Человеческий фактор в антикризисном управлении

• Оглавление
• Введение
• 1. Роль человеческого фактора в антикризисном управлении
• 1.1 Кадровая стратегия кризисной организации
• 1.1.1 Динамика кадровых процессов
• 1.1.2 Оценка персонала
• 1.1.3 Формирование персонала
• 1.2 Мотивация персонала в условиях неопределенности
• 1.2.1 Стимулирование труда
• 1.2.2 Ротация, набор и увольнения
• 1.2.3 Профессиональная подготовка
• 2. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации
• 2.1 Классификация конфликтных ситуаций в организации
• 2.2 Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении
• 2.3 Методы управления конфликтами
• 3. Эффективность управления конфликтом в условиях кризиса
• 3.1 Способы повышения эффективности управления персоналом
• 3.1.1 Система оценки персонала в организации
• 3.1.2 Аттестация персонала
• 3.2 Оценка экономической эффективности проектов
• 3.2.1 Совершенствования управления персоналом
• 4. Объект исследования
• 4.1 Как проводится кадровая политика в крупной организации России (на примере компании ЮКОС)
• 4.2 Анализ данных по проведению кадровой политики в различных организациях страны
• Заключение
• Список используемой литературы

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Управление персоналом — отнюдь не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. К сожалению, российский бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки вложения в человеческий капитал, долгосрочные по определению, рассматривались как нечто сверхординарное. Немало способствовало формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы.

Однако прошедшее десятилетие реформ показало, что данное мнение ошибочно. Сегодня в России высоко котируется репутация надежности. Важным составляющими хорошей репутации являются профессионализм персонала. Если управление человеческим коллективом происходит стихийно, без учета социально-психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников. Постепенно назревают проблемы, которых можно было бы избежать. Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал, как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских предприятий имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены, и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм технически оснащены примерно одинаково, они используют схожие приемы и методы маркетинга и организации производства, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления персоналом. В наше время получило распространение такое явление, как «охота за головами», цель которой — отыскать для компании наиболее «ценные экземпляры» сотрудников. Причем руководители предприятий готовы пойти на большие расходы, чтобы привлечь необходимые кадры.

Обеспечение рынка необходимым количеством товара, соответствующим спросу, в большинстве случаев связано с производительностью работников. С другой стороны, квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров. Если управление осуществляется неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал не будет работать с полной отдачей, он будет использоваться неэффективно. Подсистемы планирования персонала, его набора, отбора, адаптации и развития, подсистемы трудовых отношений и управления мотивацией персонала, его экономического стимулирования, подсистемы информационного и правового обеспечения управления, подсистемы управления социальным развитием предприятия имеют свои специфические функции, проблемы, требующие решения.

Необходимость для управленца знания и анализа вышеуказанных аспектов деятельности по управлению персоналом доказывает актуальность заявленной темы курсовой работы.

Важнейшим элементом устойчивости фирмы является создание условий для формирования команды с единой корпоративной культурой, эффективной системой мотивации сотрудников, что и достигается претворением в жизнь грамотно разработанной кадровой политики.

Цель курсовой работы — исследовать кадровую политику фирмы и сделать акценты на психологические аспекты деятельности по управлению персоналом.

В соответствии с поставленной целью перед данным исследованием возникают следующие задачи;

— оценить роль управления персоналом на предприятии

— исследовать кадровую политику предприятия

— провести анализ особенностей работы с персоналом

— исследовать мотивацию работников как фактор увеличения результативности труда

Информационной базой курсовой работы являются фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати. В процессе написания теоретической части работы будут использованы труды отечественных и зарубежных авторов по менеджменту, кадровой политике, психологии, управлению персоналом, учебные пособия и справочники, а также периодические материалы

1. Роль человеческого фактора в антикризисном управлении

1.1 Кадровая стратегия кризисной организации

Наиболее чувствительным и динамичным элементом хозяйственной организации является ее персонал как некое целостное формирование, объединяющее по определенному принципу работников организации и функционирующее в ритме ее жизненного цикла. В литературе по управлению в обозначении человеческого фактора производственных организаций используются такие обозначения, как человеческая составляющая, трудовые ресурсы, кадры, рабочая сила, людские ресурсы, персонал. В нашей трактовке термин персонал представляет собой концентрированное формообразование человеческого фактора. Хотя следует заметить, что и человеческий фактор, и персонал пока не получили достаточно устоявшейся категориальной определенности. В условиях кризиса фирмы персонал, несмотря на чрезвычайно высокую кадровую динамику, составляет ее главное сущностное наполнение. Причем после банкротства этот человеческий капитал как оценочное отражение персонала фирмы теряет потребительную стоимость и стоимость как органически увязанная целостная единица.

1.1.1 Динамика кадровых процессов

Современная мировая практика изобилует различными подходами к регулированию кадровых процессов. В некотором смысле можно оценить как диаметральные подходы к кадровой динамике в США и Японии. Первые проявляют к кадрам сугубо прагматический, механический, бездушный подход, вторые, напротив, сориентированы на традиционализм, преемственность, пожизненный найм, гуманизацию. Однако и первый, и второй тип управления кадровыми процессами приносит одинаково высокие результаты, выражающиеся в расширенном воспроизводстве национальных

экономических систем США и Японии, положительных тенденциях в кадровом потенциале и общем социальном развитии, в техническом прогрессе и неуклонном росте уровня жизни наций.

В условиях кризиса многие кадровые процессы обостряются, ускоряя или, напротив, замедляя ход (развитие). Если кризис простирается на макроэкономическую систему, что характерно для российской экономики последних двух десятилетий, то он захватывает многие, в том числе и устойчиво функционирующие организации. Если же кризис имеет локальный характер при макроэкономической стабильности, то характер кадровых процессов несколько изменяется.

В целом современное состояние экономики макроуровня можно характеризовать как вступающее в посткризисную фазу. На это указывают позитивные проявления в ряде отраслей и сфер. Такая ситуация воздействует на кадровые процессы в кризисных организациях (промышленных фирмах) в основном в следующих двух направлениях:

1) общее оживление экономики повышает спрос на продукцию кризисных фирм и соответственно расширяет в них трудозанятость (спрос на кадры рабочих и специалистов);

2) активизация производства в передовых (продвинутых) отраслях вызывает отток к ним кадров из кризисных фирм по причине стабильной занятости и высоких заработков.

Как свидетельствует современная российская практика, из нестабильных промышленных фирм в первую очередь уходят наиболее квалифицированные рабочие (слесари, настройщики аппаратуры, станочники универсального оборудования, строительные рабочие и др.) и специалисты (программисты, бухгалтеры, финансисты, механики, сантехники, энергетики, связисты, работники коммерческих служб, маркетологи и др.). Это обескровливает кризисные организации, усиливает процесс стагнации. В такой ситуации сильно затрудняется осуществление мероприятий по реструктуризации производственных фондов, перегруппировке промышленного парка машин и оптимизации технологического процесса в сокращенном производственном варианте.

Относительно персонала руководство кризисной фирмы стоит перед дилеммой:

а) с одной стороны, кризисные факторы повышают подвижность персонала, выражающуюся в высокой текучести кадров, интенсивных перемещениях работников разного уровня (от руководителей комплексов до рядовых рабочих и специалистов), его восприимчивость (готовность) к изменениям. При этом, однако, развиваются и дестабилизирующие факторы, а именно: неуверенность, настороженность, враждебность по отношению к коллегам и руководству, нежелание работать на перспективу, обособленность, индивидуализм, безразличие к интересам фирмы и др.;

б) с другой стороны, нестабильность коллектива, обусловленная его высокой текучестью и организационно-структурными перестройками, стопорит производственные процессы, разбалансирует хозяйство и в итоге сама инициирует углубление кризиса в организации.

Эти аспекты выдвигают формирование сплоченного коллектива из оставшихся после сокращения работников в число центральных проблем антикризисного менеджмента. Для российских кризисных фирм предпочтителен японский стиль обеспечения кадровой стабильности, который строится на выделении в качестве первичного звена, являющегося объектом руководства, группы, а не индивида. Тем самым воплощается дух товарищества (семьи), в отличие от американского стиля, воплощающего дух ассоциации. Типичная американская практика поощряет индивидуализм, динамизм и конкуренцию, что чаще приводит к обострению противоречий между администрацией и рядовыми рабочими и служащими.

Для правильной ориентировки в кадровой динамике этих явлений руководству кризисной организации необходимо быстро расширять или создавать разветвленные системы мониторинга и анализа кадровых процессов, по итогам которых систематически корректировать стратегию управления персоналом во всех ее сферах и секторах.

Для кризисного состояния организации характерно значительное расширение прав и свобод, а также ответственности работников всех уровней — от высшего руководства до рядовых рабочих и служащих. В этих условиях на состояние персонала усиливается влияние поведенческого фактора, наиболее отчетливо проявляются личные качества индивидуумов всех уровней структуры организации. Управление персоналом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива и тем самым успешнее провести реструктуризацию предприятия. Не менее важную роль играют межличностные отношения в трудовом коллективе, проявляющиеся в виде групповой активности. Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей. Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство (ЦОЕ). Если коллектив обладает ЦОЕ, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены.

