сотрудничестве с представителями других привело к местничеству, порождало излишние споры и разногласия, на которые расходуется много энергии и теряется много времени.

Функциональный подход порождал конфликт интересов и другие проблемы. Основным недостатком функциональной структуры являлось то, что в процессе деятельности организации первоначально оптимальная структура из-за закрепления за подразделениями появляющихся функций самыми разными методами, трансформируется в иррациональную, так как при последующем анализе обнаруживается, что за рядом подразделений закреплены совершенно несвойственные им функции. Периодическое перераспределение функций вызывало неустойчивость организационной структуры, бюрократическую неразбериху и дополнительные расходы Переход от функционального к процессному подходу был обусловлен в первую очередь тем, что компания Очаково перешла на стандарты серии ИСО 9000.

Чтобы результативно функционировать, организация должна была определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. В ряде случаев выход одного процесса являлся непосредственным входом следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «процессным подходом» .

Процессный подход был ориентирован на бизнес-процессы, целью выполнения которых, является непосредственно производство продукции, востребованной внешними или внутренними потребителями.

Управление компанией было ориентировано как на управление каждым отдельным бизнес-процессом, так и всей совокупностью бизнес-процессов предприятия в целом. При этом качество технологии выполнения бизнеспроцессов обеспечивается системой качества предприятия. Процессный подход конкретизирует деятельность исполнителей, подводя предприятие к ресурсосберегающей организационной структуре.

К основным преимуществом перехода компании «Очаково» от функционального подхода к процессному можно отнести более высокую скорость принятия решения, по сравнению с функциональным подходом. Что достигается благодаря делегированию полномочий и ответственности владельцам бизнес-процессов и конкретным исполнителям. С учетом того что в процессном подходе осуществляется ориентация на конечные результаты в сочетании с групповой организацией труда, предприятие достигло высокого уровня качества выполнения процессов и на этой основе — качества продукции или услуг, что привело к повышению конкурентоспособности всего предприятия;

Следующим этапом развития структуры управления компании «Очаково» стал постепенный переход от процессного подхода к проектному.

В процессном подходе, в отличии от проектного подхода во главу ставится не процесс, а проект как основная производственная, инновационная и конкурирующая бизнес-единица. При внедрении такого подхода в управление предприятием основное внимание направлено на все реализуемые проекты, от эффективности их выполнения будет зависеть результаты работы всей организации. Менеджеры предприятия управляют проектами, выстраивая их такими, какими они нужны предприятию.

Основное достоинство проектной концепции управления инновациями заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях — менеджере проекта и ключевых членах команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Портфель проектов, т. е. совокупность выполняемых проектов, каждый из которых ограничен по времени, затратам и качеству работ, формирует производственную программу предприятия. Однако трудовыми, финансовыми, материальными и другими ресурсами, которые выделяются под каждый проект, распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После завершения проекта реализующая его структура распадается, а ее компоненты (сотрудники, машины, оборудование и пр.), направляются на реализацию нового проекта. Если новых проектов нет, то структура может быть расформирована.

Основной причиной перехода от процессного к проектному подходу можно назвать то что, лишь современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые преобразования, подстраиваться под внешние условия. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность.

1.3 Система менеджмента качества предприятия На предприятии в настоящее время системный подход к управлению качеством осуществляется предприятиями в трех формах:

а) первый уровень — системы качества по моделям, регламентированным стандартами ИСО 9000;

Философия МС ИСО 9000 направлена на обеспечение выполнения требований потребителей. Это обусловливает жизнеспособность данных стандартов. Наличие системы качества на базе МС ИСО 9000 выступает как весьма важный фактор конкурентоспособности, и во многих случаях как необходимое условие заключение контракта на поставку продукции. Вот почему можно говорить об уровне управления, регламентируемом стандартами ИСО 9000, как о необходимом. Однако для завоевания твердых позиций на современных насыщенных рынках уровень систем качества, соответствующий требованиям стандартов ИСО 9000, сегодня является необходимым, но уже недостаточным.

б) второй уровень — системы всеобщего управления качеством (TotalQualityManagement — TQM);

В МС ИСО 8402−94 TQM определяется как подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (т.е. персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. При этом отмечается, что сильное и настойчивое руководство со стороны высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенными моментами для успешной реализации данного подхода.

Система всеобщего управления качеством позволят достичь оптимального использования ресурсов организации, что в свою очередь позволяет предприятию ориентироваться на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителя в) третий уровень — системы общего руководства предприятием или общефирменного управления.

Системы всех трех уровней находятся в постоянном развитии и взаимосвязи и во все большей мере интегрируются. Тем не менее, по сути, они являются тремя последовательными ступенями в совершенствовании управления, и системы каждого уровня имеют свои принципиально важные отличительные особенности.

Основные элементы модели системы менеджмента качества предприятия представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 — Основные элементы модели системы менеджмента качества предприятия Как видно из рисунка 2, наиболее важными элементами СМК являются:

1) Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании предусматривает постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения СМК, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

2) Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей

3) Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя

4) Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя

5) Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта

6) Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников Организация, для успешной реализации СМК, собирает и анализирует информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей, как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, компания проводит следующие действия

1) изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.

2) обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества)

3) измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности

4) управление взаимоотношениями с потребителями.

Критерии, заложенные в концепции СМК, распространяются на всю систему менеджмента предприятия, а значит, что данная концепция выходит за пределы менеджмента качества. Сегодня на предприятии создается единая система менеджмента, основывающаяся на принципах менеджмента качества. Создание моделей, базирующихся на концепции всеобщего управления качеством, означает переход от менеджмента качества к качеству менеджмента предприятий, определяемого как совокупность характеристик, относящихся к способности менеджмента предприятия достигать поставленные цели.

1.4 Система непрерывного улучшения на предприятии В соответствии со стандартом ИСО 9004:2000, постоянное улучшение процессов является стратегической целью предприятия для совершенствования его деятельности и получения выгоды, как для предприятия, так и для конечного потребителя.

На сегодняшний день существуют два основных подхода к идее улучшения качества

1) Улучшение, достигнутое нововведением.

Этот подход в большей степени характеризирует западный способ мышления. Идея Улучшения ассоциируется на Западе с использование новых технологий, разработки новых типов продукции, со значительным повышением мастерства исполнителей. Иными словами улучшение достигается за счет творческой деятельности небольшого числа сотрудников. Для его улучшения требуются значительные финансовые инвестиции, сопровождающие индивидуальными усилиями узкого круга лиц.

2) Непрерывное улучшение.

Данный подход отражает типичный японский стильный мышления — шаг за шагом, посредством никогда не кончающихся маленьких приращений, улучшать существующие положение дел, стремясь к совершенству. В этом случае улучшение достигается за счет усилий множества сотрудников. При этом не требуется финансовых инвестиций, вместо них используются существующие ресурсы квалификации и опыта, не востребованные ранее.

На предприятии Очаково в рамках концепции непрерывного улучшения качества принята система 5S.

5S или «пять шагов для поддержания порядка» — это система рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии в компании Toyota.

Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь — три столпа японской концепции кайзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию. Кайзен в любой компании — производственной или сервисной — начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь.

Эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Следовательно, они не привлекают внимания руководителей, которые привыкли ориентироваться на новейшие достижения. Однако, как только они понимают, что подразумевается под этими тремя «столпами», их начинает прельщать перспектива получения огромных выгод, которые эти действия могут принести.

Данная система позволяет добиться Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов, выявление многих видов потерь; признание проблем — первый шаг в устранении потерь, точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы.

К примеру, на предприятии при помощи третьего шага, Сейсо (Seiso была увеличена надежность станков и механизмов, высвобождая, таким образом, рабочее время инженеров по обслуживанию для того, чтобы заняться тем оборудованием, которое склонно к внезапным поломкам. В результате эти специалисты смогли сконцентрироваться на более существенных проблемах, например на профилактическом и планово-предупредительном уходе, на создании (при сотрудничестве с отделами проектирования) оборудования, не требующего обслуживания.

Также, помимо повышения производительности труда и сокращения числа несчастных случаев на производстве, система 5S воспитывает в сотрудниках самодисциплину, такие сотрудники всегда вовлечены в концепцию постоянного улучшения качества, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов.

Для данной системы сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы добиться наилучших результатов предусмотрена оценка эффективности на каждой стадии (рисунок 3).

