Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации на примере туристской фирмы ООО «Русь-Тревел»

Аннотация Харитонова А. С. Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации на примере туристской фирмы ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»

Челябинск: ЧелМИ, МО — 304, 3 таблицы, 7 рисунков, библиогр. список — 21 наим, 7 л. слайдов ф. А4

Объект исследования — туристская фирма ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»

Цель курсовой работы — рассмотрение структуры и понятия стратегического менеджмента.

В первой главе рассматриваются задачи, понятия, цели стратегического менеджмента, общие определения, актуальность работы, объект и предмет исследования.

Вторая глава посвящена теоретическому аспекту, в ней описывается структура организации, SWOT-анализ, особое внимание уделяется анализу внешней и внутренней среды предприятия, Компоненты макроокружения организации, состав микроокружения организации.

В третьей главе дается общая характеристика туристской фирмы ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ», рассмотрение организационной структуры предприятия проводится анализ стратегического менеджмента для обеспечения эффективности деятельности предприятия, проводится анализ слабых и сильных сторон предприятия ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ», рассматривается внешняя и внутренняя среда предприятия, производится оценка существующих угроз и выявление возможностей (SWOT-анализ), сделан вывод по данному предприятию, пять сил Портера на примере предприятия.

• Введение
• 1. Общая характеристика стратегического менеджмента
• 1.1 Понятие стратегического менеджмента
• 1.2 Развитие стратегического менеджмента
• 1.3 Задачи стратегического менеджмента
• 1.4 Цели и система стратегического менеджмента
• 2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации, теоритический аспект
• 2.1 Структура внешней и внутренней среды организации
• 2.2 Анализ внешней среды
• 2.3 Анализ внутренней среды
• 2.4 SWOT — анализ
• 3. Стратегически анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»
• 3.1 Краткая характеристика организации ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»
• 3.2 Анализ внешней среды организации
• 3.3 Оценка внешней среды организации
• 3.4 SWOT-анализ деятельности организации
• Заключение
• Библиографический список

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Любое действие всех без исключения организаций возможно только, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда — источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Высокая степень неточности факторов внешней среды и динамику осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители зарубежных и отечественных предприятий серьезно ощущают потребность в оперативной, всесторонней и систематической информации о состоянии и возможных изменениях, которые происходят во внешней среде.

Для того чтобы выявить стратегию развития организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы выявить угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

Таким образом, актуальность этой темы является тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью неопределенности, сложности и динамизма. Основным условием в бизнесе и других сферах жизнедеятельности — это способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Более того это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новые изменения в окружающей среде и реагировать на них, а с другой стороны, нужно иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Исходя из существования вышеперечисленных проблем, актуальность данной работы определяется необходимостью проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия с использованием современных методов.

Объект исследования — туристическая фирма ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ».

Предмет исследованиявнутренняя и внешняя среда туристической фирмы ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ».

Цель работы — проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации.

В соответствии с выдвинутой целью и предметом исследования предусматривается решение следующих задач:

1. Раскрыть теоретическое основание внутренней и внешней среды организации;

2. Проанализировать внешнею среду туристической фирмы ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»;

3. Проанализировать внутреннюю среду туристической фирмы ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ».

Вопросам стратегического управления посвящены многие работы отечественных и зарубежных специалистов, как Виханский О. С., Гольдштейн Г. Я., Артур А., Стрикленд А., Портер М. и т. д.

Интернет-ресурсы, статьи периодических изданий и монографии послужили информационной базой исследования. В рамках исследования использован, метод обобщенный, метод анализа источников .

1. Общая характеристика стратегического менеджмента

1.1 Понятие стратегического менеджмента Стратегический менеджмент — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Стратегический менеджмент — это концепция выживания в конкретных условиях. Оно даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.

Стратегический менеджмент — это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации. Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с её окружением. [19]

Актуальность стратегического менеджмента определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией, бизнеса требуют применения менеджерами методов и инструментов стратегического менеджмента. В курсовой работе стратегический менеджмент рассмотрим как системную концепцию управления фирмой, что позволяет менеджерам оценить организацию как единое целое, понять, почему некоторые компании развиваются и процветают, иные переживают застой и спад, а некоторым грозит банкротство, т. е. менеджеры осознают, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка и, какова роль и место их организации на рынке в настоящий момент и в долгосрочной перспективе.

Объекты стратегического менеджмента:

— организация — открытая комплексная социально — экономическая система, представляющая совокупность стратегических хозяйственных подразделений.

— стратегические хозяйственные подразделения — структурные подразделения;

— функциональные зоны организации — сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегические хозяйственные подразделения, так и организации в целом.

Предмет стратегического менеджмента — разработка долгосрочных целей, планов по их достижению и организации работы по выполнению обеспечивающих выполнение плана мероприятий.

В то же время стратегический менеджмент — это область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.

Стратегический менеджмент — это управление в социально-экономических системах, где выделяются функциональная, процессная и элементная стороны. Функциональная — при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определённых результатов. Процессная — в её рамках управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т. е. процесс подготовки и принятия решений. [19]

Элементная — управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определённых структурных элементов. Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она: — обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение; - облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации; - обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали: — помогает справиться с изменениями и провести изменения; - даёт возможность предвидеть тенденции развития бизнеса

1.2 Развитие стратегического менеджмента

Центральным в теории стратегического управления является понятие «стратегия». Слово стратегия очень древнее и происходит оно от греческого strategia — искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Они являлись стратегами. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была написана книга под названием «Искусство стратегии». Споры по поводу того, кому приписывать авторство — одному человеку или же это так называемое народное творчество — продолжаются по сей день. Таким образом, уже с древних времен стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения фирмы или же отдельного человека. Данное понятие настолько многогранно, что дать ему однозначное определение довольно трудно. Стратегия — это средство достижения конечного результата. В тоже время она объединяет все части организации в единое целое и охватывает все основные аспекты организации.

Стратегия — это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. [10]

Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. 3. Стратегия — это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Она определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Этапы развития стратегического менеджмента Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

2. Долгосрочное планирование. В 1950;х — начале 1960;х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования. Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960;х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990;м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль. 15]

Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое «регулярное стратегическое управление» — состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления — управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

1.3 Задачи стратегического менеджмента Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач. 5 задач стратегического менеджмента:

1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т. е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы;

2) превращение общих целей в конкретное направление работы;

3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

4) эффективная реализация выбранной стратегии;

5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей. Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом. Стратегический менеджмент — процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации. 6]

3 задачи создания стратегии:

1) Формирование стратегического видения

2) Установление целей

3) Разработка стратегии. Рассмотрим 3 задачи создания стратегии более подробно.

