Исследование деятельности ООО «Альфа» (отдел продаж)

Содержание

1. Характеристика ООО «Альфа», отдел продаж

2. Управленческие решения

3. Процедуры принятия решений

4. Схема принятия решений

5. Предложения по совершенствованию управления

1. Характеристика ООО «Альфа», отдел продаж

Фирма, которая будет рассматриваться в данной работе, является ООО «Торговая компания „Альфа“». ООО «Альфа» расположена по адресу: г. Ульяновск, ул. Гончарова д. 32.

Торговая компания «Альфа» основана и успешно работает на рынке с июля 2001 года. Основной род занятия: поставки и продажи компьютерных комплектующих, расходных материалов, диагностика и ремонт оргтехники и периферии.

За годы работы компания сменила несколько путей развития и ведения бизнеса, самостоятельно организовала прямые поставки оборудования от ведущих интернет-компаний Российской Федерации, значительно укрепила корпоративный и оптовый сегмент поставок IT продукции, разработала перспективное направление по внедрению и программированию продуктов фирмы 1С в организациях и предприятиях города, освоила техническую поддержку, заправку и ремонт широкого спектра оргтехники. Деятельность коллектива компании всегда направлена на повышение качества и ассортимента предоставляемых товаров и услуг, развитие новых направлений, удовлетворение потребностей клиентов.

Компания ставит перед собой следующие задачи:

· развитие IT рынка в Ульяновске и Ульяновской области, а также за её пределами;

· увеличение спроса на IT компоненты в корпоративном сегменте Ульяновска и привлечение оптовых клиентов и дилеров;

· продвижение и развитие рынка широкого спектра сопутствующих услуг, в том числе по ремонту оргтехники и продаже расходных материалов;

· разработка перспективных направлений по внедрению в корпоративную среду города профессионального программного обеспечения и полной поддержке клиентов при работе с компьютерами и оргтехникой;

· предоставление клиентам широкого ассортимента продуктов по конкурентоспособным ценам;

· усовершенствование и улучшение технической и информативной поддержки клиентов любых профилей и сегментов IT рынка.

ООО «Альфа» постоянно развивается, привлекая новых клиентов и предлагая более выгодные условия постоянным партнёрам.

Компания предлагает следующие услуги:

· заправка и восстановление картриджей лазерных и струйных принтеров, а также ремонт оргтехники и компьютерного оборудования;

· предоставляет возможность приобретения всего спектра компьютерных комплектующих, оргтехники, аксессуаров и лицензионного программного обеспечения по безналичному расчёту;

· сервисное абонентское обслуживание компьютеров и техническая поддержка;

· разработка, внедрение и сопровождение информационных систем управления предприятием на базе решений фирмы 1С для корпоративных клиентов.

Торговая компания «Альфа» состоит из отделов (рисунок 1):

· отдел закупок;

· отдел сборки компьютеров;

· отдел продаж компьютерной техники;

· склад;

· транспортный отдел;

· гарантийный отдел (сервисный центр);

· финансовый отдел.

Рисунок 1 — Организационная структура ООО «Альфа»

Рассмотрим структуру отдела продаж компьютерной техники ООО «Альфа».

Направления деятельности данного отдела:

1. подбор компьютеров исходя из потребностей покупателя;

2. приём оплаты наличными в кассу и по безналичному расчёту в банк;

3. выписка менеджером документов и оплата заказа в кассе, после чего покупатель может забрать товар на выдаче;

4. пакетная печать всех необходимых документов для покупателя;

5. контроль разрешенного кредитного лимита по покупателю;

6. автоматическое создание заявок транспортному отделу на доставку товара со склада покупателю;

7. пакетная печать всех необходимых документов.

Отдел продаж в своей деятельности руководствуется трудовым законодательством Российской Федерации, Уставом компании, Положением об отделе продаж, иными стандартами деятельности и нормативно-методическими документами компании. Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением компании, подчинённым непосредственно её руководителю. Штатная численность и структура отдела продаж определяются генеральным директором компании. Отдел продаж возглавляет директор по продажам (начальник отдела продаж).

Структуру и штатную численность отдела утверждает генеральный директор по представлению директора по продажам. В состав отдела продаж входят директор по продажам и специалисты. Распределение обязанностей между специалистами отдела производится директором по продажам. Специалисты отдела продаж в своей деятельности руководствуются должностными инструкциями.

