Анализ и проектирование системы управления персоналом фирмы

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Анализ и проектирование системы управления персоналом фирмы (на примере ООО «Ромул»)

Cодержание

Введение

Глава 1 Теоретические аспекты построения систем управления персоналом на предприятиях сферы услуг

1.1 Кадровая политика как основа построения системы управления персоналом организации

1.2 Принципы проектирования систем управления персоналом и критерии оценки их эффективности Глава 2 Управление персоналом на предприятии общественного питания

2.1 Структура управления ООО «Ромул»

2.2. Анализ кадрового потенциала ООО «Ромул»

Глава 3 Разработка компонентов системы управления персоналом ООО «Ромул»

3.1 Анализ проблем мотивации персонала на предприятии З.2 Проектирование системы мотивации персонала на основе «Ключевых показателей эффективности»

Заключение

Список литературы

Проблема проектирования систем управления становится ключевой для современных организаций. Это обусловлено влиянием на отдельные рынки и компании мировых макроэкономических тенденций: кардинальных технико-экономических изменений, стандартов принятия и реализации управленческих решений, необходимости быть чувствительным к инновациям. В этих условиях желание организаций найти новые подходы к управлению и эффективные инструменты реализации основных функций менеджмента объясняется именно предпринимательским поиском конкурентных преимуществ. Чтобы быть успешной современная компания должна стабильно функционировать и одновременно обладать высокой степенью адаптивности к быстро меняющейся внешней среде. Противоречия между контролем и гибкостью, текущей деятельностью и ориентацией на развитие, стратегией и тактикой для управленцев-практиков становятся тотальными и требуют от них применения системного подхода, прежде всего при реализации функции проектирования. Система управления персоналом (далее СУП) традиционно определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности предприятия, ориентированная на решение трех стратегических задач:

1. оперативное и полное удовлетворение потребностей предприятия в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;

2. формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций;

3. обеспечение необходимого уровня взаимосвязи (точнее, взаимоподдержки) между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента организации.

Для максимального использования потенциала сотрудников организации управление персоналом должно стать частью организационной стратегии предприятия. Система управления персоналом должна обеспечить достижение предприятием перспективных целей развития и создать систему оценки (показателей) степени реализации этих целей. Таким образом, актуальна задача создания путем проектирования такой управленческой модели, которая позволила бы повысить эффективность управления персоналом организации.

Методологическая основа исследований в области управления персоналом сформировалась как синтез классических взглядов на вопросы управления персоналом (Фр.У. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, Д. МакГрегор), современных взглядов на процесс формирования системы управления персоналом в условиях рынка (Дж. Грейсон, Д. Эренберг, М. Мескон) и в условиях российской экономики (П.В. Журавлев, А. П. Егоршин, Б. М. Генкин, А. Я. Кибанов, В. А. Дятлов, А. А. Лобанов, Ю. Г. Одегов, В. А. Поляков, Э.Е. Старобинский).

Анализу практических проблем управления персоналом современных организаций посвящены работы С. В. Шекшня, М. В. Грачева. Исследованиями социально-психологических основ современного управления персоналом занимались В. А. Спивак, В. П. Пугачев, С. Б. Каверин, Е. П. Ильин и др.

Актуальность разработки модели управления персоналом в ООО «Ромул», которая позволила бы повысить эффективность деятельности предприятия общественного питания определили выбор темы дипломной работы.

Цель дипломной работы состоит в разработке предложений для проектирования системы управления персоналом на предприятии сферы услуг.

Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач, отражающих логику и концепцию диссертационного исследования:

1. определить основные этапы, стадии и содержание процесса проектирования СУП;

2. рассмотреть основные критерии и показатели эффективности проектирования СУП;

3. проанализировать степень эффективности действующей системы управления персоналом в ООО «Ромул»;

4. разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на конкретном предприятии.

Предмет исследования — экономико-организационные, социально-психологические и нормативно-правовые аспекты проектирования системы управления персоналом в организациях сферы общественного питания. В качестве объекта исследования выбрана ООО «Ромул» работающий по франчайзингу от сети ресторанов «Мама Рома».

