Анализ и оценка эффективности управления предприятием ООО «Газпромнефть-Хантос»

• Введение 2
• 1. Теоретические основы управления современным предприятием 6
• 1.1. Состав и структура системы управления организацией 6
• 1.2. Основные пути и методы совершенствования механизма управления на предприятии 14
• 1.3. Задачи управления на стадии функционирования предприятия 24
• 2. Анализ и оценка эффективности управления предприятием ООО «Газпромнефть-Хантос» 39
• 2.1. Общая характеристика ООО «Газпромнефть-Хантос» 39
• 2.2. Анализ финансово — экономической деятельности предприятия 43
• 2.3. Механизм управления на предприятии ООО «Газпромнефть-Хантос» 59
• 2.4. Мероприятия по совершенствованию управления на предприятии 64
• 2.4.1. Разработка новой организационной сруктуры управления 64
• 2.4.2. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций 71
• 2.4.3. Оценка эффективности организационной структуры управления 75
• Список использованной литературы 83
• Приложения 86

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Они вызваны прежде всего уменьшением удельного веса и роли государственной формы собственности с присущими ей управленческими связями преимущественно «по вертикали» и административно-командными методами управления. Соответственно возрастает роль коммерческих структур, взаимосвязи между которыми строятся главным образом «по горизонтали», на договорных основах. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятиями, а также к управленческим кадрам.

Глобализация экономики — важный фактор перемен, ожидаемых в управлении предприятием. Ее главным элементом будут люди, способные решать проблемы сочетания интересов собственной страны и других государств, партнерства между бизнесом и государственными органами разных стран, конкуренции и сотрудничества в глобальном масштабе, этики и социальной ответственности бизнеса, интеграции культур народов, усиления роли человека как самого ценного из всех ресурсов, которыми располагает общество.

Управленческая деятельность — один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм, повышение значения трансляционных корпораций в мирохозяйственных связях.

Функции управления формируются на основе соединения управляемых объектов со стадиями процессов управления, например: анализ состояния производства, планирование обеспечения ресурсами, организация и стимулирование коммерческой деятельности, информационное обеспечение научно-технического развития, контроль и регулирование экономического развития, оценка результатов социального развития.

При определении содержания каждой функции в ней выделяются работы и операции, описание которых служит основой организации как ее выполнения (в целом), так и основой организации труда персонала, выполняющего данную функцию. В условиях рыночной экономики можно совокупность групп функций управления характеризует содержание и объем управленческой деятельности на предприятии. Таким образом, объектом управления являются все стороны деятельности предприятия — организационная, техническая, экономическая, социальная.

В настоящее время актуальным является рассмотрение вопросов совершенствования управления предприятием и методологических подходов к его оценке. Путь к повышению конкурентоспособности продукции лежит через совершенствование работы предприятия, в связи с этим необходимо рассмотреть основные пути улучшения работы предприятия, основанные на использовании мирового опыта.

Для каждого руководителя, обладающего опытом практической работы сегодня не секрет, что успех в любом деле обеспечивают люди, непосредственно занятые в процессе управления предприятием, деловые партнеры, персонал, в связи с чем внимание уделяется различным аспектам управленческой деятельности, в которых много зависит от тех, кто ее осуществляет. Трудно не согласиться и с утверждением, что только тот может эффективно управлять предприятием, кто умеет предвидеть. Иными словами, успешный руководитель должен уметь прогнозировать развитие важных для предприятия ситуаций с тем, чтобы вовремя принять необходимое управленческое решение, что позволяет получить руководителю необходимые сведения о том, как строить работу по прогнозированию результатов принимаемых управленческих решений.

Важное значение в механизме управления занимает эффективность действующей организационной структуры управления. При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Наконец, эффективное управление современным предприятием невозможно без использования тех возможностей, которые предоставляют сегодня руководителю современные информационные технологии и интегрированные системы управления основными процессами деятельности современного предприятия.

В дипломной работе освещаются актуальные и важные для каждого руководителя российского предприятия проблемы. К числу обсуждаемых проблем относится, прежде всего, экономическая политика при управлении предприятием, позволяющая не только сохранить предприятие «на плаву», но и обеспечить его эффективное функционирование на современном этапе развития экономики в России.

Исследования отечественных авторов (И.Т. Балабанов, Г. В. Гудушаури, Б. Г. Литвак, В. Д. Шапиро и др.) помогут руководителям российских предприятий по новому подойти к решению вечных управленческих проблем, выполнение их рекомендаций окажутся полезными в нелегкой и ответственной работе руководителя современного предприятия.