Функции отдела:

1. увеличение количества продаж;

2. формирование личных и доверительных отношений с клиентами;

3. расширение известности компании;

4. создание имиджа компании как надёжного делового партнёра;

5. качественная подготовка документов;

6. развитие личностных и профессиональных компетенций работников отдела.

Отделу продаж предоставлено право:

· запрашивать от структурных подразделений и сотрудников компании информацию, документацию и материалы, необходимые для выполнения функций отдела продаж;

· вносить на рассмотрение непосредственного руководителя предложения по совершенствованию деятельности отдела продаж.

Права, предоставленные отделу, реализует директор по продажам, а также работники отдела в соответствии с установленными должностными инструкциями.

Директор по продажам имеет персональное право:

· участвовать в подборе работников отдела на вакантные должности;

· вносить предложения по совершенствованию деятельности других подразделений компании;

· участвовать в подготовке и согласовании планов и бюджета компании, касающихся деятельности отдела продаж;

· давать подчиненным работникам указания, обязательные для исполнения;

· присутствовать на совещаниях и участвовать в обсуждении вопросов, входящих в компетенцию отдела;

· определять функции и обязанности работников отдела продаж.

Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций, предусмотренных Положением об отделе продаж, несёт начальник отдела продаж.

Начальник отдела продаж несёт ответственность за:

· невыполнение планов продаж;

· несвоевременную и/или некачественную подготовку документов, связанных с деятельностью отдела продаж (небрежное оформление, упущения и ошибки в расчётах, формулировках, исходных данных и др.);

· предоставление недостоверных сведений по вопросам, входящим в его компетенцию;

· нарушение коммерческой тайны и разглашение конфиденциальной информации о деятельности компании;

· несоблюдение работниками отдела трудовой дисциплины;

· необеспечение сохранности имущества, находящегося в отделе и несоблюдение правил пожарной безопасности;

· начальник отдела продаж за совершение правонарушений в процессе своей деятельности привлекается к ответственности в порядке, установленном трудовым, административным, уголовным законодательством;

· ответственность специалистов отдела продаж устанавливается их должностными инструкциями.

Должностные обязанности специалистов отдела продаж:

· поиск и привлечение покупателей;

· подготовка документации;

· установление, поддержание и развитие отношений с клиентами;

· получение рекомендаций от клиентов;

· ведение внутренней отчётности и документации;

· продвижение услуг компании (реклама и PR);

· формирование рекламного бюджета;

· мониторинг продаж.

2. Управленческие решения

Работа руководителя отдела продаж включает в себя семь сфер: бюджетирование, планирование, координация, контроль, найм, мотивация, обучение, оценка.

Руководитель отдела продаж ведёт административную работу:

1. Бюджетирование: разрабатывает, согласовывает и контролирует бюджет отдела продаж.

2. Планирование: еженедельно, ежемесячно.

3. Отчётность: еженедельно, ежемесячно.

4. Кадровая работа: Оперативное руководство сотрудниками отдела, оценка эффективности работы, оценка ресурсов для выполнения необходимого объёма работы, приём и увольнение сотрудников.

5. Поддерживает в актуальном состоянии и контролирует ведение базы данных клиентов.

Руководитель отдела продаж имеет право принимать решения по вопросам:

· финансовые: в рамках бюджета отдела;

· визирование документов: разрешение на отпуск компьютерной техники клиенту;

· регламентирующие работу документы;

· внешние документы: законодательные и нормативные акты;

· внутренние документы: должностная инструкция, правила внутреннего трудового распорядка.

Организационную структуру отдела продаж можно представить в виде схемы (рисунок 2).

Рисунок 2 — Организационная структура отдела продаж

Администратор отдела продаж — выполняет административную работу и работу с документами. Администратор готовит и оформляет для всех сотрудников отдела продаж все необходимые документы, которые нужны для работы с клиентами: договора, счета, счета-фактуры, акты выполненных работ, типовые коммерческие предложения. Также следит за общей базой клиентов на компьютере, заносит туда информацию по клиентам, с которыми работают менеджеры по продажам, и сверяет с базой новые «длинные списки» клиентов. Это позволяет содержать информацию в общей базе клиентов в порядке.

Менеджеры по продажам ведут работу с покупателями и клиентами.

3. Процедуры принятия решений

В отделе продаж предусмотрено ведение документации и отчётности.