Теоретико-методологической основой исследования послужили классические труды и современные исследования отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам проектирования, анализа особенностей функционирования российских предприятий и управления персоналом на этих предприятиях.

управление персонал кадровая политика

Глава 1 Теоретические аспекты исследования систем управления персоналом на предприятиях сферы услуг

1. Кадровая политика как основа построения системы управления персоналом организации

Под кадровой политикой подразумевают генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных: на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала организации; на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Различают следующие виды кадровой политики: пассивная кадровая политика — руководство предприятия не имеет ярко-выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования. Реактивная кадровая политика — руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины проблем, проводится адекватная экстренная помощь. Превентивная — организация располагает прогнозом развития организации в будущем, но не имеет средств воздействия на нее. Активная кадровая политика — организация имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния на нее.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. Кадровую политику можно также разбить на типы: закрытый тип и открытый тип. Рассмотрим и сравним данные типы более подробно. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Закрытая кадровая политика заключается в том, что организация ориентирована на включение нового персонала только низшего уровня, а замещение вакансий происходит из числа сотрудников организации. Данной политики придерживаются фирмы, ориентированные на создание определенной корпоративной атмосферы причастности к делам компании, а также это может применяться фирмами, которые работают в условиях дефицитов трудовых ресурсов.

Основными направлениями кадровой политики являются

· прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

· разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия;

· разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;

· создание современных систем подбора и отбора персонала.

Составляющие кадровой политики: политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора; политика вознаграждения; политика найма; политика в отношении развития персонала и карьеры; политика стабилизации кадрового состава; политика оценки достижения. [21, c.35]:

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики отражена в таблице 1.1

Табл. 1.1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

В крупных сетевых компаниях сферы общественного питания кадровая политика обычно официально декларируется в общих корпоративных документах. В небольших организациях (ресторанах, кафе, столовых) она, как правило, существует в системе неофициальных и официальных установок владельца. Письменное оформление кадровой политики позволяет отразить взгляды администрации на персонал и улучшить взаимодействие подразделений и обеспечить последовательность кадровых решений.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать нижеследующие аспекты см. рис. 1.1

Рис. 1.1 Аспекты формирования кадровой политики

Основная ответственность за эффективную реализацию кадровой политики организации возлагается на службу персонала, которая в тесном взаимодействии с подразделениями и руководителями, будет осуществлять поставленные кадровые задачи.

Задачи кадровой политики могут быть решены по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: принимать и увольнять работников, переводить на сокращенные формы занятости, использовать на несвойственных работах, на других объектах, направлять на переподготовку и т. п. Поскольку формирование кадров предприятия связано не с первоначальным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения и решения задачи кадровой политики с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом организации, можно назвать принцип оптимизации кадрового потенциала организации, принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности управленческих ролей и т. д.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией.

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала конкурентных фирм.

Принцип комплиментарности управленческих ролей ситуации на предприятии. В зависимости от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового состава организации выделяют: управленцев, организаторов, администраторов и руководителей.

К частным принципам относятся — принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, подготовке и переподготовке персонала.

Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики, отражены в таблицах 1.2 и 1.3.

При выборе решения задачи кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия: требования производства, стратегия развития предприятия финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе. Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения). Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы, влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников, требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Табл. 1.2

Кадровые мероприятия, реализуемые в отрытом типе кадровой политики

Табл.1.3

Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики

Задачи кадровой политики в современных условиях сводятся к следующему:

· Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

· Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

· Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

· Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу. Текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Основным условием эффективного функционирования любого предприятия является целостность системы управления персоналом.

2. Принципы проектирования систем управления персоналом и критерии оценки их эффективности

Кадровая политика реализуется в системе управления персоналом, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов присущей этой системе. Предприятие может усилить целостность системы управления персоналом за счет совершенствования взаимодействия функциональных подсистем, а также путем смещения акцентов в управлении персоналом в зависимости от тех стратегических задач, которые ставит перед собой.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала. [25, c.249]

Задача успешной реализации кадровой политики может быть решена в рамках проектирования и оптимизации системы управления персоналом (СУП).