Рисунок 3 — Этапы системы 5S

Оценка эффективности в первую очередь нужна потому что многие сотрудники предприятия не верно трактуют философию системы 5S

5S — это не просто «стандартизация уборки» .5S — это философия малозатратного, успешного, бережливого производства.

Данная концепция производства подразумевает, что каждый сотрудник предприятия от уборщицы до директора выполняют эти пять простых правил. Основной плюс — эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий.

5S — это начальные буквы пяти японских слов (в английской транскрипции), которые можно перевести как:

Seiri (ђ®—ќ) (сортируйте): четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

Seiton (ђ®"Ъ) (соблюдение порядка/Аккуратность): организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать (найдите удобное место для каждой вещи);

Seiso (ђґ‘|) (содержание в чистоте/уборка): соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности;

Seiketsu (ђґЊ‰) (стандартизация/поддержание порядка): необходимое условие для выполнения первых трех правил;

Shitsuke (з^) (совершенствование/формирование привычки): воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Для достижения значимого результата каждый шаг должен быть выполнен с особой тщательностью. В данном подходе сам процесс важен не меньше, чем результат. С целью вовлечения сотрудников в продолжение их усилий, руководством предприятия была спланирована и организована схема развертки системы 5S на предприятии.

Вся система была разделена на пять шагов, по каждому шагу были созданы информационные документы и направлены главам подразделений с целью подготовки сотрудников к прохождению каждого конкретного этапа.

Основой первого шага системы 5S является сортировка. Во время прохождения этого шага все материалы были, разделены на несколько групп: нужные, не нужные срочно или не используемые, ненужные или не пригодные.

К нужным материалам относятся материалы, часто используемые в работе.

В категории не используемых предметов, находились такие материалы, которые использовались один раз в какой-либо длительный промежуток времени.

Ненужные предметы делились на посторонние предметы, лишние предметы и неисправные предметы. К посторонним предметам относились материалы, не относящиеся к деятельности, осуществляемой в данном подразделении или на данном рабочем месте, а так же не нужные личные вещи и мусор. Лишние предметы это материалы, оставшиеся от производства продукции от предыдущих проектов, такие как: полуфабрикаты, документация, приспособления, оборудование. Так же к лишним предметам относят предметы, количество которых превышает необходимое или неиспользуемые оборудование, инструмент, детали, канцтовары. К неисправным предметом отнесли материалы с истекшим сроком использования, а так же сломанное оборудование.

После того как все материалы были рассортированы, ненужные предметы удалялись, а необходимые размещались наиболее рациональным образом рабочая группа подразделения заполняла контрольный листок по проверке внедрения системы «Упорядочение» в подразделение. В данном контрольном листке в балльной оценке отмечался каждый из этапов внедрения шага, а так же указываются замечания и предложения по прохождению шага. После формирования, отчет отправляется в совет бережливого производства на предприятии и подразделение, после прохождения проверки, переходит к осуществлению следующего шага.

Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии:

1 Самооценка.

2 Оценка эксперта-консультанта.

3 Оценка руководства.

4 Комбинация вышеупомянутых способов.

5 Соревнование среди групп работников.

На предприятии в основном используются самооценка и оценка руководства. Оценкой качества прохождения каждого шага занимается специально созданный совет бережливого производства.

На втором шаге системы 5S осуществляется рациональное размещение предметов. Первым этапом осуществления внедрения данного шага является запечатление текущего состояния подразделения с помощью фотографий. Особое внимание уделяется проблемным зонам. После формирования фотоотчета о текущем состоянии дел определяются критерии рационального размещения: стеллажей, сырья, материалов, инструментов, запасных частей и инвентаря.

Расположение предметов должно отвечать требованиям безопасности, качества и эффективности работы. Вещи должны располагаться на видном месте, так что бы их было легко взять, легко использовать и легко вернуть на место.

После рационального размещения на стеллажах предметов используемых в рабочей зоне в соответствии с выработанными критериями и правильного размещения измерительных приборов и инструментов необходимо разместить и снабдить указателями и разметкой документацию на стендах и в папках, места хранения расходных материалов с указателями максимально и минимального их количества.

По окончанию процесса размещения предметов формируются правила рационального размещения предметов, вносятся, при необходимости изменения и дополнения в правила разработанные на предыдущем шаге и проводится самооценка, в ходе которой сотрудники подразделения анализируют, как размещены предметы в рабочей зоне, наличие указателей и разметки, состояние полов и проходов рабочей зоне. Так же оформляется лист самооценки и создается фотоотчет о внесенных изменениях. После формирования, отчет отправляется в совет бережливого производства на предприятии и подразделение, после прохождения проверки, переходит к осуществлению следующего шага Третий шаг включает в себя соблюдение чистоты и опрятности на рабочем месте.

Во время прохождения данного этапа в первую очередь определяются места, которые долгое время не очищались из-за отсутствия явной необходимости или труднодоступности и создается фотоотчет текущего состояния подразделения. Особое внимание уделяется проблемным зонам. После формирования фотоотчета, определяются и проводятся мероприятия по устранению загрязнения рабочего пространства, и создается фотоотчет текущего состояния с учетом внесенных изменений. Так же формируется график уборки и выделяются работы по следующему принципу: ежедневные, еженедельные, ежемесячные. Распределяется ответственность за соблюдение графика и осуществление контроля его выполнения. Проводится самооценка с использованием контрольного листа. После формирования, отчет отправляется в совет бережливого производства на предприятии и подразделение, после прохождения проверки, переходит к осуществлению следующего шага. В рамках прохождения четвертого шага «стандартизация» осуществляется закрепление мер, принятых на предыдущих этапах. Для осуществления этого требуется принятие стандартов, на основе разработанных на предыдущих этапах инструкций. Так же на данном этапе проводится проверка документированных процедур на актуальность. В случае обнаружения несоответствий в процедуру вносятся необходимые соответствия или заменяют процедуру стандартом, разработанным на основе устаревшей процедуры. Помимо актуализации, данная мера так же ужесточает контроль над соблюдением персоналом данных норм, что обеспечивает должное установление сиcтемы 5S (рисунок 4).

Рисунок 4 — Развертывание системы «Упорядочивание»

Стандартизация — деятельность по установлению правил и характеристик в целях их добровольного многократного использования, направленная на достижение упорядоченности в сферах производства и обращения продукции и повышение конкурентоспособности продукции, работ или услуг.

Стандарт — документ, в котором в целях добровольного многократного использования устанавливаются характеристики продукции, правила осуществления и характеристики процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг.

В ходе выполнения четвертого шага были разработаны стандарты для каждого сотрудника, стандарты для подразделения и стандарт предприятия.

Разработанные стандарты должны быть просты по смыслу, конкретно и однозначно понимаемы. Стандарты были нацелены на разрешение существенных проблем организации труда на рабочих местах и в подразделении в целом. Проводится самооценка с использованием контрольного листа. После формирования, отчет отправляется в совет бережливого производства на предприятии и подразделение, после прохождения проверки, переходит к осуществлению следующего шага.

Заключительный шаг заключается в выработке привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами.

Важным моментов является вовлечение всех сотрудников входящих в рабочую группу. На этом этапе осуществляется наблюдение за работой оборудования, рабочим местом, для того чтобы облегчить их обслуживание.

Используются фотографии отражающие ситуацию до прохождения предыдущих шагов и после введения системы 5S для сравнения что было и какой дало конечный результат.

Некоторых вводит в заблуждение формулировка данной концепции.

5S — это не просто «стандартизация уборки» .5S — это философия малозатратного, успешного, бережливого производства.

Данная философия/концепция производства подразумевает, что каждый сотрудник предприятия от уборщицы до директора выполняют эти пять простых правил. Основной плюс — эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий.

2. Разработка внутренних стандартов предприятия ОАО «Очаково»

2.1 Исследование эффективности действующей системы стандартизации с помощью личного опроса Основные проблемы при внедрении концепции «Всеобщего управления качеством» обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

1) Сопротивление персонала нововведениям

2) Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации

3) Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании

4) Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.

Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их квалификации и приверженности концепции ТQМ. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат.

Каждая инновация влияет на внутреннюю среду организации и требует адаптации к изменениям самой организации и ее сотрудников. Работники рассматривают изменения как процессы, улучшающие или ухудшающие их позиции, поэтому внедрения инноваций болезненны для персонала.

Для оценки эффективности введенных изменений рациональнее всего использовать опросные листы.