Иначе говоря, люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план. В этом контексте на этапе высокой изменчивости численности и содержательной структуры персонала кризисной фирмы на первый план выдвигается задача формирования и укрепления его ценностно-ориентационного единства в новом организационном качестве.

Подход к персоналу организации, в том числе находящейся в кризисном состоянии, как к социально-технологической целостности позволяет особым порядком анализировать его динамику с учетом внутренних взаимосвязей и разрабатывать средства и механизмы управления этим процессом в нужном направлении.

Современное состояние кадровых процессов в организациях представляет собой продукт многоэтапной эволюции производственных систем и их человеческой составляющей. Пик интенсивности исследований персонала организаций связывают с работами супругов Гилбрэт (20-е годы XX в.), Хоторнскими исследованиями под руководством Г. Э. Мэйо (30-е годы), а также более поздними работами Д. Макгрегора (40-е годы) и А. Маслоу (50-е годы). В последние десятилетия наблюдается активизация исследований кадровых процессов в организациях с использованием экономико-математических методов на базе электронно-вычислительной техники.

Периодические всплески профсоюзного движения в минувшем столетии (30-е, 40, 60, 80-е годы) потребовали от государственных органов и высшего руководства фирм активизировать разработку социального законодательства и систем внутрифирменных отношений между работодателями и наемными работниками. Генезис подходов к управлению персоналом организаций (человеческими ресурсами) можно проследить по табл. 6.1, предложенной профессором С. К. Мордовиным.

Таблица 6.1. Подходы к управлению человеческими ресурсами.

Таким образом, усиливающееся в современном менеджменте стремление к предупреждению потерь от резких спадов спроса и объемов производства представляет собой логическое продолжение генезиса производственных систем в их материально-вещественном и человеческом единстве.

В общем виде управление персоналом кризисной организации включает:

1) оценку персонала в кризисной динамике;

2) планирование перспективной кадровой структуры (кризисной и посткризисной);

3) прием и увольнение работников;

4) общую подготовку и обучение работе в экстремальных условиях;

5) профилактику конфликтов.

Эти функции антикризисного менеджмента находятся во взаимообусловленности: планирование кадрового состава фирмы на близкую и дальнюю перспективу базируется на результатах оценки персонала в его кризисной динамике (как основы для экстраполяции развития событий); прием новых и увольнение ставших лишними работников исходит из запланированной структуры; общая профессиональная подготовка, а также обучение работе в экстремальных условиях является средством достижения запланированных целей; профилактика конфликтов выступает основой для предупреждения социальных и материальных потерь, сплочения и повышения общего управленческого качества персонала организации.

1.1.2 Оценка персонала

Основой для управленческих решений по персоналу кризисной фирмы выступает оценка его динамического состояния. Это обусловлено тем, что в условиях кризиса обычно происходит спонтанное сокращение численности работников, которое нередко не поддается существенному регулированию со стороны руководства фирмы. Поэтому уже в предкризисный период топменеджмент должен тщательно оценивать тенденции внутрифирменной кадровой динамики для моделирования развития событий и разработки профилактических мер.

Обычно оценка отдельных работников предваряется общим анализом персонала, выяснением тенденций его количественных и качественных изменений. В условиях организационного стресса эти динамические характеристики могут многократно изменяться за сравнительно короткий период, что особенно заметно в количественных измерителях.

Предметом особенно тщательного анализа кадровых процессов в кризисной промышленной фирме должны быть следующие показатели в динамике:

— численность рабочих базовых профессий основного и вспомогательного производства (при этом желательно подразделить по видам производств, чтобы выявить особенно опасные зоны);

— численность специалистов технологических структур (отдел главного технолога; отдел главного конструктора; отдел главного механика; отдел инструмента и т. п.);

— качественный состав линейных работников (мастера; начальники участков; начальники цехов; механики и т. п.);

— качественный состав работников маркетинговых, коммерческо-сбытовых структур (маркетологи; специалисты по рекламе; специалисты по продажам и др.) и т. д.

В зависимости от отраслевой ориентации промышленной фирмы и планируемых направлений ее развития, а также основных факторов кризисности могут выстраиваться различные приоритеты в оцениваемых параметрах.

На основе результатов общего и специального анализа кадровых процессов в организации может проводиться оценка отдельных работников или их групп с точки зрения антикризисной устойчивости.

В основном организации проводят оптимизацию систем оценки

персонала по следующим направлениям:

1) универсализация системы оценки персонала;

2) установление единых стандартов и норм оценки;

3) отбор легких в использовании, надежных и точно характеризующих факторов (количественных и качественных) оценки.

Для кризисной организации предпочтительно, чтобы универсальная система оценки содержала несколько подсистем в расчете на разные категории работников: высших руководителей, руководителей среднего звена, специалистов, технических работников, рабочих. Такая дифференциация оценочных подсистем может способствовать более четкому выяснению степени полезности работников названных групп в решении задач по преодолению кризиса. Подобная дифференциальная точность оценки работников может не требоваться в равномерно функционирующей фирме, когда не обострены факторы организационного стресса и банкротства.

В числе основных критериев оценки персонала обычно выделяют следующие:

№ 1 — образование и профессиональная подготовка;

№ 2 — производственный опыт и практические знания;

№ 3 — организационные качества;

№ 4 — манера держаться;

№ 5 — целеустремленность;

№ 6 — интеллектуальные способности;

№ 7 — стиль ведения разговора;

№ 8 — состояние здоровья, возраст. Применительно к кризисному состоянию организации некоторые из этих показателей не будут существенными, а некоторые приобретают главенствующее положение. Причем, для менеджеров и рабочих приоритетность этих показателей также будет существенно отличаться. Например, для менеджеров кризисной промышленной фирмы выше названные оценочные критерии по мере убывания выстроятся в следующий ряд: № 5, № 3, № 1, № 8, № 6, № 2, № 4, № 7. В условиях кризиса очень важно, чтобы руководители имели четкие цели и непреодолимое желание их достигнуть, заряжали этой энергией своих подчиненных. Следует заметить, что в такой ситуации подобное качество немаловажно и для рабочих, особенно бригадиров и звеньевых.

В числе основных методов оценки персонала кризисной организации можно выделить следующие:

1) прогностический метод. Заключается в использовании анкетных данных, характеристик, мнений членов коллектива, руководителей;

2) практический метод. Состоит в проверке оцениваемого работника на конкретном рабочем месте, в конкретной должности, по конкретной специальности. Для этого используются вертикальные и горизонтальные перемещения работников (замещения, ротации и т. п.);

3) имитационный метод. Заключается в экспертной оценке качеств оцениваемого работника посредством предложения ему решить ряд имитационных задач (деловых игр);

4) аттестация. Это наиболее сложный метод оценки качеств оцениваемых работников, который более эффективен для кризисных фирм, стоящих перед необходимостью значительных перестановок менеджеров и сокращения персонала, сопровождаемых набором недостающих работников. Аттестуются главным образом руководители и специалисты. Обычно аттестация проводится один раз в 3—4 года. Что касается кризисной организации, то ее руководство может провести внеочередную аттестацию как основу для перемещений, сокращений или замены сотрудников за исключением тех, кто по Трудовому кодексу Российской Федерации не подлежит аттестации (работающие в должности меньше года, некоторые категории женщин и др.). Традиционно аттестация работника основывается на заключении его руководителя или эксперта со стороны. Однако в последнее время получает распространение и так называемая «360 аттестация», когда аттестуемый оценивается его руководителем, коллегами и подчиненными. Для организаций, где необходимо провести крупные передвижения и сокращения (т.е. переживающих кризис), такая форма аттестации персонала выглядит наиболее предпочтительной (поскольку в этой ситуации очень важен взгляд снизу);

5) метод психологического тестирования. Осуществляется профессиональными психологами с помощью тестов, собеседований, упражнений с целью выяснить степень развития у работника определенных качеств для определения его потенциала. Данный метод оценки при всей его дороговизне весьма привлекателен для антикризисного управления, поскольку позволяет оценить потенциальные возможности сотрудников разного ранга (по крайней мере, ключевых) в резком наращивании усилий по преодолению кризиса;

6) метод управления посредством установки целей. Подходит для работников разного уровня, начиная от рабочих, и сводится к установлению им конкретных целей (конечных и промежуточных) и совместному подведению итогов их реализации. Данный метод оценки как одна из форм практической аттестации также может быть рекомендован антикризисному руководству, поскольку обеспечивает условия для целенаправленного, на дифференциальной основе, вовлечения персонала в осуществление антикризисной стратегии.

В зависимости от размеров, структуры, содержания и состояния организации ее руководство должно применять те методы оценки персонала, которые дают наиболее достоверную картину его состояния и возможностей для преодоления кризиса в границах имеющихся материально-финансовых ресурсов. Результаты оценки персонала выступают основой для планирования его качественного совершенствования и структурной оптимизации.

1.1.3 Формирование персонала

Одним из ключевых элементов кадровой стратегии кризисной организации является формирование персонала с характеристиками, которые в первую очередь отвечают решению антикризисных задач. Основными слагаемыми этой работы являются кадровое планирование и перестановки (прием, увольнение, перемещение) работников.

