Анализ ресурсов и внутренних возможностей компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» в проекте совершенствования системы продвижения

Для анализа ресурсов и внутренних возможностей воспользуемся ценностной цепочкой М. Портера.

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.

Цепочка ценностей М. Портера — все виды деятельности, вносящие вклад в создание потребительской ценности товара (рисунок 6).

Рисунок 6 — Цепочка ценностей М. Портера ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

Маркетинг и продажи. Это деятельность по созданию условий, обеспечивающих потребителям возможность приобрести товар, и по стимулированию их желания приобрести товар — реклама, продвижение продукта на рынок, установление цен, выбор каналов распределения, осуществление продаж. Стабильность продаж обеспечивается широкой базой постоянных клиентов, долгосрочными договорами. Однако для увеличения доли на рынке необходимо привлекать новых клиентов. Система маркетинга способствует этому, однако, в системе продвижения наблюдаются некоторые проблемы, связанные с недостаточно активной рекламной политикой, неполным использованием возможностей личных продаж. Компанией широко используется стимулирование продаж, но для наибольшей эффективности требуется сочетание всех трех способов продвижения товаров на рынке. То есть, в данном звене есть резервы для добавления ценности продукции. Оно, безусловно, важно для реализации стержневых компетенций, так как обеспечивает компанию потребителями, в нем происходит непосредственное взаимодействие с клиентом и происходит наибольшее добавление ценности. Но благодаря имеющимся резервам, эффективность функционирования этого звена можно улучшать.

Доставка товара. У компании есть собственный парка транспортных средств. Что позволяет в срок доставить необходимый объем свежей продукции. И отношения с клиентами становятся намного лучше, то есть значимость звена для реализации стержневых компетенций высокая. От своевременности доставки товара потребителю будет зависеть имидж компании, вероятность дальнейшего сотрудничества с ней. В это звене цепи ценностей происходит значительное добавление ценности.

Управление персоналом. Персонал компании — одно из важнейших звеньев в цепочке ценностей, поскольку именно от него зависит, как будет функционировать вся компания. Деятельность в сфере продаж обуславливает важность работников как владельцев связей с потребителями и поставщиками. Целеустремленность работников и сплоченность коллектива позволяют в управлении персоналом придерживаться демократического стиля. Системы мотивации и стимулирования, имеющиеся в компании, обеспечивают эффективную работу сотрудников — они ориентированы на максимальную отдачу работе. Однако, в компании наблюдается нехватка высококвалифицированных специалистов (особенно, в технологическом отделе), что негативно сказывается на деятельности компании. Таким образом, в данном звене есть резервы увеличения ценности — повышение квалификации персонала. И хотя эта деятельность является вспомогательной, можно говорить о ее высокой значимости для реализации стержневых компетенций.

Управление финансами. Управлением финансами на предприятии занимается финансовый отдел. Тщательно разработанная система управления финансами позволяет избежать возникновения крупной кредитовой или дебетовой задолженности, что обеспечивает стабильность работы всей компании. Сложность появляется лишь при необходимости взять крупный кредит на развитие предприятия из-за высоких ставок по кредитам и высоких рисков. Однако, для осуществления проектов средних размеров и средней стоимости компании достаточно собственных средств. Деятельность этого звена носит вспомогательный характер.

Прогнозирование и планирование. Стратегическим планирование, постановкой стратегических задач, изучением и отслеживанием тенденций рынка, а также управлением информационными потоками занимается директор компании. В его обязанности также входит подбор персонала. Большое количество функций, возложенных на директора, снижает эффективность его работы, а значит и эффективность деятельности всей компании. В этом звене есть резерв увеличения ценности: введение новых должностей, таких как менеджер по развитию, позволит снизить нагрузку на директора маркетинга и даст ему возможность сконцентрироваться на решении стратегических проблем.

Планирование более специфической деятельности (маркетинг, финансы и т. п.) осуществляется на более низком уровне — этим занимаются начальники соответствующих отделов.

Это звено является важным для текущей деятельности и развития компании, но для реализации стержневых компетенций носит второстепенный характер.

Технологическое развитие. Компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» занимается производством продукции из мяса птицы. И, технологическое развитие важно для ее деятельности. У компании есть свой технологический отдел, занимающийся разработкой рецептур, технических условий, инструкций и прочими подобными услугами. Технологическое развитие обеспечивает значительное конкурентное преимущество компании (ее конкуренты в большинстве своем не предоставляют настолько широкий спектр технологических услуг). В связи с этим данное звено достаточно важно для компании. Кроме того, в этом звене есть значительные резервы: увеличению ценности поспособствует регулярное обновление программного обеспечения, непосредственно оборудования.