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей.

Системный поход к разработке проектов СУП позволяет комплексно подойти к решению проблемы эффективности управления персоналом организации. Проектируются все функциональные целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы; функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

При проектировании системы управления персоналом различают предприятия по трем основным категориям: «новое» предприятие — создается впервые, т. е. привлекаются новые основные фонды, персонал предприятия и т. п.; «действующее» предприятие; «реорганизующееся» предприятие, т. е. организация, находящаяся в процессе смены организационно-правовой формы (собственника, формы собственности, поглощения или слияния), изменения профиля деятельности и т. п.

Для предприятий первого типа характерно повышенное внимание к общей структуре системы управления персоналом. Задача проектирования — формулировка целей создания и соответствия системы управления персоналом стратегии развития новой фирмы, формирование штата работников предприятия, создание «команды» инициативных людей, способных реализовать свои знания и способности в интересах предприятия. На этом этапе основной целью СУП становится финансирование системы оплаты труда и эффективная работа системы найма персонала.

Для предприятий второго типа основная задача — совершенствование действующей системы управления персоналом. Дальнейшее развитие производства базируется на развитии персонала, которое, прежде всего, обеспечивает система непрерывного образования сотрудников и система стимулирования труда.

Предприятия в период реорганизации совмещают в себе цели проектирования и «новых» и «действующих» предприятий, так как после завершения реорганизации обычно появляется если не новое, то обновленное предприятие. Поэтому цель проектирования системы управления персоналом для реорганизующихся предприятий — формулировка целей создания и соответствия СУП стратегии развития новой фирмы, повышение эффективности действующей системы управления персоналом.

Целесообразно разбить процесс проектирования на три основных этапа: предпроектная подготовка, проектирование и реализация проекта. На каждом этапе в зависимости от типа предприятия будут свои цели и задачи проектирования. Предложен следующий подход к оценке эффективности проектирования системы управления персоналом в зависимости от типа предприятия:

· для «новых» предприятий требуются значительных финансовые вложения на реализацию проекта и длительное время его реализации, а следовательно, сравнительно большой срок их окупаемости;

· для «действующих» предприятий возможно использование существующих материальных, финансовых и трудовых ресурсов с целью реализации проекта, что снижает объемы финансовых вложений;

· для «реорганизующихся» предприятий возможно использование существующих материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также привлечение сторонних инвестиций, что расширяет финансовые возможности реализации проектов.

Управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура. Система управления персоналом — система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений.

В общем виде система управления персоналом включает:

— подсистему общего и линейного руководства;

— подсистему планирования и маркетинга персонала;

— подсистему найма и учета персонала;

— подсистему трудовых отношений;

— подсистему условий труда;

— подсистему развития персонала;

— подсистему мотивации поведения персонала;

— подсистему социального развития;

— подсистему развития организационных структур управления;

— подсистему правового обеспечения;

— подсистему информационного обеспечения.

Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми ресурсами включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально — психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся орг. структуры управления, проектирование новой орг. структуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой орг. структуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом включает в себя: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Табл.1.4

Содержание этапов проектирования системы управления персоналом

Содержание процесса проектирования службы управления персоналом отражено в табл.1. 5.

Табл.1.5

Содержание процесса проектирования службы управления персоналом

Для обеспечения целостности системы управления персоналом на каждом предприятии автор предлагает в качестве основной структуры считать службу управления персоналом. Поэтому завершающим и обобщающим этапом проектирования СУП становится проект создания кадровой службы на предприятии. Существует три основных направления проектирования службы управления персоналом на предприятии: разработка организационной структуры службы управления персоналом; определение кадрового и документационного обеспечения службы управления персоналом; определение информационно-технического обеспечения службы управления персоналом.