В зависимости от состояния промышленной фирмы меняется интенсивность работы по отдельным направлениям управления развитием персонала. Применительно к различным фазовым состояниям кризисной организации схема жизненного цикла персонала, предложенная С. К. Мордовиным, может принять следующий вид (табл. 6.2):

Таблица 6.2. Интенсивность работы по направлениям развития персонала кризисной организации.

При планировании изменений качественного состава персонала кризисной фирмы важно учитывать следующее:

— понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия;

— любая проблема управления человеческими ресурсами — это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров.

Наряду с этим в планировании кадровых изменений следует учитывать и следующие специфические российские факторы:

1) исторически патерналистские отношения между руководством и подчиненными, что сдерживает руководителей в осуществлении кардинальных перестановок и увольнений;

2) традиционный недоучет важности кадровой работы и отрицательное отношение к зарубежному опыту в этой области.

В условиях организационного стресса такие инерционные факторы ослабевают. Нестабильность внутренней среды подталкивает руководство фирмы к решительным действиям в изменении системы управления персоналом.

Планирование перспективной кадровой структуры кризисной организации осуществляется на основе оценки возможностей работников и аттестации рабочих мест. Сопоставление этих двух параметров позволяет установить дефицитные и избыточные возможности различных работников и на этой основе разработать планы развития персонала (увольнения, перемещения, обучение, набор работников различных категорий в конкретные сроки). Необходимо учитывать, что характерная для кризисной организации сильная ограниченность в финансовых средствах, как правило, не позволяет проводить большие сокращения избыточных работников по причине больших сумм компенсаций уволенным (выплата пособий). Поэтому такие действия необходимо проводить поэтапно. Зачастую меньший ущерб нанесут внутрифирменные перемещения на менее оплачиваемую работу или перевод на неполную рабочую неделю.

Основными заказчиками по персоналу выступают линейные руководители и начальники подразделений технологических служб. Характерным для многих современных российских фирм является дистанцирование указанных выше руководителей от работы по сокращению, перемещениям, приему и обучению кадров. В условиях кризисной нестабильности требование к скоординированности действий кадровых служб и линейных руководителей значительно возрастает, поскольку на принятие решений, планирование и осуществление кадровых мероприятий имеется крайне мало и времени, и средств. Мерами вовлечения линейных менеджеров в активную работу по оптимизации персонала может быть внесение в их должностные обязанности специальных пунктов по данному направлению, понуждение их к составлению специальных планов кадровой работы на особый (кризисный) период.

В зависимости от отраслевой принадлежности, производственной структуры и величины организации могут применяться различные методы кадрового планирования. Для диверсифицированных промышленных фирм, находящихся в кризисном состоянии представляются предпочтительными следующие методы планирования кадровых процессов:

1) скорректированной экстраполяции;

2) на основе экспертных оценок;

3) компьютерное моделирование.

Это объясняется тем, что в условиях высокоизменчивой внутренней среды кризисной организации (высокой текучести кадров) простая экстраполяция (т.е. простой перенос прошлой динамики в будущие периоды) может дать искаженную картину ее будущей кадровой структуры, и поэтому она не может выступать достоверной основой для планирования антикризисного развития персонала. В этой ситуации весьма привлекателен метод скорректированной экстраполяции, в основе которого лежит применение корректирующих коэффициентов в соответствии со спецификой развития кризисных процессов в конкретной фирме.

В условиях быстрых кардинальных изменений производственной и кадровой структуры фирмы, когда имеются весьма ограниченные сведения о перспективах развития кризисной ситуации, наиболее достоверной базой для планирования развития персонала могут выступать экспертные оценки и составленные на этой основе модели. Эксперты могут учитывать информацию о докризисной кадровой динамике, рассматривать варианты ее экстраполяции, однако при этом пользоваться собственными методами оценок и прогнозирования развития кризисных процессов в организации и

средств их регулирования в искомом направлении.

По мере развития электронно-вычислительной техники на передний план выдвигаются методы компьютерного моделирования кадровых процессов. В условиях необходимости быстрого реагирования на резкие изменения различных факторов внутренней и внешней среды кризисной фирмы модельные проработки вариантов развития событий в зависимости от различных управленческих решений представляют особенную ценность. Это дает основание считать такой метод планирования и сопровождения кадровых процессов наиболее перспективным для антикризисного менеджмента.

При этом, однако, следует учитывать, что традиционные программные продукты (не только зарубежные, но и российские) не могут непосредственно применяться в антикризисном управлении, а требуют специальной корректировки. Также в управлении кадровыми процессами кризисной организации малопригоден довольно популярный среди работников кадровых служб метод Дельфи, основывающийся на письменном обмене мнениями экспертов по кадрам на основе специально разработанного вопросника. Такой метод весьма привлекателен для стабильно функционирующих высокоинерционных фирм. Однако тем, кто находится в условиях организационного стресса, требуется более мобильная (адаптивная, высокоизменчивая) система оценок, прогнозов и планирования кадровых процессов.

Целенаправленное формирование персонала кризисной организации предполагает необходимость выделения ключевых групп работников (специалистов, рабочих) на всем протяжении технологического процесса, с тем чтобы обеспечить их сохранение в самых тяжелых условиях (остановки производства, недостаток средств на зарплату, изменения технологии, замены изделий и т. п.). Это особенно важно в периоды массовых увольнений, когда может быть утрачена управляемость процессом сокращения численности персонала. Для этого руководству организации полезно составлять специальные целевые программы, рассчитанные на сохранение технологического ядра конверсионной фирмы. Такая стратегия поможет сформировать основу для повышения технологического качества персонала, обеспечить базу для последующего наращивания объемов производства в прогрессивных качественных измерителях.

Практика показывает, что при определении такого технологического ядра (кадрированного дивизиона) главным показателем выступает профессиональная квалификация работника. Что касается половозрастного и образовательного параметров, то они носят подчиненный (второстепенный) характер. Довольно существенное значение при формировании технологического ядра кризисной фирмы имеет стаж работы, поскольку ветераны завода менее склонны к уходу в неблагоприятной ситуации, нежели вновь принятые.

Специальным вопросом является назначение руководителей подразделений кризисной фирмы. В условиях кризисности, когда нет ресурса времени на ознакомление с производством во всех его нюансах, весьма проблематичен прием на должности начальников цехов лиц со стороны. Тем не менее, если определилась необходимость коренной перестройки производства, внедрения качественно новых технологических подходов, то назначение на такие должности специалистов со стороны может привнести в кризисную организацию новое технологическое качество и стать основой для кардинального улучшения ее показателей. Аналогичный подход может быть применен и в отношении руководителей высшего звена, генерального директора кризисной фирмы.

1.2 Мотивация персонала в условиях неопределенности

Кризисное состояние организации вынуждает ее руководство изыскивать дополнительные средства стимулирования персонала к творческому, высокопроизводительному труду. В зависимости от категорий работников формы стимулирования могут существенно отличаться. Однако такие различия наступают по достижению не которого уровня материальных требований членов коллектива (минимума средств существования). Уровни таких требований для разных категорий работников различаются. Причем в границах одного населенного пункта (города, поселка) обычно нижний предел заработка для однотипных рабочих и специалистов примерно одинаков, что обеспечивается свободным перетоком кадров между организациями. Это ставит перед высшим руководством кризисной фирмы задачу балансирования между мотивацией работников к труду исходя из минимизации заработков и предупреждением их перехода в другие организации на более высокую зарплату. Наряду со стимулированием прямой заработной платой существуют и другие формы закрепления работников на рабочем месте, которые в условиях кризисного состояния, высокой неопределенности имеют весьма существенное значение.

1.2.1 Стимулирование труда

Одной из базовых функций менеджмента является мотивация персонала. В условиях организационного стресса эта функция становится практически основным инструментом мобилизации работников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств (класс точности работ, браконосность изделий, затраты овеществленного и живого труда, общеэкономическая эффективность и т. п.).

В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руководство кризисной фирмы должно, наряду с высокой точностью материального стимулирования, использовать широко другие средства стимулирования труда. Этому благоприятствует сложная картина побуждений человека к активной деятельности, которые не ограничиваются материальными интересами, а нередко последние играют второстепенную роль, особенно в условиях высокой неопределенности, характерной для кризисного состояния организации.

В общем виде создание системы мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к таким мероприятиям:

1) ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотивации к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);

2) создание механизмов стабилизации обстановки в коллективе в условиях кризиса на основе поддержания положительного морально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т. п.);

3) расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных возможностей, профессиональном и должностном росте;

4) четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;

5) обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса штрафы малоэффективны);

6) расширение коммуникативных возможностей (это объясняется тем, что для многих людей весьма существенным фактором притяжения в крупный коллектив является возможность общения).