1.4 Цели и система стратегического менеджмента Стратегические цели отражают масштабные (говорят также — концептуальные) намерения компании, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринимательства, производства и социальной среде, и включают следующие ранжированные по приоритетности цели: — обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции; - обеспечение устойчивости положения компании как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых продуктов; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов; - разработку новых направлений развития, новых видов деятельности компании, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных компаний, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов.

Система стратегического менеджмента.

Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов. В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы. В стратегическом менеджменте повышается роль методического, информационного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Обеспечение системы материальными ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и менеджерами. В управляемой подсистеме вместо функций маркетинга, планирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегии фирмы. Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов: разработки стратегического управленческого решения; управления персоналом по разработке и реализации стратегических планов. 9]

К компонентам «внешней среды» системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда), микросреда фирмы. К компонентам входа системы относятся: законодательные акты; нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения; информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами. На выходе системы будет стратегия фирмы на определенный период в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов. При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать выход, затем проанализировать влияние на «процесс» в системе «внешней среды» и в последнюю очередь — обеспечить качество «процесса» в системе на уровне качества входа.

Оценки качества по компонентам системы должны быть даны в единой системе отсчета. Оптимальным началом процесса стратегического менеджмента является структурированный анализ рыночной среды, в которой находится компания. Анализ помогает команде менеджеров применять стратегический подход без необходимости немедленно решать глобальные и противоречивые задачи. Он помогает структурировать свой подход к проблеме, что позволяет увидеть новые аспекты проблемы, которая кажется хорошо известной. Это заставляет менеджеров мыслить глубже и способствует более широкому применению ими инструментов и методов стратегического менеджмента.

Система стратегического менеджмента, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

* выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

* создание центров руководства каждой стратегической целью;

* оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

* разработка стратегических целей компании;

* оценка ee возможностей и ресурсов;

* анализ тенденций в области маркетинга;

* оценка альтернативных путей деятельности;

* определение стратегии на перспективу;

* подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;

* оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев c учетом намеченных целей и планов.

В процессе разработки стратегии производится:

* оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей;

* анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

* анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям;

* оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

* принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

Этапы стратегического менеджмента

К основным этапам стратегического менеджмента относятся:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

3. Определение стратегии достижения целей деятельности

4. Разработка и реализация стратегии

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий [11]

Стратегии стратегического менеджмента

Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития. В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика — это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств. Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.

В стратегию входят следующие элементы:

— система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели;

— приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов;

— правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;

— предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;

— представление о деятельности конкурентов;

— внутренние и внешние ограничения;

— курс действий;

— программа действий;

— ресурсы;

— ситуационные стратегии;

— финансовый план.

При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

К стратегическим задачам можно отнести:

— обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;

— оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей;

— разработку изменений в кооперации, диверсификации, создании новых систем;

— приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям; -разработку программ развития.

При формулировке таких задач учитывается возможность приблизиться с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; добиться получения наибольшей выгоды или избежание ущерба. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни.

Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др. Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы.

Специалисты выделяют следующие факторы, влияющие на стратегию любой организации и придающие ей специфику:

1. Миссия, на которую значительное влияние оказывают общественные приоритеты и потребности.

2. Конкурентные преимущества, т. е. совокупность дополнительных возможностей, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками. Поэтому на практике постоянно требуется поддерживать их на должном уровне и искать новые.

3. Особенности выпускаемой продукции, ее сбыта, послепродажного обслуживания.

4. Специфика самой организации — внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.

5. Имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Чём они больше, тем масштабнее могут быть будущие изменения.

6. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности.

7. Культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе. 7]

На стратегию влияют также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств. На основе стратегии строится курс действий, т. е. система ориентиров, которых организация придерживается в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики организации. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному и половому признаку.

Норму поведения в конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограничено. Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещение врача и т. п. Процесс формирования стратегии осуществляется следующим образом. Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов. Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности и особенно необходимы на низших уровнях иерархии.

Один из крупнейших западных специалистов в этой области Г. Минцберг сформулировал три возможные, по его мнению, модели формирования стратегии.

1. Плановая рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются стратегии, нацеленные на достижение определенного положения фирмы, например слияний, поглощений, диверсификации и т. п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а первое лицо выступает в качестве главного организатора их работы.

2. Предпринимательская предполагает, что концепция стратегии формируется полусознательно лидером, обычно предпринимателем, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Такой метод обеспечивает ей индивидуальное «лицо» и гибкость.

3. Модель «обучение на опыте» исходит из возможности и необходимости последовательной корректировки стратегии с учетом новой информации, получаемой в ходе ее реализации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов (представители администрации, плановики, независимые эксперты). Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: * стратегии функционирования; * стратегии развития. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке.

По мнению американского исследователя Потера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков. Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого. Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается. Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей. Существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов. 10]

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр. По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы ил и к тому и другому одновременно. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса. Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью.

В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка. Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации. Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов. 7]

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу—хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2—3 лет удерживать лидирующие позиции. Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. [15]

2. Анализ внешней и внутренней среды организации, теоретический аспект

2.1 Структура внешней и внутренней среды предприятия Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее силы. Она заключает в себе тот ресурс, который дает возможность организации функционировать, а, вследствие этого, выживать и существовать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть главной и основой проблемой и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Рисунок 1 — Структура внешней и внутренней среды предприятия Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, ценными для поддержания ее внутренней возможности на должном уровне. Организация находится в положении постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не беспредельны. На них претендуют многие другие. Поэтому всегда имеется вероятность того, что организация не сможет получить нужные средства из внешней среды. Это может снизить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации результатам. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, тем самым давало бы ей вероятность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы узнать стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство обязано иметь расширенное представление как о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией, так и о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы выявить те возможности и опасности, которые организация должна учитывать при установлении своих целей и при их достижениях.

2.2 Анализ внешней среды Внешняя среда в стратегическом управлении считается как объединение двух сравнительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение выполняет общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит определенного характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако уровень влияния состояния макроокружения на различные организации будет разной. Это связано как с различиями во внутреннем потенциале организаций, так и с различиями в сферах деятельности организаций. Изучение экономической части макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, нормы налогообложения, норма накопления, платежный баланс, темп инфляции, процентная ставка, производительность труда, уровень безработицы, и т. п.

При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как, уровень образования рабочей силы и структура населения добываемые природные ресурсы, общий уровень экономического развития; уровень и тип развития конкурентности, отношения, величина заработной платы.

Рисунок 2 — Компоненты макроокружения организации Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и, другие нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации вероятность точно определить для себя вероятные рамки действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и, приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов.