Результатом проектирования службы управления персоналом по предложенным направлениям становится проект нормативно-правового обеспечения службы управления персоналом, в котором находят отражение основные кадровые документы, регламентирующие работу системы управления персоналом предприятия: штатное расписание, положения об отделах и подразделениях, схема документооборота, правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда и премировании, коллективный договор, должностные инструкции, контракты сотрудников и т. п.

Табл.1.6

Нормативно-правовое обеспечение службы управления персоналом

Организации удерживают позиции на рынке в том случае, если отслеживают изменения конъюнктуры и соответственно реагируют на эти изменения. Развитие (или изменение) систем управления персоналом должно предшествовать изменениям внутренней и внешней среды предприятия, а не следовать за ними, т. е. прогностическое проектирование систем управления — основное условие эффективного функционирования любой организации. Это возможно только при непрерывной оптимизации СУП, включающей не только первичную разработку проекта, но и постоянную оценку эффективности спроектированной системы, выявление причин и факторов отклонений достигнутых результатов от намеченных в проекте и, как следствие, корректировку проекта развития системы управления персоналом в связи с изменяющимися целями и стратегией развития фирмы.

Для оценки эффективности действующей системы управления персоналом на этапе предпроектной подготовки необходимо проведение экономической экспертизы, которая позволила бы комплексно оценить достоинства и недостатки существующей на предприятии СУП с точки зрения экономического, организационного, социально-психологического и нормативно-правового подхода. То есть эта экспертиза должна быть направлена не только на выявление несоответствия действующей СУП требованиям законодательства, но и на выявление резервов и факторов повышения ее эффективности (табл. 1.7).

Эффективность проектирования системы управления персоналом на предприятии достигается в том случае, если после реализации проекта увеличивается эффективность использования трудовых ресурсов предприятия. Комплексная оценка эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии проведена в диссертационном исследовании с помощью показателя прибыли на одного сотрудника предприятия (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала).

Таблица 1.7

Содержание экономической экспертизы на этапе предпроектной подготовки построения СУП

Оценка эффективности проектирования СУП должна производиться сопоставлением ситуаций не «до проекта» и «после проекта», а «без проекта» и «с проектом». То есть процесс проектирования системы управления персоналом рассмотрен не как единовременная акция, позволяющая предприятию раз и навсегда построить СУП, а как непрерывный процесс, направленный на постоянное совершенствование системы управления персоналом путем ее проектирования, расчета и оценки эффективности.

Для эффективного проектирования системы управления персоналом предложено придерживаться следующих основных принципов: рассматривать проект на протяжении всего его жизненного цикла (расчетного периода) и моделировать денежные потоки за каждый расчетный период (шаг);при оценке эффективности учитывать различные аспекты фактора времени, в том числе динамичность (изменение во времени) параметров проекта и его экономического окружения, неравноценность разновременных затрат и результатов (предпочтительность более ранних результатов и более поздних затрат); учитывать только предстоящие затраты и поступления; учитывать наиболее существенные последствия проекта; устанавливать наличие разных участников проекта, несовпадение их интересов и различных оценок стоимости капитала, выражающихся в индивидуальных значениях нормы дисконта; на различных этапах и стадиях осуществления проекта его эффективность определять заново, с различной глубиной проработки; учитывать влияние инфляции, неопределенности и рисков, сопровождающих реализацию любого проекта.

При прочих равных условиях эффективность проектирования СУП определяется степенью эффективности спроектированного (реализованного) проекта системы управления персоналом предприятия. Таким образом, чем эффективнее работает СУП на предприятии, тем более эффективным можно признать процесс проектирования этой системы.

Глава 2 Управление персоналом на предприятии общественного питания

2.1 Структура управления ООО «Ромул»

Общество с ограниченной ответственностью «Ромул» создано в соответствии с главой IV ГК РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными актами РФ. Общество является коммерческой организацией. Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства. Имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование. Общество обладает обособленным имуществом, учитываемом на самостоятельном балансе, является его собственником, и отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Место нахождения: 426 053, Россия, СанктПетербург Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и гражданские обязанности, необходимые для осуществления следующих видов деятельности:

— деятельность ресторанов и кафе;

— оптовая, розничная и выездная торговля прочими товарами;

— организация культурно-развлекательных и массовых мероприятий;

— розничная торговля продуктами питания;

— предоставление услуг населению;

— маркетинговые услуги консультации, посреднические услуги;

— и пр. не запрещенные законодательством виды деятельности.

