Особенности мотивации топ-менеджмента в современных организациях

Вне всякого сомнения, человеческие ресурсы в мире современного бизнеса играют решающую роль. Как отметил Джек Уэлш, глава General Electric,: «Наш основной бизнесэто подбор, сохранение и развитие человеческого таланта». Сегодня для процветания бизнеса важно не только обладание инновационными технологиями, уникальной информацией, но и наличие хорошего руководителя, который бы обеспечивал эффективную деятельность и максимально продуктивную кооперацию всех «составляющих» компании. Действительно, ведь столько зависит от умения принять верное решение, интуитивно сделать правильный выбор, рискнуть, зная, что риск может привести к краху, равно как и к победе. Талант человека, как ресурс, бесценен. Надо только дать ему возможность раскрыться. Именно сейчас проблема эффективного управления и мотивации персонала одна из самых актуальных в сфере корпоративного управления. Является ли при этом персоналом топ-менеджмент? И если да, то кто и как должен его мотивировать?

.

Нельзя оставлять без внимания внедрение и использование схем материального стимулирования топ-менеджмента в отечественную организацию бизнеса. В России в силу более позднего развития предпринимательства и его национальной специфики мотивационные программы начали применяться относительно недавно и развиваются с характерными особенностями. Опираясь на конкретные примеры, будут выведены некоторые тенденции использования этих мотивационных программ в нашей стране.

.

Глава 1. Основные способы материального стимулирования высшего менеджмента

1.1. Определение оплаты труда топ-менеджеров

Разработка системы оплаты труда топ-менеджеров во многом ана-логична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки труда например, классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка практически столь же подходят для оценки труда высших менеджеров, как и для оценки труда на производстве.

.

Плату за труд менеджера можно разбить на пять составляющих: оклад, льготы, краткосрочные стимулы, долгосрочные стимулы и привилегии. Традиционной же схемой вознаграждения руководителей (широко используемой в Европе и только внедряемой в России) принято считать схему, включающую три элемента заработную плату, бонусы (или премии) и долгосрочное вознаграждение. (Годовая заработная плата устанавливается до начала года и выплачивается независимо от результатов работы фирмы. Размер бонуса (премии, тринадцатой зарплаты) обычно согласован с финансовыми результатами. Он составляет, как правило, 100−150% годовой заработной платы. Выплаты осуществляются единой суммой в конце года. Долгосрочное вознаграждение привязано к результатам работы за ряд лет и включает различные программы фондовых опционов (дисконтных, премиальных) и выкупа компанией акций у менеджеров.)

.

Существует еще несолько типов долгосрочных поощрительных схем:

1)Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию.

2)Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию.

3)Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании. Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени.

4)Наконец, в случае схемы с фантомными опционами (виртуальной схемы поощрения) руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании.

.

Рис. 1 Структура стимулирующего контракта высшего менеджмента компании

Заключение

Сегодня проблема мотивации высшего руководства компаний вышла на качественно новый уровень. Как выяснилось, теперь в основе ее лежит не просто поиск способов мотивации топ-менеджмента в их долгосрочной и краткосрочной перспективе, а внедрение таких мотивационных схем, при которых можно было бы максимизировать заинтересованность руководителя в повышении эффективности и рыночной стоимости компании и его работоспособность, минимизировав при этом степень возможных злоупотреблений, которые он может себе позволить при данном контракте.

Отношения между собственником и топ-менеджером отличаются от отношений между собственником и любым другим сотрудником компании, поскольку всегда имеют конфликтную составляющую. Задача топ-менеджерасделать бизнес эффективным, учитывая при этом интересы собственников и акционеров. Ни в коем случае нельзя допускать отделения собственности от управления и пренебрежения руководителем интересами собственников.

Различные опционные программы по-прежнему являются наиболее распространенными среди мотивационных схем и контрактов. Сравнительно недавно они начали активно внедряться в России, преимущественно фантомные. Практика показала, что Россия достаточно успешно переняла опыт запада. Хотя далеко немногие компании пока используют подобные программы, предпочитая простые денежные выплаты, связанные напрямую с получаемой прибылью корпорации.

В Европе к опционам стали относится довольно сдержанно, в США идут большие дискуссии о том, правильно ли стимулировать руководителей акциями и опционами. Топ-менеджер активно работает до того дня, когда он может исполнить опцион, делает все возможное, чтобы скрыть какие-то негативные вещи, связанные с компанией, которые могли бы снизить стоимость акций. И внезапно эти негативные факторы вскрываются. Курс ценных бумаг падает, и в конечном итоге страдает как сама компания, так и ее акционеры.

Совершенно недавно аналитики столкнулись с проблемой злоупотребления топ-менеджерами преимуществами занимаемых позиций, которая перетекает в серьезную проблему нарушения гармоничного корпоративного управления и ведет зачастую даже к гибели компании. Решения данной проблемы может стать пересмотрение концепций вознаграждения топ-менеджмента, лежащих в основе заключенных контрактов, что, в свою очередь, приведет либо к повторному заключению контракта на новых условиях, либо к смене руководящего состава.