Важно обращать внимание на такие моменты правовой среды, как факт правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической, реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую, очередь для, того, чтобы иметь четкое представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании вероятны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям регионам страны и экономики, какие группы лоббирования бывают в органах государственной власти. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии выполнить свою политику, какие политические взгляды определяют политику правительства, какой уровень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство.

Изучение социальной компоненты макроокружения брошено на то, чтобы понять влияние на бизнес таких социальных процессов и явлений, как: демографические структуры общества, рост населения, мобильность людей, существующие в обществе верования и обычаи; отношение людей к качеству жизни и работе; уровень образования, готовность к перемене места жительства, разделяемые людьми ценности и т. п. Значение социальных компонентов, весьма значимо, так как оно является всепроникающей, влияющей как на внутреннюю среду организации так и на другие компоненты макроокружения. Социальные процессы модифицируются сравнительно неторопливо. Однако, если происходят точные социальные модификации, то они приводят ко многим серьезным переменам в окружении организации. Поэтому организация должна наблюдать за возможными социальными изменениями.

Анализ технологической компоненты позволяет вовремя заметить те вероятности, которые развитие техники и науки открывает для производства новой продукции, для усовершенствования технологии сбыта и изготовления продукции и для модернизации производимой продукции. Прогресс техники и науки несет в себе большую опасность и большие шансы для организации. У множества организаций не возможности увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические способности, для проведения которых преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что скорее всего может привести к крайне неприятным последствиям для организации.

Проводя изучение различных компонентов макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от территориального расположения, размера организации, ее отраслевой принадлежности, и т. п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация обязана уточнить для себя, какие из внешних факторов, которые относятся к каждой из компонент макроокружения, оказывают большое влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, в которых изменения могут открыть дополнительные перспективы для организации.

Во-вторых, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимного влияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения повлияют на другие компоненты макроокружения.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должен быть создан особенный порядок отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений; связанных с какими-то особыми событиями так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются [8]:

? проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений;

? изучение мнения сотрудников организации;

? анализ опыта деятельности организации;

? анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных издания;

? участие в профессиональных конференциях.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только утверждением того, в каком состоянии они пребывают сейчас или ни пребывали ранее. Следует также выявить те тенденции, которые свойственны для изменения порядка некоторых важных обстоятельств, и попытаться предвидеть образ развития этих обстоятельств тем, чтобы предположить то, какие вероятности могут открыться перед ней в будущем и какие опасности и угрозы могут ожидать организацию.

Система анализа макроокружения дает нужный эффект, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, и, наконец, если она тесно связана с системой планирования в организации

Изучение непосредственного окружения организации ориентировано на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация состоит в непосредственном взаимодействии. При этом важно отметить, что организация может оказывать значительное влияние на характер и содержание с этого взгляда дополнительных возможностей выполнения стратегии организации взаимодействия и опасностей, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в устранении появления опасности ее дальнейшему существованию.

Рисунок 3 — Состав микроокружения организации

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше понять то, какой продукт в большей мере будет приниматься покупателями, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, на какой объем продаж может надеяться организация, что ожидает продукт в будущем,, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций, и многое другое.

Профиль каждого покупателя может быть составлен по следующим характеристикам [10]:

? социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, вкусы, привычки, стиль поведения, и т. п.;

? как оценивает продукт, является ли он сам пользователем продукта, отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт и т. п.;

? демографические характеристики покупателя, такие, как сфера деятельности, возраст, образование и т. п.

? географическое месторасположение покупателя;

Когда фирма изучает покупателя, она выявляет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет небольшую возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно мала. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть изучены и вскрыты в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие [17]:

— наличие замещающих продуктов;

— объем закупок, осуществляемых покупателем;

— уровень информированности покупателя;

— наличие замещающих продуктов;

— стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

— соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

— чувствительность покупателя к цене, которая зависит от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на открытие тех аспектов в деятельности субъектов, которые обеспечивают организацию разным полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, сырьем и т. п., от которых зависит действенность работы организации, себестоимость производимого организацией продукта и качество. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне выявить их потенциал и деятельность с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые гарантировали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие моменты [13]:

— уровень специализированности поставщика;

— степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

— концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами

— величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

— важность для поставщика объема продаж При изучении поставщиков комплектующих и материалов в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

? Пунктуальность и обязательность выполнения условий постав или товара;

? Гарантию качества поставляемого товара;

? Временной график поставки товаров;

? Пунктуальность и обязательность выполнения условий постав или товара.

Изучение конкурентов, т. е. тех, с кем организации нуждаются бороться за ресурсы, которые она желает получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает значительное и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы раскрыть слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, которые производят аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те организации, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают значительное влияние ее покупатели и поставщики, которые обладают силой к торгу, могут очень значительно ослабить позицию организации в конкуренции.

Многие фирмы не уделяют значительного внимания вероятной опасности со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом нужно помнить и предварительно создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть контроль над каналами распределения, углубленная специализация в производстве продукта и, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, и т. п. Однако каждая из этих мер оказывается действительной только тогда, когда она является действенным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциального пришельца выйти на рынок, и выдвигать именно эти барьеры. Значительно большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенности трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь хорошо принять вызов со стороны организации, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы брошен на то, чтобы определить его потенциальные возможности в снабжении организации нужным для решения ею своих задач кадрами, а так же чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения стоимости рабочей силы, так и с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификаций, пола, необходимого уровня образования, необходимого возраста, и т. п. Главным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут значительно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Плюсы анализа рынка труда собственными силами:

? Экономия средств

? Определение критериев выборки и формата предоставления данных с учетом специфики компании

? Возможность параллельного решения других кадровых задач (например, проведения анализа эффективности размещения вакансий в СМИ) Плюсы анализа рынка труда собственными силами:

? Трудоемкость процесса

? Высокие квалификационные требования к специалисту, проводящему исследование (риск необъективности в сборе информации и интерпретации результатов)

2.3 Анализ внутренней среды Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

Рисунок 4 — Элементы внутренней среды организации

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых содержит, ряд важных и главных процессов и элементов организации, состояние которых в комплексности считает тот потенциал и те возможности, которыми организация обладает.

Маркетинговый срез внутренней среды организации содержит все те процессы, связанные с реализацией продукции, это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез содержит процессы, которые связанны с обеспечением действительного применения и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности, создание инвестиционных возможностей, обеспечение прибыльности и т. п.

Кадровый срез внутренней среды содержит такие процессы, как: стимулирование, найм и оценка результатов труда, обучение, переобучение и продвижение кадров, взаимодействие менеджеров и рабочих; создание и содержание отношений между работниками и т. п.