Анкета или опросный лист — инструмент для сбора данных с целью подтверждения определенной информации. Анкетирование используется для обеспечения многофакторности (возможности метода сбора данных из многих видов первичных данных), скорости получения результатов и эффективного использования средств.

Опрос проводился в подразделениях ЗАО МБПК «ОЧАКОВО» непосредственно связанных с использованием стандарта на порядок организации (проведения) поверки, калибровки, аттестации и ремонта средств измерения.

При составлении анкеты в первую очередь было необходимо определить характер структуры анкеты. Для достижения наиболее полной и эффективной обработки результатов была выбрана высоко стандартизированная структура. Высоко стандартизированная анкета — это такая, в которой задаваемые вопросы и ответы, допускаемые темой опроса, полностью предопределены. Не стандартизированная анкета — это та, в которой задаваемые вопросы четко не определены и респонденты вольны отвечать своими словами в произвольной, подходящей для ответа форме.

Следующим этапом при формировании анкеты это определения степени открытости — объема информации о цели исследования, сообщаемой респонденту. Была выбрана стандартизованная открытая анкета — анкета, в которой вопросы при сборе данных задаются в совершенно одинаковой формулировке и в одинаковом порядке для всех респондентов. Такие анкеты являются простыми при заполнении и удобными при составлении и заполнении сводной таблицы и при анализе результатов. Они приемлемы для извлечения реальной информации (возраст, занимаемая должность) и для получения мнений, в отношении которых люди имеют ясную точку зрения.

В анкету помимо вопросов касающихся непосредственно системы 5S и разработанных стандартов также были включены вопросы о занимаемой должности и возрасте. Эти вопросы были включены для того, чтобы проанализировать как люди разных возрастов и на разных должностях относятся к политики компании в области качества, к инновациям и нововведениям, а так же оценить эффективность системы качества и стандартов с разных точек зрения — руководства и рядовых сотрудников.

Так как стандарты подразделения службы электроавтоматики были разработаны в рамках прохождения четвертого шага системы 5S, то так же были включены вопросы непосредственно о данном этапе развертывания системы 5S. Респондентов попросили ответить на вопросы о необходимости, своевременности и готовности к прохождению данного этапа. Это было сделано для того, чтобы наиболее полно оценить отношение сотрудников предприятия к стандартизации.

Помимо вышеперечисленных были включены и вопросы о разработанных стандартах. В список анкету вошли вопросы по следующим направлениям: оценка эффективности разработанных и внедренных стандартов, оценка соответствий требований стандартов реальному положению, необходимость доработки стандартов, период актуализации стандартов, оценка необходимости стандартов. Данные вопросы требовались для того что бы максимально точно оценить эффект от введенных стандартов и убедиться в том, что стандарты разработаны верно и не будут являться помехой при выполнении сотрудниками служебных обязанностей. Вопрос об актуализации был включен с целью узнать в течении какого времени стандарты будут максимально эффективно выполнять свою роль, с учетом того что стандарт на порядок организации (проведения) поверки, калибровки, аттестации и ремонта средств измерения был разработан на основе устаревшей документированной процедуры этот вопрос является довольно важным в перспективе развития внутренних стандартов предприятия.

Так, как анкетирование было анонимным, то стало возможным включить вопрос о соблюдении стандартов самими сотрудниками предприятия. Благодаря ответам на этот вопрос стало возможно оценить отношение сотрудников к политике компании и к стандартизации в целом.

Полный текст опросного листа содержится в приложении А.

2.2 Обработка результатов опроса В ходе проведения опроса был опрошен 31 сотрудник ЗАО МБПК ОЧАКОВО.

Первым вопросом в анкете шел вопрос о должности, которую занимает человек, данный вопрос был необходим для того, чтобы выяснить, как люди на разных постах относятся к системе менеджмента качества на предприятии в целом и к стандартизации в частности.

Среди опрошенных оказалось 9 человек занимающих руководящие должности и 22 рядовых служащих (рисунок 6).

Рисунок 6 — Соотношение руководства и подчиненных среди респондентов Разделение сотрудников подобным позволило убедиться в том, что люди на руководящих постах смотрят на ситуацию гораздо шире и с большим пониманием относятся к системе менеджмента качества на предприятии в целом и к стандартизации в частности.

К примеру, на вопрос о необходимости четвертого шага системы 5S стандартизация руководство ответило следующим образом: 56% опрошенных респондентов считают данный шаг полезным, 44% - очень полезным (рисунок 7). Среди сотрудников находящихся в подчинении обнаружилось 2 человека (9% от общего числа опрошенных сотрудников, находящихся в подчинении), кто считает данный шаг бесполезным (рисунок 8). В общем же сотрудники предприятия ответили следующим образом: крайне полезен — 36%, полезен — 58%, бесполезен — 6% (рисунок 9).

Рисунок 7 — Оценка необходимости четвертого шага системы 5S руководящим составом Рисунок 8 — Оценка необходимости четвертого шага системы 5S подчиненными Рисунок 9 — Оценка необходимости четвертого шага системы 5S подчиненными руководящим составом На вопрос о своевременности прохождения четвертого шага системы 5S мнения так же разделились. Не очень своевременным данный шаг считают 78% руководителей и 45% подчиненных, своевременным — 22% руководителей и 45% подчинённых, совершенно не своевременным 9% починенных что является 6% от общего числа опрошенных (рисунок 10)

Рисунок 10 — Оценка своевременности прохождения четвертого шага системы 5S.

Вопрос о готовности сотрудников к прохождению четвертого шага системы 5S не вызвал особых разногласий у респондентов. Среди руководства полностью готовы оказалось 22%, частично готовы 44% и не готовы 33%. Среди подчиненных эти цифры таковы: готовы 32%, частично готовы 59%, совершенно не готовы 9%. Если брать общее количество респондентов то готовыми оказались 29%.ю частично готовы 55% и не готовы 16% (рисунок 11).

Рисунок 11 — оценка готовности сотрудников к прохождению четвертого шага системы 5S

Эффективность стандартов, разработанных в рамках прохождении четвертого шага системы 5S, руководство оценило достаточно высоко. Разработанные стандарты как эффективные оценило 33% респондентов, а остальные 67% отметили их как крайне эффективные. По мнению 11% опрошенных респондентов из числа руководства стандарты требуют незначительно доработки, остальные 89% высказались о том что стандарты в доработке не нуждаются (рисунок 12).

Рисунок 12 — Оценка руководством эффективности стандартов Так же респондентами было отмечено, что стандарты не требуют постоянной актуализации, большинство опрошенных (55%) считают, что актуализация должна проводиться реже, чем раз в год. За актуализацию раз в год высказались 41% от общего числа опрошенных людей. За актуализацию раз в полгода высказался лишь один респондент из ряда подчиненных, что составило 4% от общего числа опрошенных (рисунок 13).

Рисунок 13 — Оценка периода актуализации стандартов

Что касается необходимости внедренных стандартов, то большинство сотрудников (60%), высказались, что стандарты достаточно полезны. Меньшая часть отметила, что стандарты относительно полезны (31%) и оставшиеся 9% (два человека из опрошенных) отметили, что данные стандарты мешают работать и заставляют соблюдать никому не нужные требования (рисунок 14)

Рисунок 14 — Оценка полезности стандартов Было отмечено, что от должности занимаемой респондентом, помимо отношения к системе менеджмента качества на предприятии в целом и к стандартизации в частности зависит и соблюдение стандартов. Все руководители соблюдают стандарты неукоснительно, независимо от личного отношения к ним. Среди рядовых сотрудников мнения разделились. Неукоснительно соблюдают стандарты 45% опрошенных респондентов, такое же количество соблюдает стандарты лишь тогда, когда они не доставляют им серьезных неудобств, хотя несмотря на это они понимают и поддерживают идеи стандартизации на предприятии. Оставшиеся 10% рядовых сотрудников считают стандартизацию чем-то бессмысленным и не собираются соблюдать принятые стандарты (рисунок 15).