Послепродажное обслуживание. Послепродажное обслуживание в компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» заключается в предоставлении различного вида технологических услуг, связанных с приобретенным потребителем товаром. Действует линия жалоб и предложений. И менеджеры своевременно решают все поступившие вопросы. Это звено является крайне значимым для реализации стержневых компетенций предприятия.

Сбыт. На выходе копания осуществляет сбыт продукции. Здесь отражается добавленная в процессе прохождения всех звеньев цепочки ценность товара для потребителя. В случае соответствия ожиданиям потребителя, произойдет повторный заказ (цикличная производственная деятельность компаний-потребителей обеспечивает возможность появления повторных заказов) и очередной товар вновь пройдет по цепочке ценностей.

В результате проведенного анализа были выявлены наиболее значимые для реализации проекта совершенствования системы продвижения подсистемы: снабжение, маркетинг и продажи, доставка товаров, управление персоналом и послепродажное обслуживание. Рассмотрим их с помощью SNW-анализа.

SNW-анализ компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Качественная оценка позиций представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 — Оценки показателей результативности управления, баллы.

В таблице 5 представлен SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия.

Таблица 14 — SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

— Линия среднеотраслевых показателей.

— Линия ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

Обоснование выставленных баллов

• 1. Надежность поставщиков. Оценка +5 балла обусловлена тем, что компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» производит собственное сырье. Данный показатель выше среднеотраслевого.
• 2. Эффективность процессов оценена на +2 балла, поскольку все процессы в организации четко спланированы и ведется постоянный контроль за их реализацией. Имеется разрыв со среднеотраслевым показателем, который выше показателя компании.
• 3. Издержки на складирование, оцененные в +4 балла, одни из самых низких в отрасли, что достигается благодаря отсутствию необходимости в хранении крупных запасов, отсутствию крупных излишек на складе.
• 4. Обучаемость персонала (+2 балла) ниже, чем средняя по отрасли. Разрыв связан с нежеланием персонала тратить время на обучение.
• 5. Клиентоориентированность (+3 балла) немного ниже, чем средняя по отрасли. Персонал не всегда уделяет достаточно внимания клиентам, однако, разрыв показателя со среднеотраслевыми значениями небольшой.
• 6. Инновационная восприимчивость (+1 балл) значительно ниже среднеотраслевых показателей. Это связано с беспокойством сотрудников относительно их дальнейшей работы в компании в случае каких-либо изменений.
• 7. Эффективность продаж (0 баллов) значительно ниже среднеотраслевой. Это связано с недостаточной клиентской базой. Разрыв один из наиболее значительных, поэтому компании следует обратить особое внимание на данную проблему.
• 8. Имидж компании (+2 балла) незначительно ниже среднеотраслевых показателей. Это связано с тем, что компания работает на рынке меньше своих конкурентов. Однако, ей удалось за более короткое время практически устранить разрыв.
• 9. Широта номенклатуры (+3 балла) выше среднеотраслевой, что обеспечивает компании значительное конкурентное преимущество. Ассортимент компании постоянно расширяется, причем, расширяется не только номенклатура сырья, но и предоставляемых услуг.
• 10. Эффективность продвижения (-1) значительно ниже среднеотраслевой. Это самый серьезный разрыв. Разрабатываемый проект призван устранить его. Компания не в полной мере использует возможности современного рекламного рынка, личные продажи. Она зачастую применяет лишь стимулирование сбыта.
• 11. Послепродажное обслуживание (+2) практически совпадает со среднеотраслевыми показателями. Компания уделяет значительное внимание этому пункту, поскольку такие услуги помогают удержать клиентов.

В результате проведения анализа было выявлено, что наиболее сильные отличия в сравнении со среднеотраслевыми наблюдаются в эффективности продвижения, эффективности продаж и инновационной восприимчивости. Низкий показатель инновационной восприимчивости связан с низкой осведомленностью сотрудниках о характере и сущности изменений. Для его устранения компании следует создать систему информирования сотрудников. Низкий показатель эффективности продаж напрямую связан с низким показателем эффективности продвижения. Конкуренты гораздо активнее используют все возможности рекламы и прямых продаж, в то время как ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» не уделяет этому достаточного внимания. Однако разрабатываемый проект направлен на устранение этих разрывов.

Модель «7S» Мак-Кинси для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

В компании McKinsey выделяют 7 факторов, требующих анализа как в период определения готовности компании к процессу осуществления организационных преобразований, так и при внедрении этих изменений.

Общие ценности (Shared Values) — Центр пересечения модели. Какова сущность организации. Ключевые убеждения и определение во что она верит.