В производственный срез включают осуществление разработок и исследований, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, изготовление продукта.

Организационный срез содержит: коммуникационные процессы; процедуры, правила, нормы; ответственность и распределение прав, организационные структуры.

Внутренняя среда экономических организаций содержит следующие основные элементы: управление персоналом, производство, организационную структуру, финансы, маркетинг,. Описание внутренней среды дает знание о слабых и сильных сторонах функционирования организации, ее внутренних силах.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы. Рабочая среда — это среда прямых контактов с организацией, она содержит тех участников рынка, которые оказывают прямое воздействие на фирму или с которыми у организации уже есть прямые отношения. Менеджер изменяет, организует и формирует, когда это нужно, внутреннюю среду организации, которая представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Внутренние переменные — это ситуативные факторы внутри организации. Потому как организации представляют собой порядки, которые созданные людьми, то внутренние переменные в частности являются результатом управленческих решений. Это, не означает, что все внутренние переменные полностью наблюдаются руководством. В основном внутренний фактор является неким «данным», что руководство должно пройти в своей работе. Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, это технология, люди, структура, задачи и цели.

Цели. В процессе планирования руководство производит цели и сообщает их членам организации. Эта операция представляет собой сильный механизм координирования, потому что он дает вероятность членам организации знать, к чему они должны быть направлены. В подразделениях, и во всей организации, нужна выработка целей. Например, подразделение маркетинга в той же организации видимо может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж.

Цели подразделений в различных организациях, которые носят похожую деятельность, они будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Главной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Ведь прибыль это основной показатель организации. Но не у всех организаций получение прибыли является ключевой целью. Это задевает некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Как и в предыдущих событиях, организация может действовать только в обстоятельности ее прибыли. Только вместо увеличения дохода рост нормы прибыли представлен в иных показателях [9]:

— позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства

— минимизация издержек производства

— высокий уровень производительности труда, техническая эффективность придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

— условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

— публичная ответственность и имидж организации;

— удовлетворение потребителя или пользователя услуг и т. д.

Тенденция, определяемая целями, преисполняет все следующие решения руководства.

Структура. Структура организации выражает образовавшиеся в организации распределение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в целое.

Структура организации — это логические взаимоотношения функциональных уровней управления и областей, которые созданы в такой форме, которая дает более оперативно достигать поставленных целей организации.

В настоящее время во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям, если организация достаточно велика по размеру, специалистов довольно сато группируют вместе в границах функциональной области. Как точно осуществить разделение труда в организации — один из вопросов, являющийся реальным управленческим решением. Не менее важно и то, как используется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда нужно для благотворительной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом этапе. Лицо, находящееся на высшем этапе, может иметь в своем подчинении несколько руководителей среднего класса, которые представляют различные функциональные области. Эти руководители, могут иметь в подчинении нескольких линейных руководителей. Число лиц, которые подчиненные одному руководителю представляет собой сферу контроля. Выделяют узкую и широкую сферу контроля в подвластности от числа подчиненных. Зачастую в широкой сфере — плоская структура управления, а в узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура.

Не существует совершенной идеальной сферы контроля. Множество переменных снаружи организации и внутри могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не является показателем величины самой организации. Внутренняя среда экономических организаций включает в себя следующие основные элементы: организационную структуру, управление персоналом, маркетинг, финансы, производство. Описание внутренней среды дает представление о слабых и сильных сторонах деятельности организации, ее внутренних вероятностях. Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы. Рабочая среда —это среда непосредственных контактов с организацией, она содержит тех участников рынка, с которыми у организации есть прямые отношения или которые оказывают точное воздействие на организацию.

Менеджер изменяет и формирует, когда это нужно, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен знать их и уметь выделять.

Внутренние переменные — это ситуативные факторы внутри организации. Потому как организации представляют собой созданные людьми порядки, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, вовсе не означает, что все внутренние переменные вполне наблюдаются руководством. В основном внутренний фактор является неким «данным», что руководство должно пройти в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это технология, задачи, люди, структура, цели.

Задачи. Задача — это часть работы, серийность работ или предписанная работа, которая обязан быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи устанавливаются его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые наблюдаются как необходимый вклад в достижение всех целей организации, если задача выполнится в такие сроки и таким образом, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Технология. Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение. Технология предполагает механизацию и стандартизацию, то есть использование стандартных деталей может очень существенно облегчить процесс ремонта и производства. В наше время бывают очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

Никакая технология может быть не полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди. Люди являются ключевой и главной основой любой организации. Люди в организации создают ее продукт, от них зависит то, чем является организация. Без людей нет организации, они формируют культуру организации, ее внутренний климат. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер устанавливает систему отношений между сотрудниками, проводит обучение и продвижения по работе, способствует их развитию, формирует кадры, включает их в созидательный процесс групповой работы.

Люди, которые работают в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим характеристикам: семейное положение, пол, возраст, его способности, образование и т. п. Все эти отличия могут оказывать весьма значительное влияние как на действия и поведение других членов организации, так и на характеристики работы и поведение отдельного работника. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом так, чтобы пытаться устранить отрицательные последствия его действий и чтобы содействовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека. В отличие от машины человек имеет желания, и для него важно наличие отношения к действиям окружающих и к своим действиям. А это может очень серьезно повлиять на результативность его труда. В этой связи менеджеру необходимо решать ряд очень важных и сложных задач, от чего зависит успех организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных подпроцессов, действий и процессов. В зависимости от формы организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Хотя, несмотря на огромные разновидности действий, и процессов, следует выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.

Данными функциональными группами процессов являются [12]:

— маркетинг;

— эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности);

— работа с кадрами;

— финансы;

— производство.

Руководство производством находится в устройстве координации процессом материалов, полуфабрикатов и переработки сырья, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация представляет внешней среде. Для этого менеджер осуществляет следующие операции: контроль качества; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; управление проектированием и разработкой продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой материалов, полуфабрикатов и сырья;

Управление маркетингом предложено посредством маркетинговой деятельности по реализации, созданного организацией продукта связывать в единый логичный процесс, который будет удовлетворять потребности клиентов организации и идти на достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: сбыт, распределение созданной продукции, создание систем сбыта ценообразование, реклама, изучение рынка.

Управление финансами заключается в том, что менеджер ведет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для всего этого осуществляется: оценка финансового потенциала организации, распределение денег между различными сторонами, которые определяют жизнь организации, формирование денежных ресурсов, составление бюджета, составление финансового плана. Управление персоналом взаимосвязано с обеспечением производственной и других различных сфер человеческими ресурсами (подготовка, переподготовка и найм). Также предполагает выполнение всех управленческих операций, связанных с социальной сферой: благосостоянием, условиями найма и оплатой.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом анализа финансовой информации о работе организации и обработки с целью сравнения фактической деятельности организации с ее вероятными, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть угрозы и проблемы, на которые она обязана обратить внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных конструкций координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные этапы, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих личных интересов, а не на интересах организации в целом.