Основная цель дипломной работы заключается в определении теоретических основ управления предприятием и использование практических данных предприятия ООО «Газпромнефть-Хантос» при разработке мероприятий по совершенствованию управления анализируемой организацией.

В соответствии с поставленными целями в дипломной работе ставятся следующие основные задачи:

определение теоретических основ совершенствования управления на современном предприятии;

анализ основных экономических показателей деятельности предприятия;

анализ существующей структуры управления на предприятии;

анализ документооборота;

разработка проекта реструктуризации существующей организационной структуры ООО «Газпромнефть-Хантос»;

разработка мероприятий по совершенствованию механизма управления анализируемой организацией.

Предметом исследования является действующий механизм и процесс управления на анализируемом предприятии — ООО «Газпромнефть-Хантос».

Теоретической базой для написания работы послужили научные труды российских и зарубежных ученых, экономистов, законодательные и нормативные акты Российской Федерации по изучаемой проблематике.

В качестве информационно-аналитической базы использовались документы бухгалтерско-финансовой отчетности ООО «Газпромнефть-Хантос» за последние два года работы организации.

1. Теоретические основы управления современным предприятием

1.1. Состав и структура системы управления организацией

«Система управления организации» — одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Наиболее распространенной ОСУ является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Она основывается только на отношениях «руководства-подчинения» и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения.

В то же время линейная форма отношений руководитель — подчиненный как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейных органов по распорядительству ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы управления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управления. В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней прямого подчинения может достигать десяти: генеральный директор объединения — исполнительный директор объединения — директор завода — заместитель директора завода по производству — начальник производственного отделения (корпуса) — начальник цеха-начальник смены-начальник участка-старший мастер — мастер (бригадир) — рабочий. Естественно, что при такой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных «смешанных» организационных форм. В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т. е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых (приложение 1). Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т. д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи (приложение 2).

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т. е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

Находиться в нескольких уровнях управления;

Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями (приложение 3). Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалиф-цированными специалистами.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения (приложение 4). Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т. д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориенти-уются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб (приложение 5). Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет соз-дания должности руководителя проекта, который координирует все связи меж-ду участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

1.2. Основные пути и методы совершенствования механизма управления на предприятии

Производственная система, построенная на различных методологических, информационных и технологических принципах, направленная на решение локальных и ведомственных задач, охватывающая отдельные виды работ и способы их обеспечения, не гарантирует организационно-технологического единства и, следовательно, не оказывает должного влияния на интенсификацию производства и ускорение достижений конечных целей подрядных организаций. Это обусловливает необходимость перехода к формированию организационно-технологических производственных систем на основе информационной технологии, анализа экономических и организационно-технологических процессов на предприятиях.

В проблематике анализа организационно-технологического уровня производства можно выделить три крупные задачи:

оценка текущего организационно-технологического уровня производства и прогнозирование его повышения,

определение возможных резервов для ликвидации выявленных отрицательных отклонений,

формирование вариантов решений, обеспечивающих выполнение установленных задач.

Для успешного решения этих задач необходимо постоянно совершенствовать управление на основе системного подхода. Другими словами, необходимо иметь представление об области менеджмента, ориентированной в значительной мере на понятие системы, широкого применения экономико-математических методов, внедрения новых информационных технологий, социальной направленности, использования зарубежного опыта с учетом национальных особенностей.

На любом предприятии постоянно циркулируют потоки различных ресурсов, необходимых для его существования. Самым главным ресурсом, формирующим механизм управления организацией, является информация. Информация бывает нескольких видов:

управленческая (административная);

специализированная (производственная);

информационный шум.

В процессе деятельности организации в ней циркулируют все эти три ее вида. Но полезными являются только управленческая и специализированная информация. Дадим им определения:

Управленческая (административная) информация — это информация, посредством которой осуществляются: руководство (оперативное управление) всеми видами деятельности предприятия; координация функционирования всех структурных единиц и контроль работы всей организации в целом.

Специализированная (производственная) информация — это информация, с помощью которой осуществляются все виды деятельности организации. Для того, чтобы обеспечить циркуляцию информации должны существовать специализированные информационные каналы.

Информационный канал — это совокупность связей, образовавшихся между двумя или более структурными единицами, посредством которых происходит передача информации от одной структурной единицы к другой.