Для выравнивания отношений в коллективе могут применяться следующие формы стимулирования:

— участие в собственности (члены трудового коллектива, имеющие акции своей фирмы, проявляют повышенную лояльность к жестким антикризисным действиям администрации, поддерживают ее в кадровых перестановках и финансовых ограничениях);

— гибкие системы организации труда для обеспечения максимальной занятости членов коллектива (они удобны при невозможности полной загрузки особенно высококвалифицированных специалистов и рабочих, которые могут в таких условиях работать на двух и более работах и не покидать кризисную фирму);

— частичная оплата досуга и отдыха (это можно обеспечить за счет коммерческой деятельности собственной базы отдыха, спортивных сооружений, клубов и т. п.);

— гарантии по занятости (такие гарантии обеспечивают не заявления руководителей, а системы пожизненного найма, невыдавливания пенсионеров и т. п.);

— гарантии по зарплате (все работники должны быть уверены в том, что они получат заработную плату сполна; новый Трудовой кодекс РФ ввел жесткие ограничения работодателя на выдачу зарплаты. Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным договором, трудовым договором. Для отдельных категорий работников федеральным законом могут быть установлены иные сроки выплаты заработной платы);

— скидки цен на собственную продукцию для членов коллектива (при нехватке денежных средств руководство фирмы может выдавать работникам свою продукцию, однако доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20% от общей суммы заработной платы).

В решении конкретных антикризисных задач мотивация работников может приобретать сжатые формы, сконцентрированные на достижении узких целей.

Для групп рабочих и специалистов, занятых в крупносерийном производстве, учет их трудового вклада при равномерном функционировании довольно прост, и поэтому здесь могут оказаться эффективными системы прямой зависимости зарплаты от объемов выполненной работы. На участках со штучным производством изделий, НИОКР, подготовки производства, ремонтно-эксплуатационных работ и других персонифицированный учет выполненных объемов работ крайне затруднен и поэтому дифференцированное стимулирование трудовой активности может проводиться лишь по линии премий, подарков и т. п.

В условиях внутрифирменной нестабильности, когда объемы работ колеблются в больших амплитудах, применение прямой сдельной системы оплаты труда может приводить к резким колебаниям заработков. А поскольку причиной таких колебаний являются управленческие слабости (недоработки), а не степень трудовой активности работников, то это может вызывать их сильное недовольство и стать причиной острых конфликтов. Поэтому в кризисной ситуации предпочтительно применение в основном повременно-премиальных, аккордно-премиальньк и других форм оплаты труда, в которых сдельная составляющая демпфируется другими компенсаторами. Последние, несмотря на сильную зависимость от субъективного фактора (мнение руководителя), в условиях высокой неопределенности среды могут более четко описывать действительные трудозатраты, нежели механические формулы и коэффициенты сдельных систем оплаты труда.

В условиях кризиса более, чем в рядовой ситуации, от персонала фирмы требуется неординарное мышление, новаторство, предпринимательское отношение к выполняемым функциям и делам организации. Одним из средств расковывания творческих проявлений работников (от высшего управляющего до рабочего) может выступать определенное расслабление связей в организационно-производственной структуре, повышение самостоятельности персонала, ориентирование на человека стиля управления. В общем виде это означает некоторый отказ от порядка во имя постоянного притока идей. Использование методов стимулирования творческой и предпринимательской активности персонала может выступать эффективным инструментом не только преодоления кризиса, но и создания базовых предпосылок для посткризисного развития фирмы в новаторском стиле.

В процессе оптимизации механизма стимулирования персонала как одного из средств стабилизации организации и преодоления кризисности может показаться интересной комбинация японской и американской моделей мотивации работников с учетом российской ментальности. Принцип старшинства, используемый в политике оплаты и продвижения персонала японских фирм, противостоит принципу заслуг в американских компаниях. Однако это не исключает эффективной комбинации таких подходов, а именно: поощрять работников зарплатой и должностным продвижением за конкретную хорошую работу и служебное рвение с учетом прежних заслуг и стажа. Одним из эффективных средств стимулирования персонала кризисной фирмы может стать практикуемая в фирмах США ежегодная индивидуальная оценка и аттестация работников, базирующаяся на четких формальных критериях и утвержденной процедуре ее проведения. В прежние годы на предприятиях нашей страны аттестация работников проводилась обычно один раз в 3—4 года, что регламентировалось отраслевыми директивными документами (приказами по министерству, циркулярными письмами и т. п.). Вступивший в силу Трудовой кодекс РФ не регламентирует периодичность аттестации. Это дает возможность руководителям организаций (фирм) самостоятельно устанавливать сроки проведения аттестации, которые в условиях кризиса желательно сокращать как максимум до 1 года, т. е. проводить с периодичностью ведущих зарубежных фирм. Это позволит лучше разобраться в работниках, определить полезность, интенсифицировать их труд.

В условиях организационного стресса, в отличие от равновесного состояния фирмы, на смену соревновательным элементам и стимулам приходят согласительные (консенсуальные), как более результативные в мотивации трудовой активности. Это, с одной стороны, способствует стабилизации отношений в кризисном коллективе, с другой — позволяет избирательно и более точно озадачивать работников в выполнении антикризисных функций. Мотивация рабочих, специалистов и управляющих характеризуется определенной спецификой. Причем в условиях кризисной нестабильности наиболее затруднительно стимулирование результативной деятельности управляющих среднего звена и специалистов.

1.2.2 Ротация, набор и увольнения

Вынужденной мерой и в то же время эффективным средством стимулирования персонала к антикризисной активности являются ротации (взаимное перемещение), набор и увольнения работников. Вступление организации в кризисное состояние в значительной степени является причиной несоответствия ее кадрового состава по качеству и количеству изменившимся условиям среды. Это выдвигает перед ее менеджментом на первый план задачу коренных изменений состава персонала, перевод его в новое организационно-технологическое качество. Однако мероприятия по ротации, набору и увольнению работников должны предваряться глубокими

программными проработками, а в последующем осуществляться под тщательным контролем и с анализом протекания указанных процессов. Это объясняется тем, что кризисная организация, как правило, располагает весьма ограниченными ресурсами для преодоления вышедших из-под контроля кадровых процессов и в случае перехода их в лавинообразную форму может не найти средств для их остановки, направления в искомое русло. Однако это не отрицает необходимости решительных кадровых манипуляций в условиях нестабильности. В некоторой степени такая нестабильность делает персонал более податливым к перемещениям и увольнениям. Что касается набираемых (приглашаемых) работников, то такие процессы, напротив, ослабляют их желание приходить в кризисную фирму. В отношении последних действует более широкое право выбора, если кризисные процессы в городе, поселке носят локальный, а не всеобщий характер. В данном случае для них основным притягательным стимулом выступает размер заработной платы. Поэтому руководству кризисной фирмы при решении задач приема и внутрифирменных перемещений необходимо подробно изучать общие тенденции в оплате труда разных категорий рабочих и специалистов прежде всего в пределах своего населенного пункта. При этом не лишне знакомиться с тенденциями размера оплаты труда на макроуровне. Естественно, что люди разных профессий и различного уровня квалификации по-разному проводят самооценку и готовы работать за различное вознаграждение. О структуре таких потребностей (и готовностей) дают представление данные monitoring.ru, приведенные на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 — Результаты ответов респондентов РФ на вопрос: «За какую зарплату Вы бы согласились работать?»

Из данных представленного выше опроса следует, что около 60% респондентов согласны работать за зарплату в пределах 2 тыс. руб. в месяц, что в целом соответствовало возможностям конверсионных предприятий на дату опроса. По причинам инфляции приведенные на рис. 1.1 показатели будут изменяться, однако подобный мониторинг дает возможность руководству организаций более четко разрабатывать мероприятия по реорганизации персонала в рамках антикризисных стратегий. Опыт зарубежных фирм свидетельствует о том, что крупное обновление персонала способствует повышению его технологического качества. Обычно такие замены совпадают с периодами резкого сокращения спроса на продукцию и наиболее часты в приборостроении, радиоэлектронике, проводной и радиосвязи, в производстве сложной бытовой техники. Современные явления в российской промышленности указывают на довольно высокое сходство тенденций подобных процессов в России и за рубежом. Именно обновление персонала становится главным инструментом осуществления кардинальных изменений, резкого повышения конкурентоспособности промышленных фирм, особенно тех, которые работают в сегментах, где представлены иностранные производители.

Для руководства кризисной организации наиболее трудным в морально-психологическом и финансовом отношении является увольнение ставших лишними работников. Эта работа отнимает у руководителей много душевных сил, творческих усилий. Мировая и отечественная практика накопила довольно обширный опыт оптимизации процесса увольнения по инициативе администрации. Однако уникальность персонала каждой организации требует индивидуального подхода к этой проблеме и разработки на этой основе специального комплекса мероприятий по секторам, этапам, средствам и др. Практика свидетельствует о том, что, как правило, сами уходят лучшие рабочие и специалисты, а принуждать к увольнению приходится наименее полезных фирме работников, причем, главным образом имеющих не сдельную, а повременную оплату труда. Поскольку документировать слабую работу повременщика очень трудно, то принуждение к увольнению этой части персонала занимает основное внимание линейных и штабных руководителей фирмы. При необходимости больших сокращений персонала предпочтительно проводить эту работу следующим порядком: 1) отобрать работников, желающих или согласных уйти в длительный отпуск без сохранения содержания, и оформить это соответствующим приказом;

2) работникам, не желающим уходить в отпуск без сохранения содержания, оформить акт о простое и принуждать их к выходу на работу (такую экзекуцию бездеятельностью выдерживают лишь немногие, и по прошествии некоторого времени из этой группы работников основная часть соглашается

на отпуск без содержания или подает заявление об увольнении);

3) в отношении тех ненужных работников, которые по акту о простое продолжают выходить на рабочие места, начать процедуру увольнения по инициативе администрации (при всей дороговизне такого мероприятия оно все-таки менее ущербно, чем растлевающее действие неработающих на персонал); 4) отдельными приказами поэтапно увольнять по сокращению штатов остальные группы ненужных работников.

