Управленческий учет в современной экономике России связан с оценкой деятельности подразделений, оценкой рентабельности видов деятельности.
Управленческий учет систематизирует, отрабатывает, обобщает часть экономической информации, необходимой пользователям: информацией о затратах, применяемых нормах и нормативах, данных сравнительного, прогнозного анализа. В решении этих задач немалая роль отводится калькуляции.
Калькуляция является способом исчисления себестоимости продукции, работ, услуг. И если в финансовом учете калькуляция составляется в целом на продукцию, исчисляется фактическая производственная и полная себестоимость выпущенной, отгруженной и реализованной продукции, то в управленческом учете большое значение приобретает учет и калькулирование по центрам ответственности.
В финансовом учете невозможно определить вклад центра ответственности в общий результат деятельности организации, да в нем и не ставится такая задача.
Под центром ответственности мы понимаем структурные единицы организации, руководители которых несут ответственность за основные показатели деятельности организации: сумму и уровень доходов, издержек, прибыли и другие показатели.
Организация учета затрат по центрам ответственности должна предоставить исчерпывающую информацию о затратах и доходах каждого центра ответственности. Для каждого центра необходимо составлять предварительную калькуляцию, включающую статьи, на которые влияет данный центр ответственности.
В этих условиях необходимо ориентировать организацию управленческого учета по центрам затрат только на условиях его автоматизации, которая позволит обеспечить рациональное управление затратами, их анализ, контроль и прогнозирование.
Все это подчеркивает актуальность выбранной мною темы.
Целью написания данной курсовой работы является изучение методики калькуляции затрат по центрам рентабельности.
Общей цели подчиняются следующие задачи:
изучение теоретических основ организации учета и калькуляции затрат по центрам рентабельности;
исследование методики учета и калькуляции затрат по центрам рентабельности на конкретном предприятии.
Объектом проводимого в данной курсовой работе исследования является ООО «Факел».
1 Теоретические основы калькуляции затрат по центрам ответственности
Управленческий учет это не только и не столько учет, сколько получение и обработка экономической информации, необходимой для принятия хозяйственных решений о развитии предприятия, то есть, по сути, часть системы менеджмента, которая связывает учетный процесс и управление предприятием, создает возможности разнообразно влиять на внутреннее состояние предприятия и его положение на рынке. Будучи встроенным в сердцевину экономики предприятия, в центры сосредоточения затрат, он аккумулирует информацию со всех этапов трансформации сырья в готовую продукцию. Управленческий учет накапливает информацию в объеме и качестве, достаточном для принятия разнородных управленческих решений. Традиционный бухгалтерский учет такой подробной и своевременной информации дать не может и даже способен создать неправильное представление о деятельности и развитии предприятия. Бывает, например, что данные бухгалтерского учета свидетельствуют о наличии на расчетном и валютном счетах предприятия значительных сумм, а на самом деле оно уже находится в зоне убытков. Случается и такое, что бухгалтерский баланс показывает отсутствие ликвидных средств, а предприятие продолжает получать прибыль. Подобное может легко дезориентировать при оценке будущего. Избежать ошибок позволяет переход к концепции управленческого учета.
Следует отметить, что управленческий учет является более оперативным, а это особенно важно для решения конкретных производственных и хозяйственных задач. Но в силу этого он менее точен. Однако скрупулезная точность обычного финансового учета зачастую лишь констатирует управленческие ошибки и вызванные ими убытки постфактум, в то время как нынешняя динамичная бизнес-среда требует прозорливости и досрочных сведений в любом необходимом менеджерам разрезе и форме представления. В течение года в статьях по управлению затратами мы еще вернемся к рассмотрению форм отчетности управленческого учета.
При выделении учетного аспекта управления затратами нельзя обойти вниманием его оперативную основу: директ-костинг, который был уже упомянут выше. В соответствии с различными методическими рекомендациями по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции, на отечественных предприятиях традиционно калькулируется полная себестоимость продукции и отдельных изделий и не ведется учет затрат по их переменно-постоянной составляющей, соответственно, не определяется усеченная себестоимость. Поэтому предприятия не могут воспользоваться широким аналитическим инструментарием системы директ-костинга. Особенностью директ-костинга является то, что он позволяет производить более адекватную оценку ситуации в условиях недозагрузки мощностей и колеблющегося спроса. Основываясь на учете по усеченной себестоимости, предприятия могут экономически обоснованно рассчитывать краткосрочные и долгосрочные допустимые нижние границы цен, предельные размеры скидок, целесообразность аутсорсинга, рациональную ассортиментную программу, максимизирующую прибыль.
Используя жесткую взаимосвязь затрат, объема продаж, прибыли, цен, можно давать объективную оценку последствиям решений еще до того как они стали реальностью, что позволяет осуществлять не только оперативное, но и стратегическое планирование собственного развития. Если предприятие не вооружено вышеуказанным инструментом контроллинга, то оно лишает себя многих преимуществ, а главное, подвержено неуправляемому финансовому риску, что в условиях жесткой конкуренции может привести к банкротству.
Неотъемлемым компонентом системы управления затратами должен стать также учет по местам возникновения затрат и центрам ответственности, который:
даст предприятиям представление о горизонтальной структуре затрат;
позволит четче контролировать формирование затрат на местах;
повысит ответственность за соответствие затрат установленным величинам;
обеспечит простоту, точность учета и распределения косвенных затрат по их носителям.
Распределение ответственности по соответствующим центрам (затрат, прибыли, доходов и инвестиций) осуществляется для повышения уровня коллективной ответственности. Это позволит лучше управлять предприятием, экономить затраты, оценивать вклад каждого подразделения предприятия в общий результат, рассредоточивать принятие решений.
Выделение центров финансовой ответственности пока почти не присуще практике управления отечественных предприятий. Как следствие, на низовом уровне предприятия отсутствуют саморегулируемые системы, способные, а главное заинтересованные самостоятельно эффективно решать проблемы своего уровня, в том числе и экономить ресурсы (снижать затраты).
Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо (менеджер), имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения. В отличие от места затрат центр ответственности, как правило, более масштабен. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия. Довольно часто центр ответственности связан с выполнением функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Однако, если у данного места затрат есть лицо, служебно ответственное не только за объем и качество производственно-хозяйственной деятельности, но и за расходы, такое подразделение можно считать центром ответственности.
Организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.