Рисунок 15 — Соблюдение требований стандартов На основании опроса можно заключить следующее: разработка стандартов, по мнению сотрудников, была не своевременной с точки зрения информированности, однако данный шаг был необходим и принес в целом положительный эффект. Внедренные стандарты заставили сотрудников неукоснительно соблюдать ряд норм и требований, которые порой шли в разрез с их привычными действиями. Однако резко против высказались лишь 9% свои ответы они аргументировали тем, что стандарты ничего не изменят в их деятельности, и они продолжат делать свою работу так, как делали раньше. Такое слабое сопротивление изменениям можно объяснить тем, что помимо системы 5S на предприятии действует программа непрерывного улучшения, основанная на том, что каждый сотрудник через определенную форму может подать предложение по улучшению. Иными словами сотрудники сами учувствуют в процессе изменения и по этой причине принять изменения им легче, чем сотрудникам не участвующим в этой программе.

Положительный эффект от введенных стандартов можно объяснить еще и тем что большинство сотрудников предприятия соблюдают принятые нормы.

2.3 Разработка стандартов подразделения службы электроавтоматики Основанием для разработки и переиздания проекта стандарта предприятия, как правило, является регулярный опрос подразделений комбината и смежных организаций, сбор замечаний и предложений, однако в данном случае основанием для разработки и переиздания проекта СТП являлся 4й этап системы улучшения качества 5S.

На данном этапе были выявлены следующие направления работы:

1) Обеспечение осведомленности персонала о стандартах предприятия в целом.

2) Разработка стандартов подразделения.

3) Стандартизация инструментов рабочей группы подразделения.

4) Разработка правил для каждого сотрудника, отвечающие следующим требованиям: простота, конкретика, однозначность понимания исполнителями.

5) Размещение разработанных стандартов таким образом, что бы все сотрудники имели возможность с ними ознакомиться

В рамках осуществления четвертого шага системы 5S были разработаны следующие внутренние стандарты предприятия:

— Стандарт на рабочие места службы электроавтоматики

Данный стандарт включал в себя:

1) Требования к рабочему месту инженера по автоматизации

2) Требования к рабочему месту инженера-электроника

3) Требования к рабочему месту слесаря КИПиА шестого разряда метрологической лаборатории

4) Требования к рабочему месту слесаря КИПиА шестого разряда Разработка данного стандарта была продиктована помимо необходимости прохождения четвертого шага системы 5S еще и необходимостью обеспечить рабочие места требованиям, позволяющим максимально оптимизировать работу сотрудников.

В результате разработки данного стандарта произошло сокращение временных и производственных затрат на выполнение рабочих операций благодаря устранению бесполезной трудоемкой работы. Также был минимизирован риск несчастных случаев вызванных грязью на участке и работой в небезопасных условиях.

Полный текст стандарта содержится в приложении Б.

— стандарт на хранение средств измерений, инструментов и документации службы электроавтоматики Данный стандарт включал в себя:

1) Требования к размещению и хранению средств измерений

2) Требования к размещению и хранению инструментов рабочих групп

3) Требования к размещению и хранению средств документации Данный стандарт был разработан с целью устранения беспорядка в сфере хранения средств измерений, инструментов и документации.

Разработка и внедрение данного стандарта позволили повысить эффективность работы сотрудников предприятия путем оптимизации время поиска нужных предметов, также стала возможна визуальная идентификация и последующее разрешение проблем связанных с нехваткой материалов.

Полный текст стандарта находится в приложении В.

— Стандарт на инструмент бережливого производства: стенд службы электроавтоматики Данный стандарт включал в себя:

1) Требования к оформлению информационного стенда службы электроавтоматики

2) Требования к документации, расположенной на стенде службы электроавтоматики

3) Требования по актуализации документации, расположенной на стенде службы электроавтоматики Разработка данного стандарта была обусловлена необходимостью наглядно предоставить информацию о текущих задачах подразделения и сроках их выполнения, политики в области системы качества, этапах развертки системы 5S.

Благодаря разработке данного стандарта стало возможно визуально проводить мониторинг эффективности работы подразделения.

Полный текст стандарта содержится в приложении Г

— Стандарт на порядок организации (проведения) поверки, калибровки, аттестации и ремонта средств измерения.

Данный стандарт включал в себя:

1) Порядок осуществления метрологического обеспечения поверки средств измерений

2) Порядок осуществления калибровки средств измерений

3) Хранение, ремонт и эксплуатация средств измерений

4) Порядок проведения аттестации испытательного оборудования

5) Форма журнала учета приема-выдачи СИ поступивших на поверку-калибровку

6) Форма журнала учета приема-выдачи СИ поступивших на ремонт Разработка данного стандарта была обусловлена тем, что внутренние процессы метрологического обеспечения предприятия после прохождения первых трех шагов системы 5S не соответствуют требования предъявленным документированной процедурой управления устройствами для мониторинга и измерений, датированной 2010 годом, когда решение о внедрении системы 5S не планировалось.

Разработка стандартов подразделения службы электоравтоматики протекала по следующим этапам:

1) Инициация.

На данном этапе проходил анализ мер принятых к исполнению на предыдущих шагах системы 5S, выбор основных направлений для закрепления в виде стандартов, сбор и изучение отчетной документации о прохождении каждого шага.

В качестве отчетной документации, на основе которой было принято решение выборе перечня разрабатываемых стандартов, выступали следующие документы:

1) План работ по внедрению системы 5S на шаге 0 «Подготовка»

2) План работ по внедрению системы 5S на шаге 1 «Упорядочивание ненужного»

3) Контрольный листок по проверке внедрения системы «Упорядочение» (5S) в подразделении Службы Электроавтоматики. Шаг 1 «Удаление ненужного»

4) Контрольный листок по проверке внедрения системы «Упорядочение» (5S) в подразделении Службы Электроавтоматики. Шаг 2 «Рациональное размещение предметов»

5) Контрольный листок по проверке внедрения системы «Упорядочение» (5S) в подразделении Службы Электроавтоматики. Шаг 2 «Уборка, проверка и устранение неисправностей»

2) Разработка первоначальной версии стандарта.

На данном этапе проходила гармонизация мер принятых на каждом шаге системы 5S и оформление в проект стандарта.

После оформления проекта стандартов по каждому из направлений, проходило публичное обсуждение стандарта между сотрудниками службы электроавтоматики. По окончанию обсуждения происходит доработка стандарта, с учетом объективных замечаний сотрудников службы электроавтоматики и повторное публичное обсуждение.

3) Разработка итоговой версии стандарта. Утверждение На данном этапе происходит оформление окончательной версии стандарта и утверждение его начальником службы электроавтоматики.

Полный текст стандарта представлен в приложении Г

2.4 Разработка стандарта на порядок организации (проведения) поверки, калибровки, аттестации и ремонта средств измерения В процессе анализа документации было установлено, что внутренние процессы метрологического обеспечения предприятия после прохождения первых трех шагов системы 5S не соответствуют требования предъявленным документированной процедурой управления устройствами для мониторинга и измерений, датированной 2010 годом, когда решение о внедрении системы 5S не планировалось.

В ходе рассмотрения данного вопроса было принято решение об актуализации требований путем переработки процедуры в стандарт предприятия.

Настоящий стандарт определяет систему мониторинга и устанавливает Порядок организации (проведения) поверки, калибровки, аттестации и ремонта средств измерений с целью обеспечения соответствия продукции и параметров технологических процессов установленным требованиям на филиале № 1 ЗАО МПБК «ОЧАКОВО» г. Краснодар.

Настоящий стандарт разработан с учетом требований п. 7.6 ГОСТ Р ИСО 9001−2008 и распространяется на деятельность электротехнической службы, пивоваренного производства, центральной лаборатории, технологического цеха, цеха розлива, цеха погрузочно-разгрузочных работ, инженерного производства, ремонтно-механического цеха, технико-конструкторского отдела, отдела контроля за режимом филиала № 1 ЗАО «МПБК «ОЧАКОВО» в г. Краснодаре Разработка Стандарта на порядок организации (проведения) поверки, калибровки, аттестации и ремонта средств измерения.

велась по следующим этапам:

1) Инициация.

На данном этапе проходил анализ мер принятых к исполнению на предыдущих шагах системы 5S, сравнение внутренних процессов происходящих на предприятии и мер установленных в процедуре. Сбор и изучение литературы по разработке внутренних стандартов предприятия.

2) Разработка проекта стандарта.

На данном этапе проходит устранение несоответствий между внутренними процессами, проходящими на предприятии и требованиями предъявляемые к ним. Устранение несоответствий проходит путем нахождения компромисса между старыми требованиями, текущим положением дел и принципами бережливого производства.