Практика показывает, что наиболее удобной для администрации формой увольнения ненужных работников является реорганизация организационной структуры, периодичность которой законом не ограничивается. Это позволяет в течение двух-трех месяцев провести несколько реорганизаций структуры фрагментов кризисной организации и этим обеспечить полную законодательную основу для освобождения от ненужных работников всех уровней (от рабочих до высших управляющих).

Современное законодательство не наделяет работодателя какими-либо дополнительными правами в увольнении пенсионеров. Причем в кризисной организации, при неполной загрузке и малых заработках, эта категория работников может быть весьма полезной, с одной стороны, нетребовательностью к зарплате (выручает пенсия), с другой — именно эти люди, как правило, гасят экстремизм в трудовом коллективе (в силу своего авторитета, рассудительности и более глубокого понимания причин кризисности). В этом контексте можно порекомендовать антикризисным управляющим не спешить с увольнением пенсионеров, многие из которых работают хотя и не быстро, но доброкачественно, т. е. именно так, как это довольно часто необходимов условиях кризисного перехода. Это касается как рабочих, так и специалистов, руководителей. При этом, однако, следует учитывать, что старые работники крайне редко передают секреты своего мастерства молодым. Поэтому, сохраняя пенсионеров, следует вынуждать их обучать молодежь. Для этого целесообразно вводить специальные системы наставничества, молодежных звеньев, личные творческие планы для шеф-инструкторов пенсионного возраста и т. п. Необходимость такого давления на

пенсионеров обусловлена тем, что в отличие от лиц предпенсионного возраста они в любой момент могут уйти с предприятия и этим неожиданно сделать открытым ключевой участок производства.

Специальным вопросом является практика увольнений женщин. Законодатель ввел целый ряд ограничений работодателя. Поэтому к этому вопросу следует относиться с особым тщанием и разумением.

Следует заметить, что увольнение работников по инициативе администрации представляет собой жестокую по отношению к людям акцию — человек лишается средств существования.

Поэтому руководители даже кризисной организации, помимо уголовной и административной, несут и большую моральную ответственность за судьбы тех, кто отдал свои силы и годы (нередко лучшие) предприятию. Это требует в мероприятиях по увольнению работников предусматривать комплекс специальных мер по трудоустройству, а также иные формы материальной поддержки.

В качестве одной из форм реорганизации персонала кризисной фирмы может использоваться ротация кадров. Она предполагает взаимные перестановки работников и может касаться как и руководителей, так и рабочих. Особую популярность ротация кадров имеет в японских фирмах, особенно практикующих систему пожизненного найма. В японских фирмах считается нормальным, когда меняются местами руководитель и его подчиненный, когда молодые специалисты на протяжении 10 лет поочередно работают на производствах с различной технологической спецификой. Подобные формы перемещения работников не характерны для европейских фирм. Однако это не означает их непригодности для российской промышленной практики с сильными патерналистскими традициями.

В условиях кризиса прием новых работников (набор) затруднителен. Однако эта мера может быть наиболее эффективной для преодоления негативной экономической динамики. Если набор новых работников происходит одновременно с сокращением штатов и увольнением ненужных, то это является довольно сильным источником напряжения в коллективе. Тем не менее руководство кризисной фирмы, как правило, не имеет ресурса времени на последовательное осуществление увольнений и набора работников, а поэтому должно находить силы и средства для обеспечения этого процесса в терпимой обстановке, не допускать деконструктивных акций со стороны тех, чьи интересы ущемляются. Проявляя высокую гуманность в решении кадровых вопросов, руководство кризисной фирмы должно быть достаточно твердым, не уподобляясь доброй хозяйке, которая из жалости рубит хвост своему бульдогу по частям. Такая решительность руководства в кадровых вопросах может вызывать уважение у подчиненных, выступать дополнительным средством мотивации их деловой активности.

1.2.3 Профессиональная подготовка

Обучение кадров представляет собой одно из основных средств управления персоналом. Повышение квалификации работников расширяет их интерес к высокорезультативной деятельности, выступает дополнительным стимулом к труду как средству повышения личного благосостояния.

Передовые зарубежные фирмы расходуют от 1,5 до 5% фонда заработной платы на обучение персонала. Причем доля таких средств выше в наиболее быстро развивающихся компаниях. В этом контексте можно квалифицировать как одну из существенных причин низких темпов развития многих российских фирм скудное финансирование обучения кадров. В некоторой части это объясняется кризисными процессами на макроуровне, неразвитостью российского законодательства относительно профессионального обучения. В профессиональной подготовке просматриваются два диаметральных подхода:

1) в США — обучение в специализированных учебных заведениях;

2) в Японии — основной упор на обучение по месту работы.

Технико-экономические показатели функционирования американских и японских фирм свидетельствует о том, что можно добиваться высоких результатов, используя и первый, и второй метод.

В условиях кризиса руководство фирмы располагает крайне ограниченными средствами на профессиональную подготовку кадров, особенно в вузах и колледжах. Поэтому пополнение состава специалистов высшей и средней квалификации такие фирмы вынуждены осуществлять путем приема на работу выпускников высших и средних специальных учебных заведений, а также путем перетока работников из других организаций. Современный российский рынок инженеров и техников характеризуется значительным сокращением предложения таких профессий, как механики, химики-технологи, станкостроители, приборостроители, металлообработчики, специалисты по пластическим материалам и др. В определенной мере это является реакцией на резкое сокращение спроса на таких специалистов.

В наступившем десятилетии, характеризующемся некоторым оживлением обрабатывающей промышленности, намечается расширение спроса на инженеров. Однако пока выпуск таких специалистов превышает платежеспособный спрос.

В таких условиях конверсионные фирмы вынуждены делать основную ставку на повышение квалификации имеющихся инженеров и техников. А поскольку существовавшая до 90-х годов XX в. централизованная система повышения квалификации инженерных кадров утрачена, то эту работу вынуждены брать на себя сами предприятия. В этом ракурсе наметившиеся в РФ процессы централизации капитала в форме образования государственных и полугосударственных концернов (в форме акционерных обществ) могут привести к созданию на новой экономической основе централизованных систем повышения квалификации инженерных кадров.

Одним из стимулов повышения уровня квалификации конструкторов конверсионных предприятий является распад и деградация многих профильных научно-исследовательских и проектно-конструкторских институтов, которые не в состоянии обеспечить потребности заводов в новых разработках. Это потребовало развития на крупных предприятиях конструкторских формирований по искомым техническим направлениям в соответствии с программами диверсификации производства. Взрывное развитие коммуникаций (Internet и др.) позволило даже таким сравнительно небольшим специальным конструкторским бюро ощущать себя частью глобальной информационной системы по интересующим научным направлениям и повышать таким путем уровень квалификации специалистов. Следует ожидать, что в России в недалеком будущем возникнут телеверситеты по американскому типу, где разработанные Национальным техническим университетом (г. Форт-Коллинз, штат Колорадо) более 700 курсов круглосуточно транслируются на страну. Такая форма рассредоточенного технического образования может оказаться наиболее привлекательной для средних и малых промышленных фирм, не имеющих возможности самостоятельно повышать квалификацию инженеров.

Что касается инженеров, поступающих в кризисную фирму со стороны, то, как показывает практика, основная их часть удерживается в конструкторских бюро и других технических службах и не выдерживает адаптации на линии (в цехах, ремонтных службах и т. п.). Это указывает на предпочтительность набора в конверсионные фирмы молодых специалистов с последующей их обкаткой на различных заводских переделах. Практика показывает, что такие линейные руководители довольно быстро входят в курс дела и проводят в жизнь крутые конверсионные преобразования.

Эффективной формой повышения квалификации инженерно-технических работников могут выступать регулярно проводимые (лучше —ежемесячно) расширенные технические советы, на которых рассматриваются не только узкие конструкторско-технологические вопросы, но и обсуждаются общетехнические проблемы развития отрасли, передовые достижения инженерно-технической мысли.

Что касается подготовки рабочих кадров, то деградация значительной части профессионально-технических училищ оставила без резервного пополнения многие промышленные предприятия. Можно ожидать, что по мере стабилизации российской экономики и подъема машиностроения потребности в рабочих кадрах будут возрастать и это расширит их подготовку в ПТУ. Однако на этапе транзитивности экономики на макроуровне и кризисности во многих конверсионных предприятиях основным средством подготовки квалифицированных рабочих остаются внутризаводские учебные центры. Можно заметить, что курсовая подготовка рабочих на базе заводских учебных центров имеет то преимущество, что позволяет вносить глубокую дифференциацию в программы обучения. Это также вынуждает заводских специалистов, проводящих занятия с рабочими, постоянно пополнять свой профессионально-образовательный уровень, что важно для осуществления изменений в конверсионной фирме.