К личным рабочим документам менеджера по продажам относятся:

· длинные списки;

· рабочие журналы;

· анкеты клиентов.

Эти три вида документов являются личными рабочими и одновременно отчётно-контрольными формами для каждого менеджера по продажам. Также существует база клиентов и коммерческий отчёт (т.е. отчёт по результатам работы отдела продаж).

Длинные списки — представляют собой листы формата А4. На каждом листе или комплекте листов должно быть по 50−70 контактов организаций: названия и телефоны. Эти списки используются для массовых «холодных» звонков. Есть несколько основных принципов, по которым формируются длинные списки:

1. отраслевой — выбирается отрасль (направление деятельности), клиенты из которой интересуют компанию. Это может быть, например, медицинские учреждения или дошкольные учреждения. Из организаций этой отрасли и составляется длинный список.

2. территориальный — в список попадают только те потенциальные клиенты, которые находятся на ограниченной территории, выделенной для данного менеджера. Например, каждому сотруднику «достаётся» свой район города. Основной выигрыш при территориальном формировании длинных списков — потенциальные клиенты расположены недалеко друг от друга. Из-за этого время на разъезды сокращается и в течение рабочего дня можно провести больше встреч.

3. «коммерческие муравейники» — один из вариантов территориального принципа. «Коммерческими муравейниками» называются офисные центры и другие здания или группы зданий, в которых расположены десятки или сотни офисов различных предприятий. Составлять списки по ним имеет смысл, если практически любая организация может стать заказчиком. Это возможно, для продаж компьютерной техники или ПО.

Рабочий журнал — основной документ менеджера по продажам, с помощью которого он работает со своей клиентской базой. Документ распечатывается в нескольких экземплярах, которые подшиваются в папку со скоросшивателем и верхним прозрачным листом.

Первая стадия — заполнение журнала по результатам прозвонки длинных списков. Когда при «холодных» звонках менеджеры выходят на ключевое лицо организации-заказчика и когда предполагается дальнейшее общение с этой организацией, они переносят сведения о ней из длинного списка в рабочий журнал. Каждую компанию вписывают в одну укрупнённую строку рабочего журнала (или же в несколько, если информации много).

Так может выглядеть одна заполненная укрупнённая строка из рабочего журнала:

Вторая стадия — «R» — это результат.

Знак «+» означает, что сделали продажу.

" «- клиент потерян безвозвратно, получили от него отказ. Возможно, в будущем этого клиента имеет смысл передать другому менеджеру и сделать повторный заход с учётом допущенных ранее ошибок.

«W» (от wait — «ждать») или «?» — клиент в состоянии ожидания, он пока не готов покупать.

«ОК» карандашом означает, что продажа состоялась, но в будущем компания собирается продать этому клиенту что-то ещё.

Если колонка «R» не заполнена ничем, клиент прорабатывается.

Анкета клиента — это специальная форма, которая содержит сведения о компании-заказчике, полученные при встрече с ключевым лицом. Она используется на первых встречах с клиентами, на этапах установления контакта и выявления потребностей. Анкета заполняется непосредственно на встрече или сразу после её завершения.

База клиентов представляет собой список в электронном виде всех клиентов, с которыми ведёт или вёл работу отдел продаж.

Самая простая структура базы в Excel может выглядеть так (по полям):

· название — заносится само название компании, без «ОАО» и «ЗАО» в начале;

· дата — день занесения клиента в базу. Часто совпадает с датой начала проработки клиента;

· ведущий менеджер — ФИО сотрудника, которому принадлежит клиент;

· контакты — ФИО, телефоны, e-mail;

· примечания — любая важная информация о клиенте и работе с ним.

Основная цель базы — чтобы один менеджер не начал работать с тем клиентом, которого уже активно обрабатывает другой, т. е. чтобы не допускать пересечения сотрудников на клиенте.

Коммерческий отчёт, отчёт по результатам работы отдела продаж (прогноз продаж) — это расчёт вознаграждений (коммерческих процентов) менеджеров по результатам продаж, сделанных с начала месяца. Каждый день в него заносятся итоги продаж, сделанных за предыдущий день, и автоматически рассчитываются проценты менеджеров, а также выполнение планов продаж — личных и по отделу.

В результате каждый менеджер в любой момент должен знать, сколько процентов он уже заработал и насколько выполнен его личный план продаж. А руководитель — насколько выполнен план продаж по отделу, и какую часть внёс в это каждый из сотрудников.