Сложив все вышесказанное, можно определить, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на обнаружение опасностей и вероятностей, которые могут возникать во внешней среде по отношению к организации, а также слабых и сильных сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи разработаны точные, определенные способы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

2.4 SWOT — анализ Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT—анализ — это установление слабых и сильных сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT—анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут вероятно ухудшить положение организации на рынке.

Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;;

Слабости (Weaknesses) — недостатки организации

Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации.

Объектом SWOT — анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

SWOT — анализ — это одна из важных диагностических процессов, используемых консультационными организациями мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как самую важную для любой организации бизнес-технологию, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия, технологию оценки исходного состояния.

Методика SWOT — анализа исключительно действительный, доступный, эффективный и дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Это исключительно всесторонний метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряду случаев его можно использовать для оценки слабых, сильных сторон, угроз и возможностей в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, использование технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке ведущих конкурентов, реализует прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ.

Задача SWOT — анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасная помощь в практической деятельности, которая позволяет систематизировать проблемные обстоятельства, лучше понять структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и росте организации. Использование SWOT — анализа допускает систематизировать всю существующую информацию и, видя «поля боя», принимать рассчитавшие решения, которые касаются роста бизнеса.

Рисунок 5 — Матрица SWOT-анализа

Из рисунка 5 следует что, сильные стороны предприятия — то, в чем оно добилось успеха или какое-то качество, показывающее дополнительные возможности. Сила может заключаться в действующем опыте, известной торговой марки, высоком качестве выпускаемой продукции, высокой квалификации персонала, наличие современного оборудования и передовой технологии, доступ к уникальным ресурсам.

Слабые стороны предприятия — это то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в отрицательное положение или это недостаток чего-то важного для деятельности организации. В качестве примера слабых сторон можно привести низкий уровень сервиса, недостаток финансирования, плохая репутация на рынке, очень узкий ассортимент выпускаемых товаров.

Рыночные возможности — это подходящие условия, которые организация может использовать для получения выгоды. В качестве примера рыночных возможностей можно привести рост уровня населения, появление новых технологий производства продукции, резкий рост спроса, падение положений конкурентов и т. п. Стоит подчеркнуть, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые бывают на рынке, а только те, которые может использовать организация.

Рыночные угрозы — это события, приближение которых может оказать отрицательное влияние на организацию. Примеры рыночных угроз: снижение рождаемости, изменение вкусов покупателей, рост налогов, выход на рынок новых конкурентов.

Стоит отметить, что одно и тот же обстоятельство для разных организаций может быть как возможностью, так и угрозой.

SWOT-анализ следует проводить при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть ясно видны. Впрочем этот анализ должен быть наиболее обширным. Труднее всего выявить слабые стороны организации, которые могут обнаружиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них крайне неохотно. SWOT-анализ может выполняться с использованием техники «мозгового штурма «. Впрочем, если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника станет малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. От этого следует, что нужно использовать также и другие техники, которые обеспечивают анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью можно, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом отдать результаты общей дискуссии и проверки. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: «нет», «да», должен корректироваться. Качество анализа можно повысить, приводя к его проведению лиц, не относящихся к организации, хотя они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних сферах организации, такие лица могут выступать чистейшими посредниками, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставить особые вопросы, которые могут спровоцировать организацию к более важному и серьезному пересматриванию своих действий и положений. Конечно же, эти лица должны пользоваться доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, известность которых может быть очень опасной.

При использовании SWOT — анализа, а в частности анализа угроз и шансов, должны применятся ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. С точки зрения организации оценка ее определенных действий как непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также утвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что любая организация функционирует и находится в среде. Любое событие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его исполнение. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, выживать и существовать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не содержит нужного функционирования организации.

Внешняя среда является ключевым источником, питающим организацию ресурсами, непременным для сохранения ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе вероятность выживания. Но ресурсы внешней среды не вечны. И на них добиваются многие другие организации, которые находятся в этой же среде. Поэтому всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить важные ресурсы из внешней среды. Это может привести ко многим негативным для организации последствиям и значительно ослабить ее потенциал. Задача стратегического управления заключается в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей вероятность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы понять стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь глубокое представление, как о внешней среде, так и о внутренней среде организации, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение и внутренняя среда изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы раскрыть те возможности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

После использовании SWOT — анализа вы будете более четко представлять себе недостатки и преимущества своей организации, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать идеальный путь развития, отклонится от угроз и максимально оперативно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно используя предоставленными рынком возможностями.

3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»

3.1 Краткая характеристика туристической фирмы ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»

Туристическая фирма ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» была основана 04 10 2004 года. В настоящий момент является членом Российской Ассоциации туристических агентств (РАТА), Челябинской Ассоциации туристических агентств (ЧАТА). Общество с ограниченной ответственностью «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» создано в соответствии с Федеральным законом от 08. 02. 1998 года № 14 — ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Основной целью общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Предметом деятельности ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» является деятельность в области туристического бизнеса.

Общество действует на основании Устава, внутренних нормативных документов и действующего законодательства. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе.

ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, которые не запрещены федеральными законами. Общество имеет круглую печать, которая содержит его полное наименование на русском языке и указание на место его расположения, штампы и бланки со своим наименованием, эмблему и может иметь зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Участником (учредителем) общества является физическое лицо, гражданин Российской Федерации.

Участник общества вправе участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном федеральным законом и Уставом предприятия; получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими документами, а также с иной документацией в порядке, установленном его учредительными документами.

В номинации «Туристические услуги» среди призеров и победителей — ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ». Критерии, по которым происходил отбор:

? выполнение производственных показателей;

? финансово-экономические результаты;

? квалификационный уровень;

охрана труда и социальные результаты деятельности;

? научно-технический уровень производства;

? качество предоставляемых услуг.

Туристическая фирма ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» предлагает ряд услуг:

1. встреча в аэропорту, экскурсионное обслуживание, гиды, переводчики, аренда автомобилей;

2. услуги по поиску и подбору тура он-лайн;

3. корпоративный, групповой туризм, предоставление возможностей для проведения деловых, бизнес встреч и научных конференций (в гостиницах существует конференц-залы, рассчитанные на различное количество участков, оснащенные современной аудиовизуальной аппаратурой, компьютерами и т. д.)

4. продажа туристской литературы: путеводители, карты, словари;

5. реализация путевок в здравницы и дома отдыха.