Стратегия (Strategy) — планы целевого распределения ресурсов с учетом внешней и внутренней среды.

Структура (Structure) — вид отношений между подразделениями (централизованные, децентрализованные, проектные и т. д.).

Системы (Systems) — процедуры и режим их применения в компании.

Сотрудники (Staff) — количество и вид персонала, необходимого для достижения поставленной цели.

Стиль (Style) — корпоративная культура компании и стиль действия ключевых менеджеров.

Навыки (Skills) — отличительные возможности персонала или организации в целом.

Смешанный анализ на этапе оценки возможности проведения и планирования перемен полезно использовать смешанный анализ, в котором проводится наложение анализа поля сил Курта Левина на все ключевые факторы 7s[8].

Маркетинговая смесь — набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка (5Р) [10].

Продукт — первый компонент маркетинговой смеси (product).

Компания предоставляет широкий ассортимент продукции и технологических услуг. Наличие последних позволяет ей удерживать новых клиентов.

В результате проведенных анализов было выявлено, что компании следует постоянно расширять ассортиментный ряд, чтобы сохранять конкурентное преимущество, однако, в настоящий момент ассортимент продукции достаточно широк для удовлетворения потребностей потребителей. Расширение же ассортимента в будущем позволит увеличить количество покупателей во всех сегментах (малые, средние и крупные предприятия). Кроме того, можно дифференцировать упаковку товара (предоставляя упаковки с различным весом/количеством), что позволит увеличить покупателей в сегменте малых предприятий (кофеен, кондитерских и прочих). Однако это изменение также носит незначительный характер, так как его влияние на выбор потребителей невелико.

Нужно работать на дальнейшее повышение имиджа компании, узнаваемости торговой марки. Имидж играет огромную роль при выборе компании для сотрудничества, тем более, для долгосрочных торговых отношений. Достичь этого можно с помощью продвижения (другого компонента маркетинговой смеси).

Цена (price) — денежная сумма, запрашиваемая за товар или услугу, или сумма тех ценностей, которые потребитель отдает в обмен на право обладать или использовать товар или услугу [11].

По мнению Ф. Котлера, следует выделять две группы факторов, влияющих на ценообразование: внутренние и внешние факторы. Рассмотрим их.

Внутренние факторы.

1) Цели маркетинга.

Так как предприятие давно работает на рынке, оно стремится завоевать все большую долю рынка и повысить продажи не только за счет увеличения потребителей, но и за счет увеличения потребления уже существующих клиентов.

2) Стратегия комплекса маркетинга.

Компания использует стратегию применения неценовых факторов маркетинг-микс. Качество товара, способы распределения и продвижения товара определяют цену. Эта стратегия является оптимальной для компании на данном этапе развития.

3) Издержки.

Установленные компанией ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» цены на все товарные позиции не только полностью покрывают все издержки, но и приносят значительную прибыль, позволяющую проводить различные акции по снижению цены, устанавливать дополнительные скидки.

4) Организация ценообразования.

Совмещение двух методов ценообразования (на основе издержек и на основе конкуренции) позволяет компании варьировать цены в зависимости от конкретной ситуации. На сегодняшний день цены компании покрывают ее издержки полностью и при этом соответствуют средним ценам на рынке.

Внешние факторы.

1) Модель рынка.

Рынок производителей продукции из мяса птицы Челябинской области представляет собой монополистическую конкуренцию. Большие возможности для варьирования качества, характеристик предлагаемых товаров определяют диапазон цен. Компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» стремится выделить свой товар, широко использует рекламу, персональную продажу и торговую марку. Значительна неценовая конкуренция на рынке.

2) Характер спроса.

Спрос на товары компании относительно чувствительности объемов продаж к изменению рыночных цен имеет среднюю эластичность. С одной стороны, существуют сильные конкуренты, готовые предоставить аналогичный товар, товар имеет достаточно широкое применение. Но с другой, товар очень важен для покупателя, так как является неотъемлемой частью технологического процесса. Кроме того, спрос на товары компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» зависит от спроса на хлебобулочные и кондитерские изделия.

3)Конкуренция.

На рынке сырья для кондитерской и хлебопекарной промышленности Челябинской области всеми компаниями устанавливаются примерно одинаковые цены, однако некоторые конкуренты предпочитают работать в немного более дорогом ценовом сегменте. Компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» придерживается среднего ценового сегмента.

4) Психологические факторы.

Психологический фактор очень важен, так как это товары народного потребления и для потребителей важны такие характеристики, как экологичность производства, свежесть продукции, вкусовые качества и цена. Тем не менее, компания осознанно не спускается в дешевый ценовой сегмент.