Хорошо налаженная работа заводского учебного центра позволяет проводить систематическое обучение всего персонала, ориентировать его на инновации и конверсионные преобразования. К тому же организованное через учебный центр регулярное общение рабочих со специалистами может выступать основой для сглаживания конфликтов, которые особенно губительны в кризисной ситуации.

Наряду с заводскими учебными центрами, эффективной формой повышения квалификации кадров (от рабочего до высшего управляющего) могут выступать кружки экономико-технологического всеобуча по типу неплохо показавших себя в 80-е годы школ экономических знаний. Одной из разновидностей подобных школ являются популярные в передовых японских фирмах так называемые кружки качества, в которых на ежемесячных (или еженедельных) занятиях руководители и рабочие рассматривают проблемы улучшения качества изделий (техника, технология, дисциплина, экономика и т. п.).

В качестве одной из организационных форм консолидации коллектива в решении конкретных задач преодоления кризисного состояния могут быть практиковавшиеся в 60—80-е годы постоянно действующие производственные совещания (ПДПС). Такая форма регулярного общения представителей разных слоев трудового коллектива может восполнить тот информационно-агитационный провал, который образовался после прекращения практики регулярных (ежемесячных) собраний. Поскольку в условиях организационного стресса проблема консолидации коллектива стоит особенно остро, то рассмотренные формы общения (учебные центры, кружки качества, ПДПС, заводские и цеховые собрания и др.) могут оказаться весьма полезными.

2. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации

2.1 Классификация конфликтных ситуаций в организации Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей будем рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц. Эффективное управление будем понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц. В этой связи любая организация и оказание консультативной помощи всегда связаны со структурированием и регулированием отношений между организационными единицами.

Сохранение эффективности взаимоотношений и предотвращение неизбежных трений и разногласий становятся особенно актуальными для предприятий, оказавшихся на грани банкротства. В этой связи для подбора эффективного инструментария поддержания отношений первостепенное значение приобретают вопросы диагностики и объяснительной оценки природы и характера отношений, возникающих в данный период развития организации.

Проблемы и поведенческие тенденции могут объясняться сущностью отношений.

Будем различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

3. Деловые («инструментальные») отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении «средств производства» друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще — лица к группе и к организации).

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что саморазрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения — явное несоответствие целям организации). Иными словами, рассматриваем такой тип и период в жизненном цикле организации, когда конфликт должен быть управляемым извне. К числу таких периодов относится состояние банкротства предприятия.

В этой связи особая роль в управлении конфликтом принадлежит консультанту, роль которого может выполнять руководитель или специалист психологической службы отдела персонала. В дальнейшем эту роль и будем называть консультативной.

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

· Первый — между работодателями и служащими.

· Второй — между подразделениями крупных организаций.

· Третий — межличностные конфликты.

· Четвертый — межэтнические конфликты.

В научной и специальной литературе обсуждаются несколько подходов к разрешению конфликта, которые реализуются в функциях консультанта при различных вмешательствах:

1. прояснение сущности спора;

2. создание благоприятных условий для осуществления попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы;

3. улучшение коммуникации;

4. формирование различных правил управления конфликтом;

5. оказание помощи в нахождении альтернативных решений;

6. оказание помощи в «продаже» решения.

Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства — это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант — это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

В целом схему вмешательства можно представить следующим образом (см. рис. 1).

2.2 Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении

Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера понимания потенциальных причин их возникновения. Конфликты могут быть порождены трудовым процессом, вызваны психологическими особенностями человеческих взаимоотношений или личным своеобразием члене коллектива.

1. Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом. Трудовая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы являются достаточно сложными с точки зрения как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами: отдельными сотрудниками, рабочими группами или целыми подразделениями организации. Конфликты, порождаемые трудовым процессом, можно классифицировать следующим образом (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 — Причины конфликтов, порожденных трудовым спором Конфликты возникают в ходе:

· установления и достижения целей;

· распределения и выполнения должностных полномочий и задач;

· распределения ресурсов;

· реализация коммуникаций.

В организации каждый работник и группа работников имеют свои цели. В некоторых случаях эти цели определены и оформлены документально (например, в уставе предприятия, в положении о подразделении предприятия). В других случаях они могут не только не формулироваться словесно, но и иногда не осознаваться. Например, рабочий может не задумываться над своими личными целями, но тем не менее, он всегда действует в соответствии с ними. Если организация трудового процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице и др.), то она создает причину для конфликта.

Конфликт может проистекать также из-за различия в целях. Так, специализированные подразделения часто уделяют больше времени своим частным целям, которые могут не совпадать с целями других подразделений и организации в целом. Например, служба, занимающаяся сбытом готовой продукции, может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственных подразделений, выраженные в категориях «затраты — эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции будет менее разнообразна.

Отдельные работники, преследуя собственные цели, иногда могут вступить в конфликт с целями других индивидов или целых подразделений. Так, может наблюдаться несоответствие поступков работника принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более интенсивно, чем это принято в бригаде. В результате возникает противоречие между желанием (целью) работника и установившимся стандартом групповой работы (целью коллектива).

Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники часто имеют разные взгляды на пути и способы достижения поставленных целей. Например, задача закрепления в организации квалифицированных кадров может иметь несколько вариантов решения. Разные представления о том, какое решение самое лучшее, иногда приводят к столкновениям мнений.

В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:

· взаимозависимостью задач. В этом случае один работник или целая группа зависят в выполнении задачи от другого или других. Например, при работе на конвейере или любом ином производственном процессе, требующем последовательных действий множества работников.

· переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали на горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки в действующем оборудовании, несвоевременное обеспечение работников инструментами, материалами часто приводят к конфликтам между рядовыми работниками, в то время как решение этих проблем — задача руководителей подразделения.

· невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство — подчинение». Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата рабочих; в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя.

Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация.

Атмосфера, формирующаяся в коллективе в процессе работы, во многом зависит от качества коммуникаций между его членами. Ошибочное коммуникационное поведение — еще одна из самых распространенных причин конфликтов, так как неполная и неточная передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим группам понять ситуацию, точку зрения других.

Таким образом, трудовой процесс порождает множество возможностей и причин для развития конфликта.

2. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений. Они заключаются:

· в неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе. Она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей;

· плохой психологической коммуникации, т. е. работники не понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег;

· симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или несовместимости.

3. Причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива. Они могут заключаться в различиях:

· в стиле и манере поведения;

· чувствах и эмоциональности;

· восприятии жизненных ценностей.

Рассмотренный перечень причин может быть еще дополнен и расширен. На разнообразие причин необходимо обратить внимание, поскольку часто руководители считают, что причиной конфликта является столкновение личностей, в то время как более глубокий анализ показывает, что могут быть «виноваты» и другие факторы.

На вероятность возникновения той или иной причины конфликта оказывают влияние демографические характеристики работников (пол и возраст). Например, установлено, что для женщин более характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребностями — заработной платой, распределением отпусков, премиями. Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью — организацией труда, определенностью полномочий, функций и др. С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе — нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руководителем и т. д.

2.3 Методы управления конфликтами

Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

1. Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления

Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.

Показание к его применению — очень высокая цена издержек возможного конфликта.

Причины применения данного метода:

§ тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

§ давление более важных обстоятельств;

§ охлаждение разгоревшихся страстей;

§ сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

§ более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;

§ ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;

§ страх перед противоположной стороной;

§ неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него:

§ чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

§ затягивание решения проблемы;

§ применение замедленных процедур для подавления конфликта;

§ использование секретности во избежание конфликта;

§ обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

§ важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);

§ перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

§ когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

2. Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта»

Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще.

Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

3. Метод уступок и приспособления

Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов:

§ когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;

§ когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);

§ когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;

§ когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;

§ когда стабильность наиболее важна;

§ когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

4. Метод сглаживания

Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

5. Метод скрытых действий

Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины выбора данного метода:

§ стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

§ нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

§ невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

§ отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:

§ скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;

§ акты саботажа;

§ распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

§ возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

6. Метод «быстрого решения»

Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод разрешения конфликта используется:

§ при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;

§ когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;

§ когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;

§ когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

§ при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрышвыигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

7. Метод компромисса

Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Метод компромисса применяется в случаях:

§ когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;

§ когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

§ достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

§ достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;

§ выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

§ когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;

§ если обе стороны имеют достаточно времени;

§ ограниченности ресурсов;

§ нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».

Технология метода:

§ переговоры;

§ каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

§ поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

§ нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

§ принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

§ в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода:

§ возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

§ фокусирование внимания на взаимных интересах;

§ использование объективного критерия в ходе переговоров;

§ ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

§ разработка взаимовыгодных решений.