В процессе разработки стандарта использовались следующие документы:

· ДП СМК II 4.2.3 -01−13 Управление документацией

· ДП СМК II 7,6−01−08 Управление устройствами для мониторинга

· Положение о метрологиеческой службе

· Приказ от 18 июля 1994 г № 125 «Об утверждении порядка проведения поверки средств измерения»

3) Обсуждение стандарта.

На данном этапе копии окончательно сформулированного проекта стандарта рассылаются руководителям подразделений для ознакомления. В случае несогласия с каким-либо пунктом стандарта руководитель подразделения в письменной форме выражал свои замечания.

4) Доработка стандарта На данном этапе происходит формирование окончательного стандарта с максимально возможным учетом замечаний выраженных на этапе обсуждение стандарта.

5) Утверждение стандарта На данном этапе оригинал стандарт поочередно подписывается всеми начальниками подразделений, в ведении которых находятся средства измерений подлежащий поверке, аттестации и калибровке, а так же первым заместителем директора, главным инженером, заместителем директора по производству и специалистом по сертификации В процессе актуализации процедуры путем переработки ее в стандарт предприятия были внесены следующие изменения:

1) Изменен механизм передачи средств измерений в службу электроавтоманики. В обязанности подразделений-владельцев средств измерений входит уведомление главного метролога о приближении срока поверки/калибровки

2) Внесены требования к СИ направляемые в службу электроавтоматки для осуществления поверки/калибровки

3) Разработана система учета СИ, направляемых в службу электроавтоматки, для осуществления поверки/калибровки.

4) Описана процедура ввоза-вывоза СИ с территории предприятия.

5) Установлен источник финансирования процедуры поверки/калибровки.

Полный текст стандарта на порядок организации (проведения) поверки, калибровки, аттестации и ремонта средств измерения представлен в приложении В

Заключение

Важным элементом в системах управления качеством изделий является стандартизация — деятельность по установлению правил и характеристик в целях их добровольного многократного использования, направленная на достижение упорядоченности в сферах производства и обращения продукции и повышение конкурентоспособности продукции, работ или услуг.

В данном дипломном проекте, темой которого является разработка системы внутренних стандартов предприятия ЗАО МПБК «ОЧАКОВО» мною был проведен анализ производственной структуры и структуры управления на предприятии, анализ эволюции системы менеджмента качества на предприятии «Очаково», анализ документированной процедуры управления устройствами для мониторинга и измерений с точки зрения реализации принципов процессного управления. Был разработан опросный лист и проведен опроса сотрудников предприятия с целью выявления наиболее актуальных направлений совершенствования системы менеджмента качества.

Разработан и введен в эксплуатацию стандарт на порядок организации (проведения) поверки, калибровки, аттестации и ремонта средств измерения, а так же три стандарта подразделения службы электроавтоматики: стандарт на рабочие места службы электроавтоматики, стандарт на хранение средств измерений, инструментов и документации службы электроавтоматики, стандарт на инструмент бережливого производства: стенд службы электроавтоматики.

Разработка данных стандартов была обоснована прохождением подразделением четвертого шага системы 5S, а так же необходимостью актуализировать нормы и требования несоответствующие действительности в связи с эволюцией системы управления качеством на предприятии. Благодаря разработанным стандартам повысилась эффективность труда на предприятии, сократилось число несчастных случаев, что привело к повышению качества выполняемой ими работы. Эффективность разработанных и внедренных стандартов подтверждает проведенный на предприятии опрос.

Список использованных источников

1 Никифоров, А. Д. Управление качеством: Уч. пос. для вузов. /А.Д. Никифоров. — М.: Дрофа, 2004. — 720 с.

2 Мазурова, Т. А. Управление качеством: Уч. пос. для вузов. /Т.А Мазурова. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999.

3 Круглов, М. Г. Менеджмент систем качества: Учеб. Пособие / М. Г. Круглов [и др.] - М.: ИПК Издательство Стандартов 1997.

4 Приказ от 18 июля 1994 г № 125 Об утверждении порядка проведения поверки средств измерений.

5 Ратнер, С. В. Программные статистические комплексы в менеджменте качества / С. В. Ратнер, Н. В. Кисилева. — Краснодар: Кубан. гос. ун-т, 2012. — 240 с.

6 Федеральный закон «О техническом регулировании» от 27.12. 2002 г. № 184.

7 Колтунов, В. В. Технология разработки стандартов и нормативных документов: Учеб. Пособие / В. В Колтунов, И. А. Кузнецова, Попов Ю. П. — М.: КНОРУС, 2008. — 208с.

8 ГОСТ Р ИСО 9000−2001 (ISO 9000: 2000). Системы менеджмента качества. Словарь. Введ. 31.08.2001. — М.: Издательство стандартов, 2001. — 26 с.

9 ГОСТ Р ИСО 9001−2001 (ISO: 2000). Системы менеджмента качества. Требования.- Введ. 31.08.2001. М.: Издательство стандартов, 2001. — 21с.

10 ГОСТ Р ИСО 9004−2001. (ISO 9004: 2000). Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. — Введ. 31.08.2001. М.: Издательство стандартов, 2001. — 46 с.

11 ISO/ТО 10 013:2001. Рекомендации по документированию систем менеджмента качества. — Введ. 15.07.2001. — М.: Издательство стандартов, 2004. — 14 с.

12 Сергеев, А. Г. Стандартизация: Уч. пос. / А. Г. Сергеев; М.:Логос, 2002. — 240 с.

13 Редкевич, Я. М. Метрология, стандартизация и сертификация: Учебник для вузов / Я. М. Редкевич, А. Г. Схиртлазде, Б. И. Лакитов. — М: высшая школа 2004. 767с: ил.

14 Крылова, Г. Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Уч. пос. для вузов. — 3-е изд., перераб, и доп. / Г. Д. Крылова. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2203. — 671 с.

15 Лифиз, И. М. Стандартизация, метрология и сертификация / И. М. Лифиз Москва 2004.

16 Колчков, В. И. Метрология, стандартизация и сертификация. / В. И. Колчков. — Москва. 2011.

17 ГОСТ Р 1.0−2004 Стандартизация в Российской Федерации основные положения. Взамен ГОСТ Р 1.0−92; Введ 30.12.2004. — М.:Издательство стандартов, 2005. — 13 с.

18 ГОСТ Р 1.4 -2004 Стандартизация в Российской Федерации стандарты организаций. Общие положения. Взамен ГОСТ Р 1.4−93, Введ 30.12.2004. — М.:Издательство стандартов, 2005. — 13 с.

19 ГОСТ Р 1.5−2004 ГСС РФ. Общие требования к построению, изложению, оформлению и содержанию стандартов. Взамен ГОСТ Р 1.5−2002; Введ 30.12.2004. — М.:Издательство стандартов, 2005. — 35 с.

20 Р 50−53−79−88. Рекомендации по разработке положения о службе стандартизации предприятия. ВЗАМЕН РД 50−1.622−86 ч РД 50−1.626−86. Введ. 13.09.88. Госстандарт СССР.

21 ОСТ 95 2715−96 «Отраслевая система стандартизации. Основные положения».

22 ОСТ 95 2716−96 Отраслевая система стандартизации. Порядок разработки, внедрения и обновления стандартов.

23 ОСТ 95 2718−96 Стандарт предприятий. Порядок разработки и правила оформления стандартов предприятия.

24 Документированная процедура. Управление документацией ДП СМК II 4.2.3−01−13 Издание 4.

25 Документированная процедура. Управление устройствами для мониторинга и измерений. ДП СМК II 7.6−01−10. Издание 2

26 Положение о метрологической службе Филиала № 1 «Московского пиво-безалкогольного комбината «Очаково» в г. Краснодаре.

27 Приказ от 18 июля 1994 г. N 125 об утверждении порядка проведения поверки средств измерений. //" Российские вести", N 154, 18.08.94.

28 СТО 182−2009 Метрологическое обеспечение производства. ВЗАМЕН СТО 182−2006.

Приложение Опросный лист.

1). Вопрос.

Какую должность вы занимаете?

1) Руководящая должность

2) Рядовой сотрудник

2) Вопрос Каков ваш возраст?

1) 20−25

2) 26−30

3) 31−35

4) 36−40

5) 41−45

6) 46−50

7) 51−55

8) 55−60

3) Вопрос.

Оцените необходимость четвертого шага системы 5S.

1) совершенно бесполезен

2) — бесполезен

3) — полезен

4) крайне полезен

4) Вопрос Оцените своевременность проведения четвертого шага системы 5S.