6. бронирование отелей;

7. услуги бронирования авиабилетов. Клиент сможет уточнить расписание авиарейсов и забронировать авиабилеты на самолет для полетов по всей России и СНГ, заказать авиабилеты в Америку, Азию, Африку и в любую другую точку мира;

8. помощь в оформлении туристических, деловых и транзитных виз, также оказывает посреднические услуги по запросу в посольства и консульства приглашений (деловых или частных) с полным оформлением необходимого пакета документов и последующим сопровождением;

Для постоянных клиентов действуют скидочные карточки:

1) карта «серебряная» — покупка от 3 путевок до 2000 дол. Скидка 5%.

2) карта «золотая» — покупка от 5 путевок до 5000 дол. Скидка 7%, дополнительная скидка на авиабилеты 3%.

В настоящее время в результате, приобретения определенного опыта и установления необходимых связей на рынке туристских услуг, руководство данной компании определило для себя ряд туроператоров по направлениям, с которыми осуществляется взаимовыгодное сотрудничество, благодаря накопленным скидкам (комиссионным %), уверенности в порядочности данного оператора и его гарантиях.

ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ «работает с такими опреторами как: PEGAS, Coral Travel, Natalie-Tours, Vilar Travel Center, Terma Travel, Mostravel, Ics-Travel, Pac-Group, Sunmar, Vko-Group, Anex-Tour, Solvex, Travelsystem, Библиоглобус, V/A/M — Tour, Space Travel.

Таким образом, услуги рассчитаны на широкий круг потребителей.

3.2 Анализ внешней среды предприятия Туристическая фирма ООО «Русский вояж» выполняют две главные функции:

1. Продажа туристских услуг, оказываемых перевозчиками, средствами размещения, объектами общественного питания и другими предприятиями индустрии туризма. Турагентство осуществляет страхование туристов, оформляет выездные документы, заказывает экскурсии, сдает автомобили в аренду, бронирует места в отелях и иной базе размещения, реализует билеты на все виды транстпорта. Возможен индивидуальный просчет туров для VIP клиентов.

2. Информирует потенциальных покупателей о туристских продуктах, расписании движения транспорта, вариантах размещения, действующих расценках и помогает сделать примерную смету расходов на путешествие. Работа в прямом контакте с клиентами, беседы и консультации, а также подборка и отработка справочных материалов очень трудоемки и занимают половину всех затрат времени и более.

STEP — анализ (аббревиатура начальных букв английских терминов) представляет собой методику анализа основных элементов макросреды организации. Сюда входят следующие факторы (см. табл. 1).

Таблица 1 — STEP — анализ деятельности ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»

Из таблицы 1 видно, что на турфирмы ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» оказывают положительное влияние следующие факторы внешней среды: из политико-правовых стабильная, политическая ситуация в регионе и совершенствование законодательства в сфере производства; из технологических — развитие IT отрасли, изменения в телекоммуникационных технологиях; их социально-демографических — демографический рост, улучшение уровня жизни, отношение к безопасности жизни, изменение в уровне образования и здоровья населения.

К сожалению экологические и экономические факторы внешней среды оказывают только отрицательное влияние на предприятие. Неблагоприятно в большей степени повлияли следующие факторы: из политико-правовых — увеличение налоговых ставок и введение новых налогов. Можно сделать вывод, что рыночные условия благоприятны для деятельности компании, отрасль находится в стадии роста; экономических — кризисные проявления в экономике региона, увеличение курса доллара, рост инфляции;.

Проведем оценку положения ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» в отрасли по модели пяти сил М. Портера.

Анализ пяти сил Портера — это методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Непривлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «непривлекательной» является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Пять сил Портера включают в себя:

1. Угроза появления продуктов — заменителей.

Высока. Постоянно возникают новые туры, предлагаемые конкурентами. Информатизация и компьютеризация позволяет выбирать туры всем желающим без участия туроператоров (например, в сети Интернет). Немаловажными факторами, влияющими на развитие туризма стали развитие транспорта, связи, растущей мобильности, урбанизация, сокращение рабочего времени, рост общественного богатства. Наличие продуктов — заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены

2. Угроза появления новых игроков Высока. Ежегодно появляются новые игроки на рынке туристических услуг. С экономической точки зрения привлекательность туризма как составной части услуг — в более быстрой окупаемости вложенных средств и получении дохода в свободно конвертируемой валюте. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции Туристский бизнес стимулирует развитие других отраслей хозяйства: строительства, торговли, сельского хозяйства, производства товаров народного потребления, связи и т. д. Данный бизнес привлекает предпринимателей по многим причинам: небольшие стартовые инвестиции, растущий спрос на туристские услуги, высокий уровень рентабельности и минимальный срок окупаемости затрат. В туристской индустрии динамика роста объёмов предоставляемых услуг приводит к увеличению числа рабочих мест намного быстрее, чем в других отраслях. Временной промежуток между ростом спроса на туристские услуги и появлением новых рабочих мест в туристском бизнесе минимальный.

3. Рыночная власть поставщиков Высока, но снижается из-за информатизации. Каждый туроператор имеет возможность заключения договоров с любым количеством поставщиков (которыми, в итоге, являются владельцы гостиниц в странах отдыха). Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

4. Рыночная власть потребителей Высока. Современный потребитель избалован отдыхом, стал очень разборчив. Прежде, чем заключить договор, потребители проводят мониторинг рынка с целью выбора наилучшей туристской организации. Потребители ежегодно наращивают объемы потребляемых туристских услуг. Согласно данным Всемирной туристской организации в 2013 году число только международных туристских поездок составило около 900 млн. (в 2010 году — 657 мин., в 2011 году — 696 млн., в 2012 году — 754млн). Отрасль находится в состоянии постоянного роста, о чем свидетельствует статистика выезда российских граждан в страны дальнего зарубежья. Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены.

Таблица 2 — Выезд российских граждан в страны дальнего зарубежья по целям поездок

Из представленной таблицы 2 мы видим, что ежегодно число российских граждан, выезжающих в страны дальнего зарубежья, увеличивается, при этом туристические поездки составляют половину от общего числа выездов.

5. Уровень конкурентной борьбы высок. Учитывая тенденции развития отрасли, ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» следует сделать упор на наиболее востребованных направлениях, направив все усилия на те сегменты, в которых у организации имеется наибольшее преимущество. Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены.

К таковым сегментам относятся Таиланд, Турция, Испания, Италия, Египет. Эта стратегия относится к выделению определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В данном случае, возможно, фирма будет стремиться к снижению издержек производства либо будет проводить политику специализации. Возможно совмещение этих двух подходов.