На сегодняшний день ООО «Ромул» работает по франшизе ООО «ПитРусс-групп» под брендом сети итальянских ресторанов «Мама Рома», основной идеей которых, является стремление максимально вкусно накормить посетителей. Франчайзинг представляет собой стабильные долгосрочные договорные отношения междуфранчайзером и сетью франчайзи, в рамках которых правообладатель разрабатывает бизнес-концепцию. Это производственная и сервисная программа, которая включает рекламу, брэнд, производственную и маркетинговую технологии, оформление помещений и обучение персонала. Вкладом франчайзи в это партнерство являются работа, капитал и информация. Стоимость франшизы Mama Roma — $ 30 тыс. Франчайзи выплачивает головной компании рекламный пай (2% от объема продаж) и роялти — 6% от объема продаж. Франчайзер предоставляет партнерам рецептуры и технологии приготовления блюд, обучает персонал, составляет маркетинговую и рекламную программу.

Табл. 2.1

Основные данные фирмы в Едином государственном реестре юридических лиц

Табл. 2.2

Сеть ресторанов Mama Roma

Рестораны Mama Roma работающие по франчайзингу в СанктПетербурге Малая Конюшенная, 4/2; Загородный пр., 21−23; Энгельса пр., 124.

Ресторан ООО «Ромул» оформлен по индивидуальному проекту итальянского дизайнера Сержио Маскарпони с использованием лепнины и настенных барельефов из итальянского известняка. Зал ресторана украшен оригинальными полотнами кисти известного художника Блинова и его учеников. Столы и стулья выполнены из натурального дерева с использованием ковки. Кухня и зал оборудованы высокотехнологичным оборудованием по специальному заказу с учетом специфики предприятия. Общая площадь ресторана 400 кв. метра. Рассчитан на 104 посадочных места. Помещение под ресторан приобретено в собственность ООО «Ромул». Адрес ресторана: Mama Roma в СанктПетербурге Малая Конюшенная, 4/2.

Организационная структура ООО «Ромул» относится к линейно-функциональным. Схема организационной структуры ООО «Ромул» представлена на рис. 1.

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Ромул»

Высшим органом управления Обществом является Общее собрание участников. Оно состоит из участников или их представителей. К исключительной компетенции Общего собрания участников относятся:

определение основных направлений деятельности Общества, утверждение его планов и отчетов об их исполнении;

изменение и дополнение Устава и Учредительного договора, изменение размера Уставного капитала;

избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной комиссии;

утверждение годовых результатов деятельности Общества, включая его обособленные подразделения, утверждение отчетов и заключений ревизионной комиссии, порядка распределения прибыли, определение порядка покрытия убытков;

создание, реорганизация и ликвидация дочерних предприятий, филиалов, представительств и иных обособленных подразделений, утвержденных положением (уставом) о них;

вынесение решений о привлечении к имущественной ответственности должностных лиц Общества;

принятие решения о реорганизации и ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса;

установление размера, формы и порядка внесения участниками дополнительных взносов;

решение вопроса о приобретении обществом, участниками Общества либо третьими лицами доли участника;

решение вопроса о залоге участников общества принадлежащей ему доли (части доли);

утверждение внутренних нормативных актов, определяющих порядок деятельности Общества (Регламент Общего собрания, Перечень конфиденциальной информации и др.);

принятие решений о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг.

Из числа участников Общества избирается Председатель и секретарь Общего собрания участников, срок полномочий которых составляет один год.

Председатель Общего собрания участников созывает заседания общего собрания участников или организует проведение голосования методом опроса, председательствует на заседании Общего собрания, руководит деятельностью Общего собрания участников.