1) совершенно не своевременно

2) не совсем своевременно

3) своевременно

4) крайне своевременно

5) Вопрос.

Оцените уровень готовности сотрудников к прохождению четвертого шага системы 5S.

1) не готовы

2) частично готовы

3) готовы

6) Вопрос.

Оцените эффективность разработанных стандартов.

1) совершенно не эффективны

2) не эффективны

3) эффективны

4) крайне эффективны

7. Вопрос.

Оцените соответствие требований стандартов, реальному положению.

1) не соответствуют

2) частично соответствуют

3) соответствуют

8. Вопрос.

Нуждаются ли введенные стандарты в серьезной доработке?

1) Нуждаются

2) Частично нуждаются

3) Не нуждаются

9. Вопрос.

С какой периодичностью, на ваш взгляд, требуется актуализация стандартов

1) Раз в год

2) Раз полгода

3) Раз в несколько месяцев

4) Чаще

5) Реже

10. Вопрос Оценить необходимость данных стандартов для предприятия в целом и для вас лично.

1) Совершенно бесполезны. Мешают работать

2) Совершено бесполезны. Никак не влияют на работу

3) Относительно полезны. В каких-то областях мешают, в каких-то не влияют на работу, но в целом оказывают положительное влияние на работу предприятия.

4) Полезны. Положительный эффект с лихвой перевешивает все минусы от введения стандартов

5) Крайне полезны. Отрицательных эффектов не замечено. Положительный эффект значительный.

11. Вопрос.

Соблюдаете ли лично вы требования стандартов?

1) Да, неукоснительно соблюдаю

2) Нет, не соблюдаю

3) Соблюдаю когда мне это удобно.

Утверждаю Главный метролог ;

Начальник службы электроавтоматики

____________ Ипполитов В.П.

СТАНДАРТ НА РАБОЧИЕ МЕСТА СЛУЖБЫ ЭЛЕКТРОАВТОМАТИКИ

1 Рабочее место инженера по автоматизации Должно включать: стол, стул, тумбу, персональный компьютер, место для хранения документации, канцелярский набор, стенд для хранения инструментов.

Рабочее место должно удовлетворять: требованиям безопасности, правилам удаления ненужного и правилам рационального размещения Вид рабочего места должен соответствовать образцу (рисунок Б.1)

Рисунок Б.1 — образец рабочего места инженера по автоматизации

2 Рабочее место инженера-электроника Должно включать: рабочий стол, тумба, стул, канцелярский набор источник локального освещения, вытяжка, паяльная станция, стеллажи, ящик рабочего инструмента, осциллограф, стенд для хранения инструментов.

Рабочее место должно удовлетворять: требованиям безопасности, правилам удаления ненужного и правилам рационального размещения.

Вид рабочего места должен соответствовать образцу (рисунок Б.2).

Рисунок Б.2 — образец рабочего места инженера-электроника

3. Рабочее место слесаря КИПиА шестого разряда метрологической лаборатории Должно включать: рабочий стол, локальное освещение, средства для калибровки манометров, вакуумный насос, преобразователь температуры ТЕРКОН, термостат с диапазоном температур — 30… + 100 єС, термостат с диапазоном температур +50…+300 єС в комплекте с вытяжными шкафами, стеллаж для средств измерения, стеллаж для документации, наборы переходников и слесарного инструмента.

Рабочее место должно удовлетворять: требованиям безопасности, правилам удаления ненужного и правилам рационального размещения.

Вид рабочего места должен соответствовать образцу (рисунок Б.3).

Рисунок Б.3 — образец рабочего места слесаря КИПиА шестого разряда метрологической лаборатории

4. Рабочее место слесаря КИПиА шестого разряда Должно включать: верстак слесарный, тумба слесарная, станок сверлильный, пневмостенд, точило электрическое, тиски слесарные. Должно быть оборудовано средствами индивидуальной защиты Должно быть оборудовано электроинструментом: шлифовальными машинами с диаметрами рабочего диска 125 и 230 мм, электродрелью, перфоратором и шуруповертом.

Рабочее место должно удовлетворять: требованиям безопасности, правилам удаления ненужного и правилам рационального размещения Вид рабочего места должен соответствовать образцу (рисунок Б.4) (рисунок Б. 5).

Рисунок Б.4 — образец рабочего места слесаря КИПиА шестого разряда Рисунок Б.5 — образец рабочего места слесаря КИПиА шестого разряда метрологической лаборатории Утверждаю Главный метролог ;

начальник службы электроавтоматики

______________ Ипполитов В.П.

СТАНДАРТ НА ХРАНЕНИЕ СРЕДСТВ ИЗМЕРЕНИЯ, ИНСТРУМЕНТОВ И ДОКУМЕНТАЦИИ

1. Хранение измерительных приборов Хранение измерительных приборов должно осуществляться в специально оборудованных местах.

Измерительные приборы должны быть систематизированы.

Систематизация хранения измерительных приборов проходит в порядке наиболее удобным для сотрудников метрологической лаборатории и должна включать в себя следующие группы:

· Приборы, подлежащие проверке в метрологической лаборатории

· Проверенные приборы

· Приборы, подлежащие поверке в центрах стандартизации

· Приборы, вышедшие из строя

· Запчасти для измерительных приборов

· Комплектующие для ремонта измерительных приборов Допускается систематизация по дополнительным подгруппам для повышения эффективности использования измерительных приборов.

Измерительные приборы должны храниться в условиях максимально соответствующим требованиям безопасности и сохранности приборов.

Вид места хранения измерительных приборов должен соответствовать образцу (рисунок В.1).

Рисунок В.1 — Образец места хранения измерительных приборов

2. Хранение инструментов сменного инженера по автоматизации Хранение инструментов сменного инженера по автоматизации должно осуществляться в специально оборудованных местах.

Инструменты должны быть систематизированы наиболее удобным способом для сменного инженера по автоматизации.

Инструменты должны быть исправными и отвечать требованиям безопасности.

Место хранения должно отвечать требованиям безопасности, должно находиться в удобном легкодоступном месте.

Инструменты должны храниться в условиях обеспечивающих наиболее их эффективное использование, наибольшую сохранность и безопасность.

Вид места хранения инструментов сменного инженера по автоматизации должен соответствовать образцу (рисунок В. 2).

Рисунок В.2 — Образец места хранения инструментов сменного инженера по автоматизации

3. Хранение документации.

Хранение документации должно осуществляться в специально оборудованных местах Документация должна быть систематизирована наиболее удобным способом. Папки с документацией должны иметь наименования, порядковый номер, для контроля наличия и возможности быстрого поиска документа.

Документация должна храниться в условиях максимально соответствующим требованиям ее сохранности.

Место хранения должно отвечать требованиям безопасности, должно находиться в удобном легкодоступном месте.

Документация, требующая особого допуска должна храниться в месте недоступном для общего пользования.

Вид места хранения документации должен соответствовать образцу (рисунок В. 3).

Рисунок В.3 — Образец места хранения документации Утверждаю Главный метролог ;

начальник службы электроавтоматики

____________ Ипполитов В.П.

СТАНДАРТ НА ИНСТРУМЕНТ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА: СТЕНД В инженерной должен быть оборудован стенд бережливого производства для каждой рабочей группы.

Стенд должен отвечать следующим требованиям:

· Находиться в удобном, легкодоступном месте

· Стенд должен быть аккуратно оформлен. При оформлении стенда на первое место должна ставиться доступность информации.

· Стенд должен быть надежно закреплен.

· Содержать полезную, необходимую для бережливого производства информацию, включающую в себя: цели и задачи предприятия/подразделения/рабочей группы, планы достижения целей с отметками о выполнении, основная решаемая проблема, показатели деятельности подразделений, карта уборки, список рабочей группы, нормативная документация, план уборки, стандарты рабочей группы и подразделения, этапы прохождения системы 5S.

· Документация, находящаяся на стенде, должна отвечать требованиям актуальности, т. е. оперативно обновляться, должна быть легко читаемой, быть информативной.

· Неактуальная информация должна поступать на хранение в архивную папку рабочей группы.

· На стенде должна быть представлена фотография-образец рабочих мест, мест хранения и стенда

· Ответственный за стенд утверждается собранием рабочей группы на срок равный шести месяцам. Распоряжение вывешивается на стенде.

· Ответственный за стенд обязан: следить за актуальностью информации и обновлять ее по мере необходимости, переправлять неактуальную информацию в архивную папку группы, следить за тем, чтобы оформление стенда соответствовал образцу (рисунок Г. 1) (рисунок Г. 2).