Необходимо заметить, что каждая из структурных единиц может не только принимать и передавать информацию дальше, но и преобразовывать ее, т. е. совершать над ней различные операции.

Разберем пример:

Сотрудники Службы маркетинговых исследований, проведя исследование рынка, пришли к выводу, что немного модифицировав один из видов товара, можно проникнуть в новую для предприятия рыночную нишу. Эту информацию, подготовив в виде отчета, представили Начальнику Службы маркетинговых исследований.

Начальник Службы маркетинговых исследовании, приведя отчет в более приемлемый вид, передал его Коммерческому директору предприятия.

Коммерческий директор, приняв отчет, скомпоновал его со всеми отчетами Маркетингового подразделения и представил на совещании Генеральному директору предприятия.

Генеральный директор, в свою очередь, подготовил соответствующую директиву и передал ее вместе с отчетом Службы маркетинговых исследований Директору Производственного подразделения.

Директор Производственного подразделения вызвал к себе Начальника цеха, производящего товар, в который требуется внести соответствующее изменение, и, в виде приказа, сообщил ему об этом.

Начальник цеха собрал производственное совещание и на нем передал этот приказ Начальникам участков.

Начальники участков разработали и передали соответствующие приказы Бригадирам.

Бригадиры донесли эту информацию до рабочих.

Рабочие при производстве продукции стали вносить в нее соответствующие изменения.

Наглядно весь этот процесс изображен на рис. 1. Естественно, что на самом деле, описанная последовательность действий не охватывает всего спектра перемещений информации для достижения конечного результата в виде начала производства измененного продукта. Для этого понадобилось бы описывать процесс передачи необходимой информации Исследовательскому отделу (или Опытно-Конструкторскому Бюро) для разработки новой технологии производства, разработку новой сопроводительной документации и т. д. вплоть до проведения испытания опытных образцов и согласования сроков начала информирования рынка о появлении этого товара.

Рис.1. Схема прохождения информации по информационному каналу посредством связей, установившихся между различными уровнями иерархии

Из этого примера мы видим, что каждая структурная единица не только осуществляет передачу информации от источника к конечному потребителю, но и видоизменяет ее для более четкого восприятия следующей за ней структурной единицей, при этом не меняя ее сути.

Итак, мы подошли к тому, что каждый информационный канал имеет начало и конец (источник и конечного потребителя). Дадим им определения:

Информационный источник — структурная единица или их совокупность, которая на основе анализа поступившей информации формирует свою собственную, приводит ее в необходимый для восприятия вид и передает в нужный информационный канал.

Конечный потребитель информации — структурная единица или их совокупность, которая на основе восприятия и обработки информации, поступившей по информационному каналу, производит или выработку своей информации для дальнейшей ее передачи по другим информационным каналам, или осуществляет какие-либо практические действия для достижения цели, регламентированной поступившей информацией.

Исходя из приведенных определений следует, что в нашем примере имеет место не один информационный канал, а два: от рядовых сотрудников Службы маркетинговых исследований до Генерального директора и от Генерального директора к рабочим.

Из выше сказанного вытекает, что одна и та же структурная единица может быть одновременно и конечным потребителем информации, и информационным источником (в нашем случае это Генеральный директор).

Но информационный канал проходит от источника к конечному потребителю через несколько структурных единиц, значит, мы имеем дело с тремя их типами (с точки зрения формирования информационных каналов): с теми, кто является рядовым звеном информационного канала и с теми, кто является его началом и концом.

Рядовое звено информационного канала — структурная единица или их совокупность, которая, обрабатывая и перераспределяя информацию, не меняет ее основной сути.

Например, в нашем случае Коммерческий директор, приняв информацию, скомпоновал ее с прочей информацией и передал Генеральному директору, фактически, не меняя ее сути — «появилась возможность захвата новой рыночной ниши». Другой пример: Бригадиры, получив от Начальников участков соответствующие распоряжения, преобразовали их в конкретные команды и передали рабочим, опять же не изменив основной сути исходящей от источника информации — «начать производство видоизмененной продукции для реализации появившейся рыночной возможности» .

Как уже отмечалось ранее, информационные каналы создаются посредством связей существующих между различными структурными единицами. Существует следующие типы этих связей:

Формальные:

линейные;

прямые линейные;

обратные линейные;

функциональные:

прямые функциональные;

обратные функциональные;

Неформальные:

на уровне структурного блока;

без уровневой дифференциации.