5) Другие факторы внешней среды (экономика, торговые посредники, правительство).

Цены, устанавливаемые компанией ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» зависят от издержек на производство. Таким образом, элемент маркетинговой смеси «цена» не нуждается в значительных изменениях. Могут проводиться некоторые корректировки, но в целом состояние этого элемента оптимально.

Место (place) — как и куда компания поставляет услугу или товар в зависимости от спроса потребителей.

Канал распределения — совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.

Наша компания имеет свои представительства в таких городах как Магнитогорск, Екатеринбург, Курган.

Мы поставляем продукцию в крупнейшие торговые сети Челябинска, Екатеринбурга, Перми, Уфы и др. крупные города Урало-Сибирского региона. Активно развиваем собственную фирменную сеть «Аргаяша», которая охватывает Челябинск, Челябинскую область, Курган, Свердловскую область и Пермский край. Открыто 54 магазина фирменной розницы и на это не предел.

Таблица 15 — Каналы реализации продукции ЗАО «Уралбройлер».

Продвижение (promotion) — это то, как компания общается со своим потребителем: формирует его и старается заинтересовать своим предложением [12].

Компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» использует различные средства коммуникации с потребителем. Рассмотрим их.

Безличные.

1) Реклама.

В настоящий момент это средство используется не в полную силу. В связи с чем предлагается создание новой активной рекламной кампании. Сохранение доли рынка, создание позитивного имиджа компании, привлечение новых клиентов, информирование потребителей о проходящих акциях, предоставляемых скидках и других изменениях и конечно же увеличение продаж — все это задачи новой рекламной кампании. Компании следует разместить контекстную рекламу через; разместить рекламные статьи в специализированной прессе, посвящая их определенным праздникам, в период которых прогнозируется увеличение спроса; разместить рекламу на сайтах.

2) Стимулирование сбыта.

Компания периодически делает акции по снижению цены на определенные товарные группы сроком в среднем на 2 недели, что позволяет увеличить продажи на некоторые виды продукции в 2 раза.

3) PR.

ЗАО «Уралбройлер» спонсировало чемпионаты страны по дзюдо, конкурсы красоты «Татарочка», так же сотрудничает с детскими домами. Так же находится на хорошем счету у местных властей. Юревич не раз бывал на птицефабрике, а так был на открытии комбикормового завода в мае 2011 года. Вся деятельность освещена на сайте компании, а так же в печатных и телевизионных СМИ области.

Личные Выделяют 4 основных типа личной коммуникации: индивидуальная торговля, персонализированная торговля, торговые выставки и ярмарки, записки, письма и доклады.

Из них компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» использует индивидуальную торговлю и персонализированную торговлю, а также активно участвует в выставках, в том числе и в других регионах России (Москва, Краснодарский край, Екатеринбург). Индивидуально компания работает с крупными потребителями. Ведется рассылка торговых предложений потенциальным покупателям. В отделе продаж идет разграничение на регионы, и крупные торговые сети. Есть менеджер, который работает только с сетью «Молния».

Таким образом, компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» использует широкий спектр различных способов коммуникации со своими потребителями, в равной мере используя безличные и личные средства. Тем не менее, требуются значительные изменения этого элемента маркетинговой смеси.

Еще одним компонентом маркетинговой смеси является персонал — это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребенком и т. д.); это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития[13].

Нехватка высококвалифицированного персонала оказывает негативное влияние на развитие компании, однако, оно относительно невелико, так как компенсируется целеустремленностью работников, опытом в сфере продаж, широкими связями каждого из менеджеров по продажам.

Сотрудникам предоставляется полный социальный пакет, отпуска оплачиваются, имеется бонусная система.

В результате анализа маркетинговой смеси было выявлено, что она нуждается в изменениях. Слабым элементом является система продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР». Ее усовершенствование позволит повысить эффективность деятельности компании. Другие элементы могут быть изменены незначительно.

На рисунке 8 представлена модель системы маркетинга компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР». Заштрихованная подсистема — та подсистема, которая нуждается в изменении (в данном случае это продвижение). Толщина стрелок показывает силу влияния внешних факторов (по результатам STEEP-анализа, наибольшее влияние на предприятие оказывают силы конкуренции, социальные и экономические факторы).

Рисунок 8 — Модель системы маркетинга компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

Поскольку наиболее слабой в компании оказалась система продвижения, то именно ее и следует изменять. Это позволит сократить и стратегические разрывы, выявленные в результате SNW-анализа компании: низкую инновационную восприимчивость, низкую эффективность продаж и продвижения.

Далее необходимо провести классификацию и ранжирование выявленных в ходе анализов проблем.