Исследование проблемы управления организацией (на примере ООО «Хортек центр»)

Холерический характер, при сочетании с эктровертивностью, эмоциональной неустойчивостью, экзальтированной акцентуацией характера и нестабильными поведенческими нормами привели к длительному вхождению второго консультанта в коллектив. Но также способствовало хорошим профессиональным успехам, в следствии коммуникабельности, словоохотливости, эмоциональной подвижности и гибкости личности.

Вакансию инженера № 2 ООО «ХОРТЭК-ЦЕНТР» заняла молодая женщина с высшим профильным образованием. При утверждении ее кандидатуры возникли несогласия между генеральным и коммерческим директором. Директор настоял на приеме на должность именно этого претендента. Отличаясь флегматическим характером, средними ценностными ориентациями, но высоким кругом интересов она быстро освоилась с обязанностями и установила контакт с коллегами. Но гипертимность (активность, жажда деятельности) оказывали не только положительные последствия. Результатом стали напряженные отношения между ней и первым инженером, а также между ней и бухгалтером, которые испытывали личную неприязнь к девушке.

Среди работников фирмы, в том, что им не нравится работа, признались только двое: маркетолог и инженер № 2, остальные остались довольны работой. Такой результат понятен, учитывая то, что именно эти сотрудники стали участниками возникшей конфликтной ситуации в организации.

Причины недовольства работой, которые указал маркетолог:

— недовольство управлением организацией;

— недовольство условиями труда.

Причины недовольства работой, которые указал инженер № 2:

— конфликт с маркетологом фирмы;

— отсутствие возможности карьерного роста;

— низкая заработная плата;

— недовольство условиями труда.

На начало 2009 года в ООО «ХОРТЭК-ЦЕНТР» наметилась конфликтная ситуация. Предконфликтный период имел место еще в конце 2008 года. Менеджер, заступившая на должность в 2008 году стала допускать больше ошибок и несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось другим менеджерам фирмы и инженеру № 2, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности. Клиенты, чьи заказы были оформлены не в срок и с допущенными неточностями проявляли недовольство. Организация начала нести убытки. Еще один конфликт — между инженером № 2 и маркетологом фирмы.

Маркетолог упрекала инженера в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная уверенность инженера в своем мнении и критика распоряжений коммерческого директора. Инженер в свою очередь вела агитационные речи среди остальных работников, чем раздражала и отвлекала их от выполнения поставленных обязанностей. Маркетолог и инженер постоянно обращались к генеральному директору с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и ответственности. Наметился ряд неудач, финансового и правого характера.

Директор стал часто отсутствовать в командировках. Коммерческий директор пытался заместить его, осваивая незнакомые ему работы, устанавливая заново, уже налаженные и контакты. У маркетолога, как и инженера наметились нервные срывы, переходящие иногда в плач или неадекватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранять спокойствие и режим работы.

Поводом для начала конфликта в фирме стал следующий инцидент: инженер допустила ошибку при обслуживании клиента. Маркетолог в свою очередь, после обнаружения ошибки в ультимативной форме потребовала компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, она угрожала обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все притязания на маркетолога. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техникой в течение длительного времени сказывалась на здоровье).

Таким образом, мы видим зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность маркетолога в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда. Это пример столкновения потребностей, внутренних неантагонистических противоречий, важный для конкретного работника, приводящий к реальному конфликту. Объективными элементами конфликта выступают злоупотребления администрацией свободным временем работника, а субъективными — слабость его нервной системы, подверженность стрессам, быстрая утомляемость и высокая потребность в отдыхе. Основными участниками стали директор организации, его подчиненный — маркетолог и инженер, выступивший организатором. Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третей стороной.

Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия. Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и образование нового — межгруппового. Менеджеры фирмы и бухгалтер (пособники первой стороны) примкнули к требованиям маркетолога, поддержав ее в столкновении. На строну администрации же встали коммерческий директор и главный бухгалтер. Остальные работники предпочти удерживать нейтралитет (посредники).

Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации по отношению к распределению обязанностей в системе управления, личностные качества участников.

Цель первой стороны является улучшении условий труда и распределения обязанностей, а целью второй стороны сохранение сложившихся порядков и угнетение оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы и существования организации.

Динамика конфликта стремительная. Его эскалация происходит быстро и не прогнозировано. При этом открываются в большей мере его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне.