Целью деятельности ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» в области маркетинга являются:

? оказание дополнительных услуг клиентам

? завоевание популярности и доверия у покупателей,

? утверждение на рынке по продаже туристических услуг;

Туристическая фирма ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» придерживается стратегии горизонтальной диверсификации. Стратегии диверсификации реализуются Стратегия развития ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»: войти в число лидеров продаж туристических услуг на рынке Челябинской области и закрепить репутацию надежной и динамично развивающейся региональной компании.

Можно сделать вывод, что отрасль находится в состоянии зрелости, но продолжает развиваться.

3.3 Оценка внешней среды предприятия Цель ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» — предоставлять качественный сервис постоянным клиентам, предлагая продукт на любой вкус и бюджет.

Цель ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» определяет главные принципы работы:

— создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников

— ответственность и честность;

— формирование новых каналов продаж;

— интенсивное внедрение новейших информационных технологий

— нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами;

— обеспечение надежности, эффективности проводимых сделок;

— соблюдение деловой этики;

— комплексное и качественное обслуживание клиентов;

— предоставление широкого спектра туристических услуг;

— современные методы управления.

Ключевой целью является возможность занять лидирующие позиции на рынке.

Коммерческие цели деятельности ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»:

? реклама деятельности предприятия на специализированных стендах и в витринах торговых точек, в СМИ и во время проведения туристических выставок.

? изучение спроса на предоставляемые услуги в области туризма;

? управление организацией реализации данного комплекса услуг потенциальным клиентам компании.

Экономические цели деятельности ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»:

? учет результатов хозяйственной деятельности;

? планирование экономических показателей деятельности предприятия;

? планирование и учет труда и заработной платы его сотрудников.

Социальные цели деятельности ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»:

? подготовка и переподготовка кадров при соблюдении основных параметров туристической деятельности;

? обеспечение организации управленческого процесса в целом предприятиям и его основными структурными единицами;

? подбор и расстановка кадров в соответствии с запросами современного рынка туризма.

Хозяйственные цели деятельности организации ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»:

? обеспечение технического обслуживания оборудования и техники;

? развитие материально — технической базы.

Высшим органом управления ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» является Общее собрание участников общества. Все участники Общества имеют право присутствовать на Общем собрании и принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня, голосовать при принятии решений через своих представителей или лично.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3.Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества — директором Общества.

Директор избирается Общим собранием участников сроком на три года. Договор между Обществом и директором подписывается лицом, председательствующим на собрании, на котором был избран директор, или участником общества, уполномоченным решением Общего собрания.

Директор ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»:

? без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

? выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

? издает приказы о назначении на должности работников Общества и их переводе и увольнений, применении мер поощрения и наложении дисциплинарных взысканий; при осуществлении директором общества своих прав и осуществлении им своих обязанностей, он должен действовать в интересах Общества добросовестно и разумно.

Одним из основных видов деятельности ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» в данное время является организация деятельности в области туризма. ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья.

В настоящее время штат сотрудников фирмы составляет 50 человек. Налажены контакты со всеми ведущими гостиницами города, а также крупнейшими санаториями Челябинской области. 31 июля 2009 года Администрация города Челябинска подводила итоги конкурса на лучшее малое предприятие (предприниматель).

Организационная структура ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» — линейно-функциональная и выглядит следующим образом (рисунок 6).

Рисунок 6 — Организационная структура ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»

В соответствии с линейно-функциональной организационной структурой туристическое предприятие ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» имеет руководителя, который осуществляет общее руководство и разрабатывает стратегию предприятия, а также отделы посреднических операций, маркетинга и рекламы, бухгалтерию. Управление предприятием осуществляют директор в форме издания решений (приказов, распоряжений, постановлений), которые являются обязательными для исполнения их директором предприятия.

Оценка эффективности организационной системы производится с целью выбора ее наиболее рациональной (эффективной) структуры и путей ее дальнейшего совершенствования. Оценка эффективности организационной структуры может проводиться как на стадии функционирования существующей организации, так и на стадии проектирования новой, так и на стадии проектирования изменений в уже существующей.

Данная структура управления является оптимальной для такого предприятия, как ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ», поскольку позволяет осуществлять контроль за каждым звеном системы.

Главной целью ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» является возможность занять лидирующие позиции на рынке. Исходя из этого, можно сформировать «дерево целей».

Рисунок 7 — Дерево целей ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»

Стиль руководителя, которого придерживается директор ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» — либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.

Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам, и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Когда доминирует либеральный стиль, то во взаимоотношениях с подчиненными руководитель отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).

В ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» применяются эффективные виды распорядительных воздействий (приказы, договоры, инструкции). Однако в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.

В ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

Как и в любой другой организации, в ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ», работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга.

В управлении персоналом в компании ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» применяются следующие методы управления:

Административно — организационные методы управления — издание приказов, отдача распоряжений, указаний при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления — материальное стимулирование труда работников.

Социально — психологические методы управления, такие как:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т. п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, пособии и т. п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Таким образом, правильно подобранный, сплоченный, квалифицированный коллектив является основной составляющей успех предприятия. Именно от людей, работающих в ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ», зависит, будет ли предприятие процветать или закроется. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высоких результатов, сделать карьеру и иметь достойный уровень жизни, а также имеющие современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением предвидеть ситуацию, способны сделать предприятие прибыльным.

Коммуникационные процессы на ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» можно охарактеризовать следующим образом:

1. По субъекту и средствам коммуникаций больше всего преобладают межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий.

2. По форме общения, коммуникации в организации происходят при помощи устной речи, то есть вербальные.

3. По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные.

Таким образом, основными видами коммуникаций в ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» являются: коммуникации межличностные, вербальные, горизонтальные, а также имеют неформальный характер в связи с особенностями структуры и специфики деятельности.

Использование информационных технологий направлено в первую очередь на автоматизирование профессионального труда конкретных специалистов. Решается эта задача за счет использования современных технических средств обработки, хранения и передачи информации.

Для снабжения функционирования технических средств и решения с их помощью задач пользователя непременно необходимо соответствующее программное обеспечение.

Технологии, обеспечивающие удобство и оперативность в работе ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»:

— TourIndex.ru — оперативная система поиска информации об имеющихся турах по заданным параметрам в режиме он-лайн и осуществлять мониторинг цен туроператоров.

— Adobe Photoshop — графический редактор.

— сайт турфирмы пока не имеется.

При обслуживании клиентов употребляется необходимый минимум автоматизации. Будущее развитие предприятия не может быть без строительства новых и реконструкции деятельности с выявлением учета последних достижений науки и техники: технологизация, компьютаризация и автоматизация индустрии туризма; рациональное применение имеющихся материальных ресурсов; использование современных технологий обслуживания туристов.