8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации

Применяется в случаях:

§ выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

§ когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

§ выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;

§ выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

§ когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;

§ соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

§ ориентация на разрешение проблемы;

§ акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;

§ поиск интегрируемых решений;

§ выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

§ подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

§ определите проблему в категориях целей, а не решений;

§ когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

§ сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

§ создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

§ во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

9. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение

Применяется в следующих ситуациях:

§ когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

§ в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

§ в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

§ против социальных групп с деструктивным поведением. Вероятные модели поведения:

§ навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;

§ использование конкуренции;

§ использование власти путем принуждения;

§ требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.

3. Эффективность управления конфликтом в условиях кризиса

3.1 Способы повышения эффективности управления персоналом

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала — как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является «не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом». К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефективного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран.

3.1.1 Система оценки персонала в организации

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

— положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

— планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

— планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

— принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

— универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

— установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т. е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

— выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т. п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т. п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

3.1.2 Аттестация персонала

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку — от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т. п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15−20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод «360^о аттестация», психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

3.2 Оценка экономической эффективности проектов

3.2.1 Совершенствования управления персоналом

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций и затрат. Все затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации.

Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:

К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4, (1)

где К_у1 — предпроизводственные затраты;

К_у2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_у4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического проекта (ТЭО), разработка задания на оргпроектирование (ЗО), разработка организационного общего проекта (ООП), разработка организационного рабочего проекта (ОРП), внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом показана в таблице 1:

Таблица 1. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом.

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (К_у2), определяются по формуле:

(3)

где К_т.с.у. — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

К_т.м.н.— затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

К_и — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;

К_с.р.з. — затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

К_т.с.у.=СПН, (4)

где С — стоимость 1 м³ здания, помещения, грн.;

П — площадь здания, помещения, м²;

Н — высота этажа здания, помещения, м;

К_п.к. — затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

К_о.с. — затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков, вспомогательных материалов для ЭВМ и т. п.). для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

К_в — сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Текущие расходы на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

4. Объект исследования

4.1 Как проводится кадровая политика в крупной организации России (на примере компании ЮКОС)

Компания создана 15 лет назад — в 1993 году. Она объединила крупнейшее нефтедобывающее предприятие «Юганскнефтегаз», расположенное в Ханты-Мансийском автономном округе, три нефтеперерабатывающих завода в Самарской области и предприятия сбыта нефтепродуктов в 8 регионах России. В 1995 году в состав ЮКОСа вошло объединение «Самаранефтегаз», новые сбытовые предприятия, ряд НИИ. В конце 1997 года ЮКОС, заплатив свыше $ 1 млрд., стал владельцем контрольного пакета акций Восточной нефтяной компании, объединяющей 12 предприятий в центре Сибири. В 2000 году ЮКОС приобрел 68% акций Восточно-Сибирской нефтегазовой компании, разрабатывающей перспективнейший Юрубченский участок Юрубчено-Тохомской нефте-газоносной зоны в Красноярском крае. В 2000 году ЮКОС стал владельцем Ангарской нефтехимической компании в Иркутской области.

НК ЮКОС это:

— 110 000 высокопрофессиональных сотрудников;

— 1,16 млн. баррелей (около 160 тыс. тонн) нефти в сутки или 58,07 млн. тонн добытой нефти в 2006 году;

— 29 млн. тонн переработанной нефти в 2006 году;

— 12,581 млрд. баррелей нефти и 4,49 триллиона кубических футов газа доказанных запасов, согласно данным аудиторской оценки, проведенной компанией DeGolyer&MacNaughton в соответствии с требованиями SPE;

— $ 300 млн. дивидендов по итогам 2006 года и $ 500 млн. дивидендов по итогам 2007 года.

В планах компании: годовая добыча нефти в 75−80 млн. тонн, газа в объеме 15 млрд. кубометров, производство 13 млрд. КВт/час электроэнергии, 1600 фирменных АЗС в России — именно таким видит ЮКОС руководство предприятия в 2008 году.

Теперь рассмотрим подробней кадровую политику ЮКОСа.

В первую очередь следует отметить, что руководство фирмы считает, что своими достижениями ЮКОС обязан именно своим работникам — профессионалам, именно их ценит выше всего.

Главный принцип кадровой политики — эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее компании. Специально для них существует программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие.

Критерии отбора молодых специалистов:

— профессиональная компетентность;

— понимание экономических аспектов нефтегазового бизнеса;

— коммуникабельность;

— инициативность, новаторство;

— ориентированность на карьеру и развитие;

— способность к обучению;

— мобильность;

— владение компьютерными программами;

— владение английским языком (преимущество).

Основные направления работы с молодыми специалистами:

— специальные программы обучения и развития;

— ссуды на приобретение жилья;

— закрепление Наставника;

— региональные конференции;

— слет молодых специалистов;

— деловые игры;

— организация досуга.

Для работников среднего и низшего звена организован институт «мобильного персонала» — ротации наиболее перспективных сотрудников, «пробующихся» на разных участках работы. Включение в состав мобильного персонала — прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.

ЮКОС содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубежных компаниях, включение в различные программы обучения и развития. В компании действует система доплат и компенсаций работникам мобильного персонала.

Что дает участие в программе «мобильный персонал» сотрудникам в карьерном плане? Вот как выглядит, для примера, карьерная лестница специалиста нефтегазодобывающего производства:

— начальник НГДУ

— главный инженер НГДУ

— начальник ЦИТС

— начальник цеха добычи нефти и газа

— зам. начальника цеха добычи нефти и газа

— ведущий инженер цеха добычи нефти и газа

— мастер по добыче нефти и газа

— оператор по добыче нефти и газа.

А те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв». Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компании. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем. Контроль за выполнением запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

И, конечно, компания не забывает ветеранов, тех, кто десятки лет назад создавал основу будущего ЮКОСа. Благодаря масштабному социальному проекту компании — программе «Ветеран» — 40 тысяч работников, отдавших многие годы жизни нефтяному Северу, смогут переехать на постоянное жительство в регионы с более благоприятные климатом.

Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в ЮКОСе сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают ЮКОС одной из самых прогрессивных российских компаний.

В области управления персоналом ЮКОС решает следующие задачи:

— создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

— развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

— социальная защита сотрудников;

— предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Надо отметить, что успехи ЮКОСа в области кадровой политики получают общественное признание. В марте 2001 года ЮКОС стал лауреатом национальной премии «За успехи в управлении персоналом», учрежденной Профессиональной кадровой лигой и газетой «Ведомости». В том числе 10.12.2001 фирма ЮКОС стала «Предприятием эффективной системы управления персоналом — 2001» по итогам работы Всероссийской конференции «Кадры XXI века для российской экономики», которую проводил Российский союз промышленников и предпринимателей при поддержке правительства.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Проанализируем, как проводится кадровая политика в различных организациях и фирмах страны, и какие, возникают проблемы при этом.

4.2 Анализ данных по проведению кадровой политики в различных организациях страны

Если совершить экскурс в историю, то можно обнаружить, что проблеме системной подготовки кадров в России пытались уделять серьезное внимание еще с допетровских времен. Достаточно вспомнить попытки царя Алексея Михайлович (отца Петра I) привлечь к строительству армии — зарубежных грамотных офицеров, к созданию промышленности — иностранных специалистов. Или его попытку построить Русский флот, создать школу кораблестроителей и флотоводцев. Однако последовательно, системно кадры в России начали готовить со времен Петра I. Продолжателем его дел в данном направлении можно назвать Екатерину Великую и ряд других российских государей.

Это не означает, что подготовкой квалифицированных кадров в России вообще не занимались в допетровские времена. Однако в тот период не существовало единой системы, тем более под патронажем государства. Во все времена были мастера, говоря современным языком, высококвалифицированные специалисты, которые передавали свои знания, навыки, секреты из поколения в поколение. Система подготовки, обучения кадров носила родовой, клановый, в лучшем случае цеховой характер.

Совершенно другой, государственный подход начал выстраиваться по инициативе Петра Великого. Кадры начали готовить для нужд государства. Заслуга его также в том, что он показал и доказал высокую эффективность вложения средств в подготовку высококвалифицированных кадров, а значит и в проведение эффективной кадровой политики в целом.

Сейчас, в настоящее время, кадровая политика — основа стабильной и надежной работы организации.

В этом контексте Государственное унитарное предприятие по эксплуатации тепловых пунктов и разводящих тепловых сетей «Мосгортепло» (ГУП «Мосгортепло») можно без преувеличения назвать примером в проведении успешной кадровой политики в области повышения и обучения кадров. «Мосгортепло» — одно из немногих предприятий, от которых напрямую зависит безопасность и условия проживания миллионов москвичей. В течении последних нескольких лет предприятие уже успело зарекомендовать себя новатором в области внедрения новейших прогрессивных технологий и модернизаций оборудования. Но за этим стоит, подчас незаметная и напряженная работа многотысячного коллектива. Огромное хозяйство предприятия круглосуточно обслуживает сплоченный и дружный коллектив из 5 тысяч 405 рабочих и 1 тысячи 553 руководителей, специалистов и служащих.

Трудовой коллектив ГУП «Мосгортепло» обладает уникальным опытом работы в огромном городе. Благодаря этому предприятие внедряет, реконструирует и эксплуатирует сложные инженерно-технические комплексы. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда работников, постоянный рост профессиональных знаний, выполнение социальных программ для сотрудников является фундаментом, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда.