Прямая линейная связь — это связь, характеризуемая передачей управляющей информации от субъекта управления к объекту, т. е. наличием в ней передачи административной информации.

В нашем примере посредством прямых линейных связей образуется информационный канал: Генеральный директор — рабочие.

Обратная линейная связь — это тип связи, через который передается информация от подчиненного начальнику и имеет вид отчета о проделанной работе и ее результатах. Так же через эти связи передается информация, несущая новаторский (инновационный) характер.

В рассмотренном выше примере из обратных линейных связей состоит канал: рядовые сотрудники Службы маркетинговых исследований — Генеральный директор.

Прямая функциональная связь — это связь, через которую передается управляющая информация между функциональным субъектом управления и, связанным с ним, объектом управления из другой службы.

Примером такой связи может служить связь между Начальником Производственного цеха и сотрудником Службы технического обслуживания оборудования. Через эту связь может быть передана информация о необходимости произвести ремонт вышедшего из строя оборудования.

Обратная функциональная связь — это связь между структурной единицей и ее функциональным руководителем, как правило, через нее передается информация в виде отчета о результатах проделанной работы.

Например, сотрудник Технической службы гаража фирмы по распоряжению Начальника Отдела снабжения произвел неполный ремонт вышедшего из строя автомобиля, и, для доведения ремонта до конца, ему понадобилось дополнительное время. Он в письменной или устной форме отчитывается перед своим функциональным руководителем (Начальником Отдела снабжения) о проделанной работе и объясняет причины, по которым ему не хватило отведенного на ремонт времени.

Неформальная связь на уровне структурного блока — это связь между структурными единицами, входящими в один структурный блок. Характеризуется ярко выраженными межличностными отношениями «людей из одного круга» .

Понятие «люди из одного круга» можно описать, как люди, принадлежащие одному уровню в иерархии управления. Такие связи, в совокупности с децентрализацией принятия решений, позволяют значительно сокращать длину информационных каналов. И, как следствие, решать многие проблемы более оперативно.

Например, если бы в рассмотренной выше ситуации Генеральный директор делегировал полномочия по решения задач среднесрочного стратегического планирования (к которым можно отнести проведенную в примере задачу) своим непосредственным подчиненным (Коммерческому директору и Директору Производственного подразделения), то каждый из задействованных информационных каналов сократился бы на одну ступень (связь), что в сумме составило бы уже две ступени.

Тогда схематично весь этот процесс выглядел бы так, как изображено на рис. 2, где видно, что участие Генерального директора в решении задачи не требуется. А это, помимо уже описанных преимуществ, позволяет снять с плеч Главы фирмы лишнюю нагрузку.

Рис.2. Схема прохождения информации по информационному каналу посредством связей, установившихся между различными уровнями иерархии, с использованием неформальной связи на уровне структурного блока

Неформальная связь без уровневой дифференциации — это межличностные связи между разными структурными единицами, носящие непредсказуемый и не регламентируемый характер.

Это может быть межличностная связь между Генеральным директором промышленного предприятия и водителем из Отдела снабжения, основанная на родственных или других отношениях. Но, справедливости ради, следует отметить, что подобные связи иногда помогают очень оперативно и эффективно решать достаточно серьезные задачи, возникающие в процессе деятельности предприятия.

Далее рассмотрим метод внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности.

Механизм развития и расширения предприятия (имеется в виду увеличение численности сотрудников) заключается в реализации следующих двух процессов:

Прием на работу новых сотрудников в уже существующие структурные подразделения;

Включение новых структурных подразделений в уже существующую организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности.

Технологически первый и второй процессы схожи между собой, но лишь в той части, что второй никогда не обходится без первого. Поэтому мы рассмотрим только механизм второго.

Прежде, чем начать процесс внедрения нового структурного подразделения, необходимо убедиться в том, что организация готова к нему. Уровень готовности организации можно определить на основе оценки следующих признаков;

Наличие потребность организации в каких-либо функциях, выполнение которых имеющимися службами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же может возникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, в состав которых они входят по разным причинам (например, из-за невозможности дальнейшего развития службы в данном подразделении);

Осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включения нового подразделения;

Готовность менеджеров из структурного блока, в который войдет будущий руководитель подразделения, для его принятия в свой коллектив (осознание этой необходимости и целесообразности, а также одобрение данной кандидатуры);

Наличие необходимых кадров:

наличие будущего руководителя или комитета, способного выполнять его функции, обладающего необходимой компетенцией для практического осуществления функций будущего подразделения;

наличие необходимого минимального числа компетентных сотрудников будущего отдела.