3.4 SWOT — анализ деятельности предприятия

SWOT — анализ — это установление слабых и сильных сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). В общем, использование SWOT — анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 5, так называемой «матрицы SWOT — анализа». В подходящие ячейки матрицы нужно занести слабые и сильные стороны организации, а также рыночные угрозы и возможности Для анализа внешней и внутренней среды построим матрицу SWOT анализа.

Таблица 3 — Матрица SWOT-анализ для туристического агентства ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ»

Как видно из SWOT анализа у туристического агентства ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» достаточно много сильных сторон. Внутри организации действует сильный корпоративный дух, услуги фирмы пользуется спросом.

У туристического агентства ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» установлены стабильные отношения с постоянными потребителями и основными поставщиками услуг. При этом обеспечивается высокое качество оказываемых услуг, гибкость ценовой политики. Но такой фактор, как насыщение рынка является немаловажным при выборе дальнейшей стратегии организации.

Слабыми сторонами туристического агентства ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» являются: несовершенство системы внутреннего контроля, недостаток информации по поводу стратегических направлений развития турфирмы, большая зависимость уровня продаж туристического агентства ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» от сезонности, а так же отсутствие в работе использование информационных технологий.

В условиях жесткой конкуренции, при наличии более сильных соперников необходимо совершенствовать управление фирмой, нарабатывать опыт, постоянно анализировать собственную деятельность и деятельность конкурентов, по возможности увеличивать расходы на маркетинг. Туристическое агентство ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» имеет возможности расширения номенклатуры для предлагаемых услуг, перспективы выхода на рынок бизнес-туризма (семинары, конференции), а так же поощрение постоянных клиентов гибкой ценовой политикой, предоставлением дополнительных услуг, нацеленное на налаживание и развитие взаимоотношения с клиентом («интернет» — реклама).

Основным источником получения информации на любом туристическом предприятии является Интернет. Активное использование информационных технологий способствуют продвижению турпродукта на рынок.

Туристическому агентству ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» необходимо активно использовать информационные технологии в своей деятельности, которые позволит максимально полноценно и конкретно представить ту информацию по предприятию, которая бы заинтересовала клиента не только купить тур, но и стать постоянным клиентом.

стратегия менеджмент коммерческий экономический

Заключение

Анализ внешней и внутренней среды — это очень сложный для выработки стратегии организации и очень важный процесс, который требует тщательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми слабыми и сильными сторонами организации, а также угрозами и возможностями, которые содержаться во внешней среде. Очевидно, что не зная, что бывает происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто пропасть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственным правильной версией поведения компании для достижения успешного развития и действительно эффективного долгосрочного функционирования является удаление повышенного внимание исполнению анализа внутреннего и внешнего окружения. Это предполагает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно верное и объективное представление о конкурентном положении компании, только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых оперативных и стратегических управленческих решений.

Проанализировав предприятие, можно сделать вывод. Туристическая фирма ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» была основана 04.10.2004 года. В настоящий момент является членом Российской Ассоциации туристических агентств (РАТА), Челябинской Ассоциации туристических агентств (ЧАТА). Общество с ограниченной ответственностью «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» создано в соответствии с Федеральным законом от 08. 02. 1998 года № 14 — ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Основной целью общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Внутри организации действует сильный корпоративный дух, услуги фирмы пользуется спросом. У туристического агентства ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» установлены стабильные отношения с поставщиками услуг и с постоянными потребителями. При этом обеспечивается качественное оказание услуг, гибкость ценовой политики. Но такой фактор, как насыщение рынка является немаловажным при выборе дальнейшей стратегии организации.

Слабыми сторонами туристического агентства ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» являются: несовершенство системы внутреннего контроля, недостаток информации по поводу стратегических направлений развития турфирмы, большая зависимость уровня продаж туристического агентства ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» от сезонности, а так же отсутствие в работе использование информационных технологий.

В условиях жесткой конкуренции, при наличии более сильных соперников необходимо совершенствовать управление фирмой, нарабатывать опыт, постоянно анализировать собственную деятельность и деятельность конкурентов, по возможности увеличивать расходы на маркетинг. Туристическое агентство ООО «РУСЬ-ТРЕВЕЛ» имеет возможности расширения номенклатуры для предлагаемых услуг, перспективы выхода на рынок бизнес-туризма (семинары, конференции), а так же поощрение постоянных клиентов гибкой ценовой политикой, предоставлением дополнительных услуг, нацеленное на налаживание и развитие взаимоотношения с клиентом («интернет» — реклама).

Основным источником получения информации на любом туристическом предприятии является Интернет. Активное использование информационных технологий способствуют продвижению турпродукта на рынок.

Библиографический список

1. Александрова А. В., Курашова С. А. Стратегический менеджмент: учебник / А. В. Александрова, С. А. Курашова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.

2. Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 365 c.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Минск: Новое Знание, 2012. — 336с.

4. Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2012. — 280с.

5. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2011. — 415с.

6. Лайм, Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.) Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 608с.

7. Ляско А. К. Стратегический менеджмент. Современный учебник / А. К. Ляско. — М.: ИД Дело АНХ, 2013. — 488 c.

8. Парахина, В.Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. — М.: КноРус, 2013. — 495с.

9. Прокопчук, Л. О. Стратегический менеджмент. — М.: Изд-во Михайлова В. А., 2011. — 510с.

10. Панов А. И. Стратегический менеджмент. — М.: Юнити, 2012. — 240с.

11. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание: Учебное пособие. — М.: Дело, 2011. — 352с.

12. Организация и ее деловая среда: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» / Смирнова, В.Г. и др.; Модуль 2. — М.: «ИНФРА-М», 2012. — 240с.

13. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие / Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Мясоедова Л. В. и др.; - М.: «Издательство ПРИОР», 2012. — 272с.

14. Томпсон Хьюз., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — Киев.: Вильямс, 2011. — 928с.

15. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент для вузов. — Изд. 8-е, испр., доп. — М.: Дело, 2012. — 448с.

16. Фляйшер, К., Бенсуссан, Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. — М.: БИНОМ., 2012. — 541с.

17. Цыпкин Ю. А., Люкшенов А. Н., Эриашвили Н. Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Под ред. проф. Ю. А. Цыпкина. — М.: Юнити — Дана, 2012. — 439с.

18. Чудновская С. Н. История менеджмента: Учебник для вузов. — Спб.: Питер, 2012. — 239 с.

19. Шилков В. И. Стратегический менеджмент: учебник / В. И. Шилков. — М.: Форум, 2013. — 304 c.

20. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс. — Спб.: Питер, 2011. — 240с.

21. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдероие, Н.Г. и др.; Под общ. ред. И. И. Мазура. — М.: Высшая школа, 2011. — 505с.