Директор угрожает несогласным работникам штрафными санкциями вплоть до увольнения. При этом он не готов пойти на такой решительный шаг, нежелание потерять компетентных сотрудников и подвергнуть опасности всю организацию еще больше усиливает эмоциональное напряжение. Директор обнародует конфликт. Между двумя группами структурных подразделений устанавливается «война» от открытых скандалов, до причинения скрытых неприятностей. Нейтральные участники пытаются наладить контакт между сторонами конфликта, но на данном этапе это, ни к чему не приводит. У самых незащищенных, как маркетолог, инженер развиваются тревожность, пессимум, неуверенность в собственных силах и мысли об увольнении по собственному желанию.

Но нужно отметить и положительную функцию конфликта — информационную. Теперь администрация обратила внимание на проблемы и должна принять правильные управленческие решения.

VI РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В первую очередь обязанность исследовать конфликт ложиться на администрацию (генерального и главным образом коммерческого директоров). На системной основе, объединив разные методы, она должна определить причины, функции, динамику конфликту, а затем разработать меры по его разрешению.

Благодаря эмпирическому и ситуативному подходу путем наблюдения, опросов и анализируя результаты деятельности организации на период конфликта, директор подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз.

В случае с ООО «ХОРТЭК-ЦЕНТР» необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта. Заставить генерального директора пойти на уступки, а подчиненных согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

Коммерческий директор в первую очередь может отбросить все свои эмоции и составить схему описанных ранее личностных качеств, вывести условный тип работников и составить план мероприятий для разрешения конфликта.

VII ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ Найдя по данной схеме подход к каждому из работников директор способен устранить причину конфликта:

— убедить стороны пойти на компромисс;

— изменить искривленные неадекватные личностные представления.

Конфликт может разрешится следующим образом. Посредством индивидуального подхода и при помощи медиаторов — менеджеров и бухгалтера, консультанты успокаивают директора и маркетолога, подводят к осознанию причин конфликта.

Между администрацией и маркетологом устанавливается атмосфера доверия, она получает четко закрепленный перечень обязанностей и либо раньше заканчивает рабочий день, либо получает денежную компенсацию за переработку. Напряженность спадает, производительность труда возрастает, на освободившиеся средства закупается новая техника, проводятся психотренинги в постконфликтный период для устранения последствий конфликта.

Конфликт вновь анализируется, как уже пройденный и завершенный процесс. Оцениваются его негативные и позитивные функции.

К первым можно отнести личные переживания участников, экономический кризис организации, падение имиджа в глазах читателей и клиентов.

К позитивным конечная интеграция коллектива, объединение сил, накопление опыта в разрешении конфликтных ситуаций.

В общем, следуя указанным выше способам и действиям, ООО «ХОРТЭК-ЦЕНТР» имеет благоприятный прогноз.

Предложения всех сотрудников организации для предотвращения конфликтов в организации:

— участие генерального директора в ситуации (выслушать стороны, помочь преодолеть конфликт);

— регулярное участие генерального директора в жизни персонала.

VIII РАЗРАБОТКА ПРЕДПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРЕДЛОЖЕНИЙ План мероприятий по разрешению конфликта в ООО «ХОРТЭК-ЦЕНТР»:

Исследование конфликта на системной основе: наблюдение за участниками, опросы, анализ деятельности организации.

Определение типа конфликта, психологический анализ его участников, оценка функций конфликта.

Индивидуальная работа со сторонами и субъектами конфликта.

Составление схемы компромиссов, устранения противоречий и ее практическое исполнение.

Послеконфликтная профилактика, психотренинги, курсы самосовершенствования.

Так директор относится к типу «паровой каток». Если предмет конфликта принципиально не играет роли, то лучше уклониться от него или проявить гибкость. Уйти с пути или уступить этому сотруднику в чем-то, чтобы успокоить его. Сторонник иного подхода, должен начать с того, чтобы дать такому человеку «выпустить пар», разрядиться и вернуться в нормальное расположение духа.

К типу «Скрытый агрессор» («снайпер») — принадлежат менеджер № 1 и инженер. Они стараются причинять окружающим неприятности, навязать ощущение дискомфорта, прибегая к закулисным махинациям, сплетням и другим скрытым проявлениям агрессии.