Рисунок Г. 1. Образец стенда рабочей группы Рисунок Г. 2. Образец стенда рабочей группы

УТВЕРЖДАЮ Директор филиала № 1

ЗАО МПБК «ОЧАКОВО «

г. Краснодар

_________Ю.В. Антонов

«___» ___________2013г.

ПРОЦЕССЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКЦИИ СТАНДАРТ ПРЕДПРИЯТИЯ ПОРЯДОК ОРГАНИЗАЦИИ (ПРОВЕДЕНИЯ) ПОВЕРКИ, КАЛИБРОВКИ, АТТЕСТАЦИИ И РЕМОНТА СРЕДСТВ ИЗМЕРЕНИЙ

1.НАЗНАЧЕНИЕ И ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

1.1 Настоящий стандарт определяет систему мониторинга и устанавливает Порядок организации (проведения) поверки, калибровки, аттестации и ремонта средств измерений с целью обеспечения соответствия продукции и параметров технологических процессов установленным требованиям на филиале № 1 ЗАО МПБК «ОЧАКОВО» г. Краснодар (далее по тексту — филиал).

1.2 Настоящий стандарт разработан с учетом требований п. 7.6 ГОСТ Р ИСО 9001−2008 и распространяется на деятельность электротехнической службы, пивоваренного производства, центральной лаборатории, технологического цеха, цеха розлива, цеха погрузочно-разгрузочных работ, инженерного производства, ремонтно-механического цеха, технико-конструкторского отдела, отдела контроля за режимом филиала № 1 ЗАО «МПБК «ОЧАКОВО» в г. Краснодаре (далее по тексту — филиал).

2.ТЕРМИНЫ И СОКРАЩЕНИЯ

2.1 В настоящем стандарт используются термины и определения, соответствующие ГОСТ Р ИСО 9000−2005 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

Мониторинг: Проведение запланированных наблюдений или измерений параметров:

продукции (от входного контроля сырья и материалов до контроля качества готовой продукции) с целью определения соответствия требованиям, установленным в ГОСТах и ТУ, рецептурах и технологических инструкциях (ТИ) на производство пива и напитков;

технологических процессов приготовления пива и напитков в контрольных точках, указанным в технологических инструкциях на процессы и эксплуатацию оборудования, с целью определения соответствия техническим требованиям;

измерительного оборудования, использующегося при производстве, испытаниях продукции и входном контроле сырья и материалов.

Система мониторинга: совокупность процедур, процессов и ресурсов, необходимых для проведения мониторинга.

Поверка СИ- это совокупность операций, выполняемых органом государственной метрологической службы (или другими уполномоченными на то организациями) с целью определения и подтверждения соответствия СИ, установленным на него техническим требованиям;

Калибровка СИ — совокупность операций, выполняемых с целью определения и подтверждения действительных значений метрологических характеристик и установления пригодности к применению СИ;

Метрологическое подтверждение пригодности — последовательность операций, необходимая для гарантирования соответствия данного экземпляра измерительного оборудования требованиям, отвечающим его назначению.

Метрологическая служба — организационная структура, несущая ответственность за определение и внедрение системы управления измерениями. Функции метрологической службы выполняет на филиале служба электроавтоматики.

Аттестация испытательного оборудования — подтверждение возможности воспроизведения условий испытаний в пределах допускаемых отклонений и установление пригодности использования испытательного оборудования в соответствии с его назначением.

Сокращения: СИсредства измерений; АСИ — автоматизированные средства измерений.

3. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

3.1 Ответственность за метрологическую подготовку производства, своевременную поверку и калибровку средств измерений, ремонт СИ несет главный метролог — начальник службы электроавтоматики.

3.2 Ответственность за проведение аттестации испытательного оборудования несет руководитель структурного подразделения, в котором эксплуатируется данное оборудование и главный метролог — начальник службы электроавтоматики.

3.3 Ответственность за хранение, правильную эксплуатацию и своевременное предоставление на ремонт и поверку несет руководитель структурного подразделения — владелец СИ.

3.4 В случае аварийной ситуации, возникшей в результате поломки или недостоверных показаний СИ, АСИ, ответственность за продукцию несет должностное лицо, по чьей вине произошла авария. Аварийная ситуация расследуется комиссионно.

4. ОПИСАНИЕ ПОРЯДКА ОРГАНИЗАЦИИ (ПРОВЕДЕНИЯ) ПОВЕРКИ, КАЛИБРОВКИ, АТТЕСТАЦИИ И РЕМОНТА СРЕДСТВ ИЗМЕРЕНИЙ

4.1 Порядок осуществления метрологического обеспечения поверки средств измерений

4.1.1 Ответственность за метрологическую подготовку производства, своевременную поверку и калибровку средств измерений, ремонт СИ несет главный метролог — начальник службы электроавтоматики.

4.1.2 Ответственность за проведение аттестации испытательного оборудования несет руководитель структурного подразделения, в котором эксплуатируется данное оборудование и главный метролог — начальник службы электроавтоматики

4.1.3 Объектом поверки на филиале являются все средства измерения, использующиеся в сферах распространения метрологического надзора и контроля в соответствие с законом РФ «Об обеспечении единства измерений.»

4.1.4 Перечень поверяемых СИ определяет, составляет и актуализирует служба электроавтоматики филиала совместно с руководителями структурных подразделений — владельцами СИ.

4.1.5 Поверка СИ осуществляется в соответствии с графиком поверки, составленным на основании Перечня по п. 4.1.4 согласованным и утвержденным главным инженером. График поверки составляет служба электроавтоматики филиала и согласовывает главный метролог регионального центра стандартизации и метрологии.

4.1.6 В производственных подразделениях, в ведении которых находятся СИ, требующие поверки, должны храниться копии графиков поверки.

4.1.7 На основе графиков поверки подразделение-владелец СИ не позднее чем за 30 дней до истечении срока поверки должен в письменной форме уведомить главного метролога-начальника службы электроавтоматики о количестве, типе и месте установки СИ подлежащих поверке

4.1.8 Транспортировка СИ в метрологическую лабораторию из подразделений завода производится в упаковке или специальной таре, исключающей повреждение СИ, а универсального измерительного инструмента — в футлярах. Не допускается касание СИ друг друга рабочими поверхностями.

4.1.9 СИ, принятые на поверку, заносятся в специальный журнал учета, в котором указывается дата поступления СИ, инвентарный номер СИ, Степень срочности поверки, подпись сотрудника принявшего СИ и подпись сотрудника предоставившего СИ.

4.1.10 СИ предъявляются укомплектованными, в чистом виде. СИ, задействованные в технологическом процессе, изымаются из производства по согласованию с начальником подразделения.

4.1.11 Согласование на оплату работ проводит главный метролог — начальник службы электроавтоматики. При необходимости проведение Внеплановой поверки, начальник подразделения-владельца СИ составляет служебную записку с аргументацией причин срочности. Денежные средства для проведения срочной поверки выделяются непосредственно из резерва предоплаты ЦСМ и поверка производится в течение 1−2 недель.

4.1.12 Вывоз-ввоз СИ на поверку осуществляется службой электроавтоматики филиала с использованием транспорта филиала по служебной записке, согласованной с главным инженером. При необходимости по требованию главного метролога сотрудники цеха погрузочно-разгрузочных работ осуществляют погрузку-разгрузку СИ.

4.1.13 Прием СИ из ЦСМ осуществляет материально ответственное лицо по доверенности выданной филиалом с квитанцией о приеме СИ, актом выполненных работ утвержденным главным инженером.

4.1.14 Документация, непосредственно связанная с поверкой СИ, хранится в специальных папках по направлениям в течение межповерочного интервала, т. е. до следующей поверки, но не менее одного года в службе электроавтоматики. К такой документации относятся: свидетельство о поверке, извещение о непригодности СИ, паспорт СИ.

4.1.15 По завершению поверки, СИ и копия свидетельства поверки, согласно записям в журнале, направляется в службу/подразделение, в ведении которой находилось СИ до поверки. При передаче средств измерения в подразделения в журнале делается отметка с указанием ФИО сотрудника, получившего СИ.