Помимо перечисленных шагов формирования и эксплуатации нового структурного подразделения, необходимо провести следующую подготовку всей организации для включения нового подразделения:

продумать механизм циркуляции финансовых потоков, проходящих через подразделение;

создать предпосылки включения подразделения в общий документооборот предприятия и прочие связанные с ним мероприятия.

Предложенная схема внедрения нового структурного подразделения не является жестко формализованной. При необходимости, в нее можно включать, не приведенные здесь, этапы и операции или исключать лишние. Но, предложенный метод, может считаться универсальным, так как включает все стандартные шаги формирования нового структурного подразделения на предприятии, а также не противоречит здравому смыслу и методам осуществления менеджмента на предприятии.

Данный метод может применяться не только для включения нового подразделения в ОСУ, но и для реорганизации уже существующих.

Также можно говорить о том, что периодическое изменение организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности позволяет реализовать следующие цели:

преобразование эволюционным путем существующей организационной структуры управления (ее реорганизация);

расширение, развитие организации, как качественно, так и количественно;

поддержание гибкости ОСУ СПД, что немаловажно в современных условиях рыночной экономики РФ и пр.

Но, каким образом можно сделать вывод о необходимости внесения изменений в ОСУ СПД? Индикаторами, показывающими состояние различных структурных единиц и их объединений являются результаты проведения оценки эффективности функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности.

1.3. Задачи управления на стадии функционирования предприятия

Как показывает практика современного российского бизнеса, руководство предприятием осуществляется, преимущественно как решение сиюминутных проблем, возникающих постоянно в процессе функционирования предприятия. Чаще всего руководитель находится в положении обороняющегося и хорошо, если ему удается отбить все атаки.

Однако для завоевания прочных позиций на рынках, расширения сферы деятельности предприятия, увеличения объемов производства необходимо переходить к наступательным действиям.

К тому же только обороняясь трудно сохранить те позиции, который имеешь.

Как справедливо заметил Дж. Харрингтон, изделие, которое было достаточно хорошим вчера, с трудом держится сегодня и не будет отвечать требованиям завтрашнего. Поэтому предприятие и, прежде всего, его руководитель не может стоять на месте, необходимо постоянно совершенствовать деятельность управляемого им предприятия.

Таков закон выживания и достижения успеха в условиях жесткой конкурентной борьбы, характерной для современного уровня развития бизнеса.

Ситуация возникшая в послевоенной Японии, когда основной стала проблема воссоздания разрушенной промышленности и не просто воссоздания, а проблема интегрирования промышленности страны. в мировой рынок, во многом напоминает то, что сегодня происходит в российской промышленности. Поэтому опыт послевоенной, да и сегодняшней Японии, представляет несомненный интерес для российского бизнесмена.

Основное внимание при выходе из создавшейся ситуации руководители японской промышленности уделили проблеме повышения качества и конкурентоспособности японских товаров до такого уровня, чтобы они могли успешно конкурировать с товарами, производимыми ведущими промышленными странами мира.

Сегодня вполне можно сказать, что им удалось успешно справиться с этой задачей. Избранный путь оказался продуктивным. Их примеру последовали четыре азиатских «тигра» Гонконг, Сингапур, Южная Корея, Тайвань, которые начиная с 60-х годов резко повысили уровень качества производимой ими продукции.

Далее подробнее рассмотрим проблемы совершенствования деятельности предприятия, завоевания им достойного положения в мире бизнеса.

Разрабатывая стратегию улучшения деятельности предприятия, прежде всего, надо исходить из того принципа, что основной целью деятельности предприятия, которое хочет быть успешным в условиях жесткой конкурентной борьбы, является максимальное удовлетворение интересов потребителя.

Наиболее полное удовлетворение потребностей потребителя — стержень всей программы улучшения деятельности предприятия.

Проблема повышения конкурентоспособности продукции предприятия относится к разряду тех проблем, которые требуют постоянного внимания. В этом вопросе самоуспокоенность очень опасна. В реальной практике происходит так: сегодня успокоился — завтра отстал.