По результатам месяца именно коммерческий отчёт используется для начисления зарплаты сотрудникам. Подготовкой отчёта занимается администратор отдела продаж. В первую очередь каждый менеджер должен проверить в отчёте данные своих продаж и расписаться за то, что сумма сделок и расчёт коммерческого процента верны. За представление заведомо неверных сведений менеджер может лишиться дохода. Потом отчёт выверяет и визирует руководитель отдела продаж. Наконец, отчёт проходит встречную проверку со стороны отдела, контролирующего реальное поступление денег клиентов, это финансовый отдел. Экономист проверяет правильность расчёта коммерческих процентов, а также реально ли поступили все указанные в коммерческом отчёте деньги от клиентов и верен ли размер этих поступлений.

Зарплата руководителей продаж считается по тому же отчёту, и проверить правильность начисления их зарплаты может только встречная проверка сотрудника из другого отдела. Исправленный отчёт вновь визируют все ответственные лица.

После этого проверенный и утверждённый отчёт отдают директору. И по этому отчёту видно, насколько выполнен план продаж и сколько заработала компания, а также, сколько получат менеджеры.

Процедуру принятия решения «Утверждение коммерческого отчёта» можно изобразить в виде схемы (рисунок 3).

Документы, действующие в процедуре:

1 — План работы отдела и личные планы продаж;

2 — Личные рабочие документы менеджеров по продажам (длинные списки, рабочие журналы и база клиентов);

3 — Текущая нормативно-справочная информация (данные для отчёта);

4 — Инструкции по составлению отчёта;

5 — Распоряжение руководителя отдела продаж о составлении отчёта;

6 — Коммерческий отчёт (требуемый).

Рисунок 3 — Процедура принятия решений: «Утверждение коммерческого отчёта»

Таблица 1 — Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение коммерческого отчёта»

4. Схема принятия решений

отдел продажа обязанность документация

В отделе продаж согласно штатному расписанию существуют следующие должности:

1. руководитель отдела продаж;

2. администратор отдела продаж;

3. менеджеры по продажам.

Рисунок 4 — Принятие решений в отделе продаж

5. Предложения по совершенствованию управления

Для оперативного управления отделом продаж можно дать следующие рекомендации.

В самом начале рабочего дня проводить утренние совещания (встречи). Цель — придать необходимое ускорение отделу продаж на весь день. На совещании выясняются вопросы и проблемы, возникшие за вчерашний день, подводятся его итоги, выясняются планы сотрудника на текущий день, и чем вы можете ему помочь. В течение дня сотрудник должен чувствовать пристальный контроль за своей работой.

Еженедельные планёрки (например, в понедельник утром). На планёрке подводятся итоги за прошедшую неделю, проводится анализ статистики коммерческой работы, анализ текущей ситуации (почему продажи не идут или идут не так, как хотелось бы; что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию). Самое главное: текущий контроль выполнения плана продаж на месяц и других показателей.

Ежемесячные собрания: подведение итогов за месяц, постановка задач на следующий месяц, анализ успехов и неудач. Кроме официальных мероприятий ежемесячно полезно проводить «спецмероприятия» для поддержки и укрепления морального духа: совместный отдых, корпоративные праздники.

Создание базы данных по клиентам (объектам). Это можно сделать в Excel, но лучше в какой-нибудь профессиональной CRM-программе, например, Sales Expert. База данных должна быть на сервере и дублировать всю информацию из рабочего журнала.

Еженедельное заполнение и визуальный контроль статистики коммерческой работы (составить табличку статистики). Аналогично визуально можно отслеживать статистику по месяцам, чтобы была видна динамика продаж и других показателей.

Обеспечивать моральную поддержку сотрудника, не забывать хвалить даже за небольшие успехи, в случае необходимости проводить неформальные мотивационные беседы.

Также можно сформировать клиентский отдел. В этом случае предусматривается разделение труда между сотрудниками отдела продаж и сотрудниками клиентского отдела. Сотрудники отдела продаж специализируются на привлечении новых клиентов, в то время как сотрудники клиентского отдела обслуживают привлеченных ранее клиентов и собирают основную массу текущих платежей. Это разделение обязанностей отражается в мотивации и оплате труда сотрудников этих отделов, а также во внутренних регламентах, бизнес-процессах, стандартах и документах компании.