4.1.16 Учет и хранение свидетельств о поверке, изготовление их копий и передачу в подразделения, эксплуатирующие СИ, осуществляет служба электроавтоматики филиала. На основании извещения о непригодности к применению СИ, служба электроавтоматики филиала направляет предписание о запрещении данного СИ к эксплуатации в подразделение. Средство измерения, несоответствующее требованиям, изымается службой электроавтоматики и подлежит списанию владельцем СИ в установленном порядке.

4.2 Порядок осуществления калибровки средств измерений

4.2.1 Средства измерения, поверка которых не обязательна (т.е. тех, которые не эксплуатируются в зонах распространения метрологического контроля и надзора), подлежат калибровке службой электроавтоматики филиала. Порядок проведения работ по калибровке приведен в приложении Б.

4.2.2 Перечень СИ, подлежащих калибровке, определяет, составляет и актуализирует служба электроавтоматики филиала совместно с руководителями структурных подразделений — владельцами СИ.

4.2.3 Для проведения калибровки СИ руководитель службы, в ведении которой находится СИ, подается заявку Главному метрологу — начальнику службы электроавтоматики, включающую в себя перечень СИ подлежащих калибровке и место их установки. Заявка подается не позднее, чем за 30 рабочих дней до истечения интервала калибровки СИ

4.2.4 СИ, принятые на калибровку, заносятся в журнал учета, с указанием даты поступления СИ, инвентарного номер СИ, степени срочности. Ставится подпись сотрудника принявшего СИ и подпись сотрудника предоставившего СИ.

4.2.5 Калибровку СИ производит слесарь КИПиА службы электроавтоматики филиала имеющий соответствующее удостоверение.

4.2.6 В случае невозможности осуществления калибровки службой электроавтоматики филиала, калибровка может проводиться сторонними организациями, аккредитованными на право проведения калибровочных работ.

4.2.7 Калибровка выполняется по стандартным методикам поверки. Для не стандартизованных средств измерения или автоматизированных измерительных систем методики калибровки разрабатываются службой электроавтоматики филиала.

4.2.8 Результаты калибровки оформляются протоколами калибровки, сертификатами о калибровке, калибровочным знаком, наносимым на СИ, а также записью в эксплуатационных документах. Результаты утверждает главный метролог.

4.2.9 Протоколы и сертификаты о калибровке хранятся в течение межповерочного интервала, т. е. до следующей калибровки, но не менее одного года в службе электроавтоматики.

4.2.10 По завершению калибровки, СИ и копии сертификатов о калибровке, согласно записям в журнале, отправляются в службу, в ведении которой находилось СИ до калибровки.

4.2.11 При передаче средств измерения в подразделения в журнале делается отметка с указанием ФИО сотрудника, получившего СИ.

4.3 Хранение, ремонт и эксплуатация средств измерений

4.3.1 Текущий контроль за хранением и правильной эксплуатацией СИ осуществляет руководитель структурного подразделения — владелец СИ.

4.3.2 Замену (монтаж, демонтаж), осмотр средств измерений осуществляют сотрудники службы электроавтоматики совместно с сотрудниками подразделения — владельца СИ, по заявке или/и согласно графику. Заявка на ремонт СИ должна включать в себя: перечень СИ, место их установки и описание неисправности.

4.3.3 Ремонт СИ производится сотрудниками службы электроавтоматики или сторонними организациями на основании договоров.

4.3.4 СИ, поступившее на ремонт, заносится в специальный журнал учета, с указанием даты поступления СИ, инвентарного номера СИ, описания неисправности, степени срочности, ставится подпись сотрудника принявшего СИ и подпись сотрудника предоставившего СИ,

4.3.5 По окончанию ремонта СИ, в журнал заносится причина неисправности и метод устранения неисправности, ставится дата и подпись сотрудника, производившего ремонт и СИ, вместе с копией отчета возвращается в службу, в ведении которой оно находилось ранее. При передаче средств измерения в подразделения в журнале делается отметка с указанием ФИО сотрудника, получившего СИ.

4.3.6 В случае, если ремонт СИ невозможен, в журнале делается соответствующая пометка, составляется акт выхода из строя с указанием причин невозможности ремонта и СИ подлежит списанию.

4.3.7 Приобретение новых СИ производит руководитель структурного подразделения из бюджета подразделения — владельца СИ по заявке согласованной с главным инженером и главным метрологом — начальником службы электроавтоматики филиала или по служебной записке руководителя структурного подразделения — владельца СИ приобретение осуществляет служба электроавтоматики, предварительно согласовав пункт бюджета с главным инженером.

4.3.8 Метрологический надзор за состоянием и применением средств измерений осуществляет служба электроавтоматики филиала.

4.4 Порядок проведения аттестации испытательного оборудования

4.4.1 Аттестация испытательного оборудования производится в соответствии с ГОСТ Р 8.568−97. Аттестации подвергается оборудование с нормированными техническими характеристиками воспроизведения условий испытаний.

4.4.2 При вводе в эксплуатацию испытательное оборудование подвергают первичной аттестации.

4.4.3 В процессе эксплуатации испытательное оборудование подвергают периодической аттестации, через интервалы времени, установленные в эксплуатационной документации на испытательное оборудование или при его первичной аттестации.

4.4.4 В случае ремонта или модернизации испытательного оборудования либо его перемещения, в результате которого могло произойти изменение характеристик воспроизведения условий испытаний, испытательное оборудование подвергают повторной аттестации.

4.4.5 Для проведения аттестации испытательного оборудования, эксплуатирующегося в сферах распространения госнадзора и контроля в обязательном порядке применяются поверенные средства измерений и аттестованные методики выполнения измерений. СИ, входящие в состав испытательного оборудования также должны быть поверены.

4.4.6 Первичную аттестацию проводит комиссия в составе представителей:

структурного подразделения филиала (центральной лаборатории), проводящего испытания на данном испытательном оборудовании;

службы электроавтоматики филиала;

органов государственной метрологической службы.

Комиссию назначает директор филиала по согласованию с территориальным органом государственной метрологической службы.

4.4.7 Комиссия проводит аттестацию испытательного оборудования по программе-методике первичной аттестации.

4.4.8 Программа-методика разрабатывается службой электроавтоматики филиала и согласовывается с органом государственной метрологической службы. Допускается разработка программы-методики территориальным органом государственной метрологической службы по заявке филиала.

4.4.9 Результаты первичной аттестации оформляют протоколом.

4.4.10 При положительных результатах аттестации на основании протокола первичной аттестации оформляется аттестат.

4.4.11 Периодическую аттестацию испытательного оборудования в процессе его эксплуатации проводят сотрудники подразделения, в котором установлено оборудование, и представители службы электроавтоматики филиала.

4.4.12 Периодическую аттестацию проводят по программе первичной аттестации

4.4.13 Результаты периодической аттестации испытательного оборудования оформляют протоколом. Протокол утверждает руководитель подразделения.

4.4.14 При положительных результатах периодической аттестации заполняется протокол аттестации, а на испытательное оборудование прикрепляют бирку с указанием даты проведенной аттестации и срока последующей периодической аттестации.

4.4.15 При отрицательных результатах периодической аттестации в протоколе указывают мероприятия, необходимые для доведения технических характеристик испытательного оборудования до требуемых значений.

4.4.16 Повторную аттестацию испытательного оборудования проводят в порядке периодической аттестации в соответствии с п. 4.4.12.-4.4.15.

5. УПРАВЛЕНИЕ НАСТОЯЩИМ СТАНДАРТОМ

5.1 Подлинник настоящего стандарта имеет обозначение СТП СМК II 7.6−02−13 и находится у руководителя по сертификации СМК

5.2 Копии настоящего стандарта в бумажном виде выдаются руководителем по сертификации СМК руководителям структурных подразделений комбината с соответствующей регистрацией их в журнале учета копий внутренних документов СМК. Электронная версия настоящего стандарта выложена в общих ресурсах локальной сети комбината.

5.3. Работы по актуализации настоящего стандарта по правилам, установленным ДП СМК II 4.2.3−01−13 Управление документацией.

5.4. Изменения по улучшению настоящего стандарта вносит руководитель по сертификации СМК на основании правил актуализации (п. 10.3.) и служебной записки инициатора.

Разработчик стандарта:

Ведущий инженер СЭА Волобуев А.М.

Практикант Безродний А. В.

Порядок проведения работ при поверке средств измерений

Порядок проведения работ при калибровке средств измерений

Форма журнала учета приема-выдачи СИ поступивших на поверку-калибровку.

Форма журнала учета приема-выдачи СИ поступивших на ремонт.

Лист регистрации изменений