Надо понимать, что процесс совершенствования деятельности предприятия является постоянным. Если сегодня не ведется постоянная систематическая работа по улучшению деятельности предприятия, то наш совет ее немедленно начать.

Начинать принципиально новое дело всегда непросто. Поэтому мы постараемся дать вам самые необходимые советы, как начинать совершенствовать деятельность предприятия, с тем, чтобы процесс совершенствования не носил характер временной, не очень нужной компании.

К числу основных направлений улучшения деятельности современного предприятия, согласно работе, относятся:

— достижение заинтересованности высшего звена руководства предприятия и вовлечение его в проведение мероприятий по улучшению деятельности предприятия;

создание специального совета, координирующего работу по улучшению деятельности предприятия;

вовлечение всего коллектива предприятия в процесс;

создание рабочих групп по улучшению деятельности предприятия;

вовлечение поставщиков в процесс улучшения деятельности предприятия;

разработка мер по обеспечению качества функционирования систем управления;

создание системы признания заслуг в области улучшения деятельности предприятия;

разработка и реализация долговременной стратегии и краткосрочных планов улучшения работы предприятия.

Рассмотрим каждое из сформулированных выше направлений совершенствования работы предприятия более детально.

Заинтересованность и действия высшего звена руководства

Руководителю надо отчетливо понимать, что организация систематической работы по улучшению деятельности предприятия требует, как и любая другая деятельность на предприятии, затрат энергии, времени работников, материальных затрат. Поэтому она должна быть организована так, чтобы эффект от нее превосходил те затраты, которые несет предприятие при ее организации.

Необходимым условием эффективной работы по улучшению деятельности предприятия является заинтересованное участие в ней всего высшего звена руководства предприятия.

При отсутствии такой заинтересованности это дело обречено на неудачу.

Руководитель формирует стратегию и тактику предприятия, одним из основных результатов деятельности которого является достижение устойчивого экономического положения.

Многие предприятия, оказавшиеся один на один с жесткими законами рынка, столкнулись с необходимостью решения, подчас, принципиально новых для них проблем.

К числу первоочередных среди них можно отнести такие проблемы как необходимость:

— выпуска конкурентоспособной продукции в условиях жесткой конкуренции;

— реструктуризации производства и освоения новых технологий, закупки и установки нового современного оборудования;

— проведения активной маркетинговой политики для завоевания и удержания рынка сбыта;

— организационной перестройки предприятия;

— подготовки персонала предприятия к работе в новых более сложных условиях;

— решения социальных проблем и создания условий для персонала предприятия, не уступающим условиям на предприятиях-конкурентах.

Но, пожалуй, одной из самых главных проблем является эффективное решение экономических и финансовых вопросов. Поскольку оно во многом определяет возможность успешного решения как перечисленных выше проблем, так и проблем создания устойчивой, набирающей силу и мощь экономики предприятия, приуменьшить его значение невозможно.

Формируя стратегию и тактику предприятия, надо не забывать о том, что предприятие существует, прежде всего, для производства продукции или оказания услуг, пользующихся у потребителя платежеспособным спросом.

Насколько необходимым является улучшение деятельности вашего предприятия? Чтобы ответить на этот вопрос, надо ответить на такие вопросы, как:

— увеличились ли за последний год объемы реализованной вашим предприятием продукции, расширился ли ассортимент;

— повысилось ли качество производимой предприятием продукции;

— удалось ли снизить долю издержек в цене продукции;

— регулярно ли осуществляются поставки сырья и комплектующих, достаточно ли они хорошего качества;

— ритмично ли работает производство, не срываются ли производственные графики;

— сократилась ли доля брака;

— повысился ли профессиональный уровень сотрудников;

— имеются ли рекламации на вашу продукцию;

— если предприятие приватизировано, то превышают ли дивиденды уровень инфляции и т. д.

Отвечая на эти и другие вопросы, вы можете понять в какой степени необходимо улучшение работы вашего предприятия.

Такие же вопросы могут быть заданы руководителям основных служб предприятия, всему высшему управленческому звену. Безусловно, может случиться и так, что отдельные службы предприятия работают вполне удовлетворительно, однако вряд ли существуют службы, работу которых не стоило бы улучшить, учитывая жесткую конкурентную борьбу.

Руководителю предприятия и всему высшему звену руководства принадлежит ответственность за эффективность деятельности предприятия.