Старая, расхожая фраза о том, что «кадры решают всё», в современных экономических условиях новой России приобретает всё более актуальное значение.

Основную цель кадровой политики ГУП «Мосгортепло» можно определить сегодня как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. Опираясь на лучшие традиции построения кадровой политики, сформированные на крупных предприятиях еще с советских времен, и органично впитывая новые тенденции, администрация ГУП «Мосгортепло» уделяет особое внимание развитию и совершенствованию социальной сферы трудового коллектива.

В кратком изложении задачи кадровой политики выглядят следующим образом:

— Максимальное использование внутренних возможностей организации для формирования кадрового потенциала, способного обеспечивать решение текущих и перспективных задач;

— Мотивация каждого работника организации к профессиональному развитию;

— Создание условий для своевременного приобретения необходимой профессиональной подготовки;

— Социальная ответственность организации за каждого работника, который в ней трудится.

Характерной особенностью кадровой политики предприятия является формирование и поддержка семейных трудовых династий, число которых уже перевалило за 50. Дальнейшему продолжению этих династий и формированию новых во многом способствует Учебно-производственный центр. Подготовка работников с установкой на опережающее обучение является тем фундаментом кадровой политики предприятия, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда. Соответственно выстроена и система подготовки персонала ГУП «Мосгортепло» — от профессионального обучения рабочих до повышения квалификации руководителей и специалистов. В целом практически вся подготовка рабочих и около 80% всего профессионального обучения персонала предприятия осуществляется на базе собственного Учебно-производственный центра ГУП «Мосгортепло». Успешную деятельность работы УПЦ можно проследить в таблице 1:

Таблица 1: Итоги деятельности учебного центра за прошедший год

Анализирую данные этой таблицы, определяющей деятельностью УПЦ, является повышение квалификации и проведение курсов целевого назначения и переаттестация рабочих, руководящего состава и специалистов предприятия. Здесь применяются методики чередования теоретических и практических циклов, краткосрочных семинаров, приуроченные к внедрению нового оборудования, новых технологий и материалов.

Следует отметить что, на работу Учебно-производственного центра ГУП «Мосгортепло» за прошедший год было затрачено 18 млн. 484 тысячи рублей. Анализирую затраченные размеры суммы, то можно сделать вывод, что не каждая организация, фирма может позволить себе затрачивать такие деньги на деятельность учебных центров, пусть даже не своих собственных. Естественно это сказывается на профессиональном уровне работников, соответственно это влияет на деятельность организации, и как следствие снижение производительности, и даже выход с рынка. И чем больше таких организаций, тем нестабильней уровень экономики.

Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики, ГУП «Мосгортепло» практически не испытывает проблем с подбором персонала. Система, базирующаяся на использовании внутреннего кадрового резерва, к тому же регулярно пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников, позволяет в случае необходимости оперативно замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов.

ГУП «Мосгортепло» придерживается твердой точки зрения, что реализация мер по развитию персонала — это самые эффективные инвестиции в будущее предприятия, которые надежно обеспечивают его конкурентоспособность на российском энергетическом рынке.

Еще одним важнейшим направлением кадровой политики является формирование резерва персонала для выдвижения на руководящие должности. Рассмотрим процесс подготовки кадрового резерва на примере Головного расчетно-кассового центра г. Петрозаводска.

С целью определения единого подхода в организации работы с резервом персонала в Национальном банке республики Карелия разработано Положение «О формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на руководящие должности». Оно включает в себя основные принципы подбора кандидатов в состав резерва персонала; порядок его формирования, формы и методы подготовки работников, зачисленных в состав резерва: обязанности должностных лиц, ответственных за эту работу. Создание стабильного резерва персонала поможет решению следующих задач: наличие банка данных о работниках, обладающих высоким уровнем профессиональных знаний банковского дела, которые по своим деловым и личностным качествам могут быть рекомендованного для выдвижение на более высокие должности; обеспечение, при необходимости, Национального банка республики Карелия в компетентных кадрах; улучшение качественного состава руководителей; создание реальной перспективы профессионального служебного продвижения работников, эффективное применение их профессиональных возможностей; обеспечение замены руководителей.

В головном расчетно-кассовом центре г. Петрозаводска (далее ГРКЦ) из 80 штатных сотрудников в резерве находится 34 человека (42%), в том числе на руководящие должности — 21 работник (26%), 13 человек (16%) состоят в резерве на должности главных и ведущих специалистов. В резерв на одну должность, как правило, претендуют 1 — 2 работника. Подбор кандидатов в резерв персонала производится из наиболее подготовленного персонала.

Средний возраст руководящего состава — 41 год, а работников, включенных в резерв на эти должности, — 33 года. Их стаж работы в банковской системе в среднем составляет 13 лет. 15 резервистов на руководящие должности (свыше 70%) имеют высшее экономическое образование, трое учатся в высших учебных заведениях, трое имеют среднее специальное образование и собираются учиться дальше.

Анализируя эти данные, возникает вопрос «А как же быть молодым специалистам, имеющим стаж работы от 3 лет и меньше?». В данном случае эта проблема не продумана до конца. То есть в резерв может попасть только работник старше 30 лет и имеющий большой стаж работы именно в банковском деле. Это говорит о недоработанности программы кадровой политики этой организации.

В ГРКЦ при отборе кандидатов в резерв персонала принимаются во внимание: результаты производственной деятельности работника; оценка его исполнительской деятельности, а также индивидуальных особенностей и личных качеств; большое значение имеет и профессиональная компетентность.

Но есть и однозначно положительные моменты этой политики, например, в целях формирования у резервистов управленческой компетентности им поручается анализировать работу экономистов отдела и оценивать их исполнительскую деятельность. Также, в обязательном порядке резервисты проводят занятия в рамках профессионально экономической учебы, что позволяет в определенной степени приобретать уверенность в себе и навыки публичных выступлений. В течении последних лет практикуется во время отпуска начальника отдела возлагать его обязанности не на непосредственного его заместителя, а на сотрудника, состоящего в резерве на эту должность и прошедшего теоретическую подготовку.

Такая практика позволяет работникам раскрыть свои способности, показать знания, а также приобрести опыт, проявить инициативу и самостоятельность.

Опыт организации работы с резервом персонала для выдвижения на руководящие должности в Головном расчетно-кассовом центре г. Петрозаводска рассмотрен и одобрен на Совете Национального банка Республики Карелия и распространен среди руководителей управлений, отделов Национального банка Республики Карелия и РКЦ.

Рассмотрев несколько вариантов проведения кадровой политики в нескольких организациях можно с уверенностью говорить о том, что о кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, подводя итоги всего вышеизложенного, можно отметить, что они сталкиваются с такими проблемами как: отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств, и наконец возникающие у молодых специалистов препятствия связанные с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров. Из этого следует, что гипотезы, поставленные в программе исследовании, подтвердились.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности любой фирмы и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей успешного бизнеса предприятия является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:

· Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

· Роли менеджера можно классифицировать по трем основным категориям: Межличностные, информационные и управленческие. Данные роли менеджера тесно связаны одна с другой, вместе взятые, они определяют объем и содержание работы по управлению персоналом и производством независимо от особенностей деятельности организации. Менеджеры вырабатывают стратегию развития предприятия, направляют его деятельность с учетом рыночных требований, выполняют самые разнообразные управленческие и функциональные обязанности.

· При подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

· В системе управления персоналом следует полнее учитывать психологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие работников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.

· Теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

· На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Современным методом отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке.

· Для высокой мотивации к труду и заинтересованности в его результатах, а также для стабилизации психологического климата в коллективе разработан ряд практических рекомендаций.

Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы, а также новых методов отбора персонала.

Решению многих задач, стоящих перед руководством, призвана помочь эта работа. Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы управления персоналом и показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.

Список используемой литературы

антикризисный конфликтный управление

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003

2. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин.-6-е изд., стереотип. — Мн.: Новое знание, 2003. — 336с

3. Антикризисное управление: Учебник/Р.А Попов.-М.:Высш.шк., 2006.-429с.: ил.

4. Мамонтова О. И. Кадровая политика на примере НК ЮКОС // revolution./management/4 348₀.html

5. Социальный менеджмент. Под ред. С. Д. Ильенковой. М.: Юнити, 2003.

6. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2004.

7. Фролов В. П. Кадровая политика — основа стабильной работы предприятия // Промышленная политика в РФ, 2004. — № 9−10

8. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.-М.:Юристъ, 2001

9. Основы управления персоналом. Учебник/под ред. Б. М. Генкина.-М., Высшая школа, 2001.

10. Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник-М.: ИНФРА-М, 2005.

11. Жариков Е. С. Психология управления.-М.:МЦФЭР, 2003.

12. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.- М.: Высшая школа, 2004.С.266

13. Зайцев А. К. Управление персоналом. СПБ., 2002. С. 130−131

14. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации (изд. 4-е). М., 2000.С.204

15. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие.М.: ИНФРА-М, 2001

16. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.-М.:Прогресс, 1999.