Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
В современных условиях ведения бизнеса недостаточно жить в режиме реального времени" необходимо прогнозировать будущее как компании в целом, так и отдельных бизнес-направлений. Повышающаяся неопределенность внешней среды требует от менеджмента компаний адекватных инструментов, способных устранить окружающую неопределенность и взять под контроль будущее состояние бизнеса.
Установить обоснованные и достижимые стратегические цели можно только на основе анализа и планирования достижимых и целесообразных темпов роста организации, построения сбалансированного финансового плана ее развития.
Только стратегически ориентированная система бюджетного управления позволяет эффективно спланировать и «пробюджетировать» работы, процессы и мероприятия по реализации стратегии, системы стратегических показателей.
Можно ли управлять будущим своего предприятия? Как достичь поставленных целей, минуя многочисленные рифы в бурном океане бизнеса? Эти вопросы актуальны для каждой компании — независимо от того, в какой точке земного шара находится ее офис и независимо от того, чем она занимается. Если говорить о фирмах Америки и Европы, то там, для «строительства» благополучного будущего давно применяются такие технологии управления бинесом, как, например управленческий учет и контроллинг.
Теперь эти методы ведения бизнеса «пришли» и в Россию. В стране уже не просто интересуются западным опытом. Уже существуют компании, успешно осваивающие зарубежные средства эффективного менеджмента. И, кроме того, в стране непрерывно растет число желающих «опробовать» данные методы в условиях своих предприятий. Примером подобной этого является внедрение бюджетирования.
Компания, стремящаяся к победам на рынке, должна иметь план стратегического развития. В этом плане отражается желаемое состояние ее бизнеса (т.е. то, каким он должен стать через определенный отрезок времени), после чего компания определяет маршрут достижения намеченных целей. Поскольку реальная жизнь обязательно вносит свои коррективы, то на пути к этим целям могут возникать отклонения от заданной траектории. Поэтому при каждом таком отклонении нужно продумывать и просчитывать различные схемы движения — уже исходя из сложившейся ситуации. Для этих расчетов используют инструмент, который и называется бюджетированием.
Бюджетирование представляет собой непрерывный процесс составления и принятия бюджетов компании, а также последующий контроль их исполнения. В свою очередь, под бюджетом понимается план действий по достижению целей, сформулированный в стоимостных и количественных величинах.
В бюджете цели компании преобразуются из абстрактного идеала в конкретные показатели, которые, собственно, и должны быть достигнуты. Как было только что сказано, значения показателей измеряются в количественном и денежном выражении. В роли таких показателей могут выступать объем производства продукции, выручка, расходы на сбыт и т. д. Механизм бюджетирования устроен как классический управленческий цикл и включает в себя такие этапы, как определение целей, планирование, исполнение планов, контроль исполнения, анализ отклонения фактических данных от плановых показателей, выработка управленческого воздействия и коррекция планов. В рамках бюджетирования происходит «увязка» хозяйственных операций, направлений работы компании, деятельности различных подразделений — причем как на уровне планов, так и на уровне их выполнения. В итоге руководители могут увидеть, что повлияло на езультаты работы компании и как обойти возможные «подводные камни» в будущем.
Три составляющих, на которые опирается бюджетирование — это наличие методологии (на основе которой и должен вестись процесс работы с бюджетами), организационные процедуры для «запуска» и поддержки функционирования данного механизма и, наконец, автоматизация всех процедур, отраженных в регламенте по работе с бюджетами.
Таким образом, одним из наиболее эффективных инструментов контроля будущего состояния компании является бюджетирование.
Вопросам организации бюджетного планирования на предприятии посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт.
Поэтому важно обобщить и дополнить основные положения теории и практики в данной области.
Целью данной работы является изучение цели и концепции подготовки внутрифирменного бюджетирования.
В связи с этим решаются следующие задачи:
раскрыть теоретические аспекты внутрифирменного бюджетирования;
отобразить организацию бюджетирования и анализ бюджета предприятия ОАО «Хитон»;
обосновать мероприятия по повышению эффективности бюджетирования на предприятии с помощью его автоматизирования.
Предметом работы является система знаний, связанных с целенаправленным воздействием на совершенствование внутрифирменного бюджетирования на предприятии.
Объектом исследования выступает предприятие ОАО «Хитон».
Работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованной литературы.
В первой главе рассмотрены теоретические аспекты внутрифирменного бюджетирования; во второй главе рассмотрена организация бюджетирования и анализ бюджета предприятия ОАО «Хитон»; в третьей главе рассмотрены мероприятия по повышению эффективности бюджетирования на предприятии с помощью его автоматизирования.
1. Теоретические аспекты бюджетирования как инструмента планирования оздоровления предприятия
1.1. Сущность бюджетного планирования на предприятии
Бюджетирование — это процесс планирование будущих операций предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов. Детализация долгосрочных планов осуществляется через бюджетирование, которое определяет краткосрочные задани в рамках общей стратегии.
Целью бюджетирования являются [11, с.43]:
осуществление периодичного планирования;
обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
обеспечение осведомленности по затратам;
создание системы оценки и контроля исполнения;
мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели организации;
исполнение требований законов и договоров.
По определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута. Это, в свою очередь, определяет методику проведения рекламной компании и т. д.
Для решения проблем финансового обеспечения нового предприятия имеет значение и юридический план, в котором определяется организационно-правовая структура предприятия (от нее зависят конкретные способы привлечения капитала) и виды деятельности, что может быть связано с получением лицензий и патентов.
Обоснованный бизнес-план обязательно отражает видение возможных рисков. Принято оценивать хозяйственный риск и страховать его отдельные виды, что находит отражение в разделе плана по оценке рисков и страхованию. Для оценки хозяйственного риска необходим тщательный анализ инвестиционных проектов на основе специальных методик и экспертных оценок специалистов. Другие виды рисков (кредитные валютные и пр.) анализируются с позиций источников их возникновения и вероятности наступления. Цель составления этого раздела профилактика рисков и разработка программы страхования.
Завершающая часть бизнес-плана представляет собой финансовый план, обобщающий все предыдущие разделы в стоимостном выражении. В нем должны быть отражены данные об объеме продаж и общей прибыли, объеме инвестиций, использовании собственных средств, а также заемных — с указанием источников и сроков погашения задолженности, срок окупаемости вложений, издержки производства и обращения, процентное отношение доходов и расходов, сроки выплаты дивидендов (если речь идет об акционерных обществах).