Для того, чтобы система улучшения деятельности предприятия заработала в полную мощь, необходимо проведение анализа существующего положения дел на производстве. А, как мы уже говорили в предыдущем разделе, для этого надо уметь оценить состояние дел на всех основных участках работы. Следующей задачей является учет всех происходящих на предприятий изменений и подвижек в результатах его деятельности. Это касается и доли брака в изготавливаемой продукции, и изменения доли издержек, и изменения платежеспособного спроса на продукцию предприятия.

Безусловно, инициатива организации работы по улучшению деятельности предприятия должна исходить от его руководителя. Но она должна быть поддержана и всеми руководителями высшего звена управления предприятием.

Организовывая работу по улучшению деятельности предприятия имеет смысл задуматься об эффективности самой системы управления предприятием. Очень важной является хорошая организация взаимодействия исполнителей, хорошая организация взаимодействия подразделений в процессе производства. Многое зависит от того, насколько эффективно работают обслуживающие подразделения, в какой степени работники предприятия заинтересованы в улучшении его деятельности.

Если решение об организации работы по улучшению деятельности предприятия принято, необходимо создать рабочий орган, который и смог бы возглавить эту работу на предприятии, поставив во главе этого рабочего органа достаточно авторитетного и влиятельного управленца.

Наряду с умением измерить качественные характеристики процесса и введением учета изменений, происходящих в деятельности предприятия, необходимо также определить требования, предъявляемые к производственному процессу на всех его основных стадиях, требования к качеству выпускаемой продукции. Все это может быть сделано с помощью определения стандартов, которых должны придерживаться сотрудники предприятия.

Наличие соответствующих стандартов и необходимость их соблюдения должна непосредственно коснуться каждого работника предприятия.

Выполнение требований стандартов должно быть тесно увязано с ценой на выпускаемую предприятием продукцию. На каждом участке необходимо стремиться к снижению цены производимого изделия. Только сочетание высокого качества продукции со сравнительно низкой ценой способно укрепить позиции предприятия на рынках сбыта, обеспечить возможности завоевания новых рынков сбыта.

После начала процесса улучшения деятельности предприятия необходимо отслеживать результаты этой работы. Для этого должна действовать хорошо организованная обратная связь, позволяющая адекватно оценивать происходящие на предприятии изменения. Должна оцениваться степень удовлетворенности деятельностью предприятия в целом, организацией работы и самой работой, материальным вознаграждением, профессиональным и должностным ростом, условиями труда, эффективностью производства.

Начатая в верхнем эшелоне управления предприятием работа по улучшению деятельности предприятия должна естественным образом распространиться и на более низкие иерархические уровни управления организацией вплоть до рядового работника, ответственного за эффективность работы на каждом отдельном участке.

Как и в любом виде деятельности результат может быть достигнут только, если активное участие в его достижении принимают люди. Такое сложное дело, как улучшение работы предприятия может быть осуществлено лишь при активном участии в нем руководящего состава и каждого работника предприятия.

Для организации работы по улучшению деятельности предприятия должен быть образован совет, способный справиться с этой задачей. В состав совета должны войти руководители всех основных подразделений предприятия, результаты деятельности которых влияют на эффективность деятельности предприятия в целом, и представители этих подразделений, задачей которых является анализ существующего положения и поиск пути его улучшения.

Уже первое заседание совета с участием руководителя предприятия может показать, что на предприятии имеется достаточно много сложных проблем, которые должны быть решены. Проблемы отсутствуют только на бездействующем предприятии.

Первый, пусть даже поверхностный, анализ может показать, что за текущими проблемами скрыты более глубокие проблемы, которыми они вызываются. Это и проблемы сбыта, и проблемы ритмичного производства продукции, и проблемы с поставщиками, и стремление повысить качество продукции, одновременно со снижением ее себестоимости, и т. д.

Более детальный анализ позволит сделать вывод, что для улучшения ситуации, а это касается даже подразделений, прекрасно справляющихся со своими задачами сегодня, необходима реализация специальной системы мероприятий. Такая система мероприятий может включать, подчас, и проектно-конструкторские разработки, и анализ перспектив развития рынка сбыта, и организационные изменения, и укрепление кадрового состава.

Иными словами, работа по улучшению деятельности предприятия требует разработки специальной программы мероприятий. Разработка программы мероприятий по улучшению деятельности предприятия, ее реализация, корректировка, пополнение новыми мероприятиями и исключение уже выполненных или потерявших актуальность становится основной задачей упомянутого выше совета.