В случае, если принято решение не уклоняться и не терпеть такого индивида — то самый подходящий вариант — выявить конкретный факт причинения ущерба, а затем скрытые причины. После чего дать понять агрессору, что вы, как руководитель выше этого, употребив фразу, наподобие: «Чего вы добиваетесь этим?». Если он начнет отрицать факты, следует предъявить доказательства.

Маркетолог относится к типу «разгневанный ребенок» («взрывной человек»). Такой тип поведения характерен для работника беспомощного, эмоционального неустойчивого и незащищенного. А агрессия лишь способ удержать ситуацию под контролем. Главный принцип, которого следует придерживаться для того, чтобы избежать развития конфликта (если принято решение не уклоняться от него совсем), дать человеку возможность накричаться, дать выход его эмоциям. Затем следует убедить его в том, что вы внимательно слушаете его. Необходимо также дать ему понять, что он контролирует ситуацию, и тем самым умиротворить сотрудника.

Директор, разрядившись обязан знать истинное мнение маркетолога и его реальные способности, его силы и потенциал. Следует сообщить, что больше всего он недоволен не невыполнением работы, вследствие конфликта, а непоследовательностью и неправдивой информацией, отсутствием доверия.

Сначала необходимо выслушать жалобщика. В независимости от его правоты. Главная цель подобных жалоб — желание быть услышанным, обратить внимание на себя. Недостаток внимания вызывает ощущение ущемления собственных прав, постоянное недовольство такого сотрудника. Возможно претензии — результат чувства вины, разочарования или незащищенности. Выслушать «жалобщика», означает вернуть ему значимость и весомость в глазах окружающих. Теперь он может выразить свои эмоции. Формулировки и претензии этого человека лучше повторить еще раз вслух, перефразировав и дав понять, что вникнуть в суть проблемы. После поощрения работника, лучше всего перевести его внимание на другую тему.

Наиболее оптимальный способ подтолкнуть человека к объяснению, задав некоторые вопросы, которые будут предполагать не односложный ответ, а распространенные данные. Но не стоит задавать откровенных вопросах, а тем более интересоваться причинами замкнутости. Можно лишь поделится предположениями, направив собеседника в нужное русло.

Вот основные рекомендации подхода к различным типам сотрудников, исходя из особенностей личностных качеств.

Конечно, этот список далеко не исчерпывающий, существую и другие типы, которым также необходим специальный подход в управлении. Для удобства можно выделить ряд универсальных правил в общении, содержащем трудности:

— при общении с трудным человек следует сразу определить хотя бы приблизительно его тип и найти специальный подход; охарактеризуйте его как личность;

— быть твердым в своем решении, не попадать под влияние этого человека, сохранять спокойствие, непредвзятое отношение и миролюбивое настроение, не поддаваться эмоция;

— не уклонятся по возможности от общения, налаживать контакт, разговаривать, выявляя, таким образом, причины конфликтности и неудовлетворенности человека; постараться найти способ удовлетворения его скрытых интересов и потребностей:

— использовать системную основу в решении конфликта (о ней позже), начиная создавать его основу сразу после отнесения сотрудника к определенному типу, определения его характеристик.

Несогласованность в этических ценностях сотрудников также может стать причиной конфликта. Так случается, если нравственные нормы одних индивидов или групп входят в противоречие с нормами других.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Демидова А. В. Исследование систем управления: Конспект лекций. — М.: Приор-издат, 2006. — 96 с.

Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. — 2-е изд. Стереотип. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 527 с.

Официальный сайт ООО «Хортек центр» // Режим доступа: [

http://www.hortek.ru/].

Пужаев А. В. Исследование систем управления: Рабочая тетрадь для специальности 80 507

Менеджмент организации — СПб.: СПбГИЭУ, 2007. — 62 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

АНКЕТА Имя сотрудника __________________________________________

Пол: ____________________________________________________

Возраст: _________________________________________________

Образование _____________________________________________

Стаж работы общий _____ в организации ___________________

Нравится ли Вам работа в фирме? __________________________

Если нет, то почему _______________________________________

________________________________________________________

Нравится ли Вам микроклимат в коллективе? ________________

Если нет, то почему _______________________________________

________________________________________________________

Нравится ли Вам руководство организацией? _________________

Если нет, то почему _______________________________________

________________________________________________________

Расскажите о сущности конфликтной ситуации, произошедшей в фирме ___________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Как Вы оцениваете действия руководителя в данной ситуации? __

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Какие мероприятия Вы могли бы предложить для предотвращения конфликтов в организации ______________________________

_________________________________________________________