Секретарь Общего собрания организует ведение протоколов заседаний Общего собрания участников, которые должны отражать ход заседаний и решения, принятые Общим собранием. Протоколы заседаний Общего собрания подписываются Председателем и секретарем Общего собрания.

Исполнительным органом управления является директор, осуществляющий текущее руководство деятельностью общества. Директор Общества осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия.

Права и обязанности, размер оплаты директора определяется контрактом, заключенным им с Обществом. Контракт от имени Общества подписывается Председателем Общего собрания участников.

Срок осуществления полномочий директора составляет два года.

Директор решает все вопросы деятельности Общества, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Общего собрания участников. Директор подотчетен собранию участников и организует выполнение его решений. Он не вправе принимать решения, обязательные для участников Общества.

Директор вправе без доверенности осуществлять действия от имени Общества: осуществлять оперативное руководство деятельностью Общества:

без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы и совершает сделки;

выдает доверенности на право представительства от имени общества;

заключает трудовые договоры с работниками, издает приказы о назначении, переводе и увольнении работников общества, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

утверждает штат;

осуществляет иные полномочия, закрепленных в контракте с ним, и не отнесенные Федеральным законом и Уставом к компетенции общего собрания участников общества.

Своими действиями директор непосредственно создает, изменяет и прекращает гражданские права и обязанности представляемого им Общества.

Участники общества могут досрочно освободить директора от обязанностей за нарушение финансовой дисциплины, повлекшее за собой финансовый и материальный ущерб, невыполнение функциональных обязанностей, а также по другим основаниям, определенным контрактом.

Директор должен знать и требовать выполнения починенными всех нормативно-правовых актов, положений, инструкций, установленных и юридически обоснованных на предприятии. Контролирует работу ресторана, снабжение, кухню и производство. Он обязан знать и требовать; порядок оформления всех документов; порядок получения, учета, хранения и использования денежных сумм; стандарты обслуживания, принятые в корпорации; контролировать и постоянно улучшать качество продукции, участвовать в разработке меню.

Организация финансовой деятельности и учета возложена на бухгалтера.

К функциям бухгалтера относятся:

осуществление контроля за сохранностью собственности;

контроль за правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей;

достоверная и рациональная организация бухгалтерского учета, отвечающего требованиям оперативных правил ведения учета;

внедрение передовых форм и методов бухгалтерского учета на основе широкого применения вычислительной техники;

составление балансов и бухгалтерской отчетности;

своевременное начисление и своевременное перечисление средств амортизационного фонда на финансирование затрат по капитальным вложениям и капитальному ремонту;

осуществление контроля за своевременным проведением инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей и расчетов, а также ревизий;

составление бухгалтерской отчетности на основе достоверных документов и соответствующих бухгалтерских записей, своевременное представление ее соответствующим органам;

применение утвержденных в установленном порядке типовых унифицированных форм первичной документации, строе соблюдение порядка оформления этой документации;

обеспечение строгого соблюдения кассовой и расчетной дисциплины, правильное расходование полученных в банках средств по назначению, соблюдение порядка выписки чеков и хранение чековых книжек и т. д.

При ведение бухгалтерского учета руководствуется собственной учетной политикой.

Шеф-повар: в его обязанности входит полностью контролировать рабочий процесс на кухне, вести отчетность продукции, списание, разрабатывать новую специфику блюд, обучать персонал. Под его руководством находится су-шеф и шесть поваров по три в смену.

Су-шеф — заместитель шеф-повара, его лучший ученик и его правая рука; в отсутствии начальника вся ответственность за работу кухни ложится именно на него.

Менеджер зала обязан: контролировать персонал в соблюдении правил обслуживания ресторана, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношение форменной одежды и т. д. В течение дня менеджер должен находиться в зале, следить за поддержание чистоты и порядка, правильностью обслуживания клиентов и сервировки столов. Менеджер организует труд официантов, формирует из них бригады; составляет графики выхода официантов, других работников зала на работу. Менеджер имеет право отстранить от работы официантов и барменов в случае нарушения им должностных обязанностей и требовать у руководства обеспечения всем необходимым для выполнения должностных обязанностей.