Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих

Негосударственное образовательное учреждение

«Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) Кафедра Менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА на тему

«Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих»

Москва 2010

• СОДЕРЖАНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. Основные аспекты оценки работы персонала
• 1.1 Понятие эффективности
• 1.2 Аттестация персонала
• 1.3 Этапы аттестации
• 1.4 Стили проведения аттестации
• 1.5 Проблема действенности аттестации
• ГЛАВА 2. Аттестация государственных гражданских и муниципальных служащих
• 2.1 Особенности аттестация государственных служащих
• 2.2 Процедура проведения аттестации гражданского служащего
• 2.3 Критерии и методы оценки компетентности аттестуемых
• 2.4 Методы проведения оценки гражданских и муниципальных служащих
• 2.5 Механизмы комплексной оценки результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих
• ГЛАВА 3. Анализ системы аттестации сотрудников аппарата Государственной Думы РФ
• 3.1 Характеристика аппарата Государственной Думы
• 3.2 Аттестация в Государственной Думе
• 3.3 Типовые положения о проведении аттестации муниципальных служащих
• 3.4 Основные поведенческие ошибки при проведении оценки
• 3.5 Рекомендации при проведении оценки труда государственных служащих
• 3.6 Пример проведения оценочного мероприятия
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ72
• БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
• СПИСОК ИЛЛЮСТРАЦИЙ
• СПИСОК ТАБЛИЦ
• ПРИЛОЖЕНИЯ
• Приложение 1 (Факторы, влияющие на выплату переменной части фонда оплаты труда)
• Приложение 1.1 (Факторы, влияющие на выплату переменной части фонда оплаты труда)
• Приложение 2 (Ответ из Государственной Думы на запрос информации)
• Приложение 3 (Перечень должностей государственной гражданской службы города Москвы)
• Приложение 4 (Ролевая игра для руководителей «Аттестация»)
• Приложение 5 (Суть проективного метода)
• Приложение 5.1 (Характеристика опросника К. Леонгарда)
• Приложение 6 (Модель компетенций для проведения Assessment Center)

Все организации существуют для достижения стоящих перед ними целей.

Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, иными словами, насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки.

В основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения. Оценка персонала справедливо считается важнейшим компонентом управления, поскольку лишь знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации. При управлении персоналом обратная связь реализуется через оценку кадров — установление количественной меры соответствия работников занимаемой должности.

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента, она призвана способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации. Если организация устанавливает определенные требования к работникам, выполняющим те или иные виды работ, но в последующем не уделяет должного внимания тому, насколько их труд отвечает этим требованиям, то такая ситуация выглядит, мягко говоря, несколько странной.

Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы компании, если не уделяется достаточного внимания оценке труда ключевых категорий персонала. Раздающиеся то здесь, то там призывы о необходимости повышения эффективности труда разных профессиональных групп теряют всякий смысл, если мы не располагаем действенными инструментами для оценки результатов их труда.

Без этих инструментов невозможно не только поставить вопрос о необходимости улучшения тех или иных рабочих показателей, но и определить наличный уровень эффективности их деятельности.

Оценка работы персонала это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

Оценка работы персонала это процесс, который включает в себя выявление и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свою работу, и в идеале разработка плана улучшения его работы. Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он работает, но также оказывает влияние на будущую работу, на его отношение к делу и на желание добиться наилучших результатов.

Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. Чаще всего результаты оценки работы персонала используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда или наказаниями.

И хотя успешная работа сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе не означает, что он будет столь же успешно исполнять и другую более сложную, более ответственную работу, все же информация, полученная в результате оценки, имеет высокую ценность для прогноза успешности работника в новой должности.

Все вышесказанное хорошо иллюстрирует важность поднятой мной темы для современных организаций. Но встает вопрос — во всех ли организациях процесс оценки персонала имеет одинаковую важность? В чем отличия оценки персонала и его аттестации?

Проходя обучение в Институте МИРБИС по программе, совместной с Российской Академией Государственной Службы при Президенте РФ, я счел интересным пройти преддипломную практику в Государственной Думе ФС РФ.

В ходе прохождения практики и изучения разных аспектов работы данной организации, я принял решение сместить акцент темы дипломной работы в сторону изучения особенностей существующих форм, методов и критериев оценки персонала в сфере государственной службы, а так же провести анализ эффективности их применения.

ГЛАВА 1. Основные аспекты оценки работы персонала

1.1 Понятие эффективности

Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников организации. Для этого, прежде всего, необходимо определить понятие эффективности.

Под эффективностью понимаютМагура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. — Интел-Синтез — 2002 г.:

ь соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным требованиям;

ь выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами)

ь наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника.

Конечной целью оценки персонала является измерение параметров, на которые можно влиять, чтобы повысить общую эффективность компании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективность каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т. п.

Если какой-либо из этих параметров уходит из поля внимания HR, то он сразу становится неуправляемым. Иными словами, теряется возможность влиять на эффективность Компании.

Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы.

Рисунок 1 — Оцениваемые параметры и инструменты оценки

Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на труд персонала, следовательно, требуется рассмотреть факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.

Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала.

Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников можно разделить на две большие категории:

ь факторы, действующие со стороны работника,

ь факторы, действующие со стороны организации.

Таблица 1 — Факторы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала.

Факторы, влияющие на эффективность со стороны работника.

Способности. Многие профессии предъявляют высокие требованиям к уровню развития у работников определенных способностей (объем и распределение внимания, время реакции, координация движений, эмоциональная устойчивость, интеллект и др.). Недостаток необходимых способностей может привести к тому, что работник просто не сможет сделать то, что от него требуется.

Личные и деловые качества. Успешное выполнение должностных обязанностей требует наличия у исполнителя определенного уровня личностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также высокого уровня развития деловых качеств ответственности, исполнительности, настойчивости, инициативности и др. Понимание своей рабочей роли. Под рабочей ролью мы понимаем набор требований к данному работнику со стороны организации. Если работник трудится напряженно и добросовестно, но при этом выполняемая работа лишь в малой степени связана с его должностными обязанностями, то работа может быть проделана большая, но пользы для компании практически не принести.

Мотивация. Возможность удовлетворения в процессе труда в организации наиболее значимых потребностей работника оказывает мощное влияние на его отношение к делу и на его рабочие результаты. Если исполнитель не настроен на работу с высокой самоотдачей и имеет низкий уровень заинтересованности в конечном результате, то он в процессе труда будет предпринимать такие усилия, которых скорее всего будет недостаточно для достижения высоких рабочих показателей. Рабочие результаты зависят также и от степени заинтересованности работника в сохранении данного места работы.

Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством. Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему и стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работника выполняемой работой, его отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.

Отношения с товарищами по работе. Отношения, сложившиеся в трудовом коллективе, являются тем эмоциональным фоном, на котором протекает трудовая деятельность работника. Положительный психологический климат способствует формированию настроя на максимальную отдачу в труде.

Трудовая этика и мораль. За трудовой этикой и моралью стоит отношение человека к делу, которое определяет, как будет выполняться работа (будет исполнитель выкладываться на работе или работать спустя рукава), как он будет относиться к качеству работы или претензиям со стороны потребителей, будет ли проявлять ответственное и инициативное отношение к порученной работе.

Профессиональные знания и навыки. Технический прогресс, развитие новых технологий, модернизация производства действие этих факторов постоянно повышает требования к уровню профессиональной подготовки работников. В этой связи возрастает роль оценки того, в какой степени работники организации обладают необходимыми профессиональными знаниями и навыками.

Состояние здоровья. Здоровье людей, работающих в организации, это важнейшее условие высокой отдачи от их труда.

Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи работника. Если члены семьи работника или его знакомые, негативно относятся к выполняемой им работе в данной организации, то это может негативно повлиять на его отношение к профессиональным обязанностям и негативно отразиться на рабочих показателях.

Каждый из перечисленных факторов вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. Между тем, слабое развитие какого-либо отдельного фактора необязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других.

Факторы, оказывающие влияние на эффективность со стороны организации.

Рассматривая проблему оценки эффективности труда, следует иметь в виду, что на эффективность работы персонала оказывают влияние не только знания, способности, установки отдельных работников, но и та производственная среда, которая окружает людей в организации. Эта среда включает в себя не только физические условия, но и ряд нематериальных факторов. Создание действенной процедуры оценки и разработка критериев, используемых при этом, требует учета факторов, влияющих на важнейшие показатели эффективности труда работников.

Стиль руководства и сложившаяся практика управления.

Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например, то, какие подходы к руководству авторитарные или демократические преобладают в данной организации), сложившаяся практика планирования, оценки рабочих показателей и контроля работы персонала — все это неизбежно отражается на работе исполнителей.

Знания и квалификация руководителя. Способность руководителя к принятию верных решений, умение максимально использовать потенциал людей, работающих под его руководством, в значительной степени зависят от его знаний и квалификации. Особую роль играют те знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность распределять и организовывать работу и воздействовать на мотивацию подчиненных, на их отношение к поставленным задачам.

Действующая в организации система стимулирования труда является ключевым фактором, оказывающим самое серьезное влияние на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов.

Особенности организационной культуры. Культивируемые в организации трудовые нормы, образцы поведения, ценности и отношение персонала к работе и к организации, составляющие ядро сложившейся организационной культуры, оказывают сильное влияние на эффективность работы.

Организационная структура. Число уровней управления, скорость принятия управленческих решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений — все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых рабочие результаты персонала зависят самым непосредственным образом.

Обеспеченность необходимыми ресурсами. Руководство должно не только ставить задачи перед исполнителями, но и обеспечивать все необходимые условия для решения этих задач. Не стоит забывать, что ресурсы могут быть не только материальными, но и нематериальными. Обе группы ресурсов важны для получения высокой отдачи от сотрудника.

Оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям. В современных условиях трудно рассчитывать на успешную работу в условиях высокой конкуренции без оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего дня.

К факторам, влияющим на эффективность работников со стороны организации, не следует относиться фатально, как к чему-то неизменному, данному раз и навсегда. На них надо воздействовать, их надо изменять, если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала.

1.2 Аттестация персонала

Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид — это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.

Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.

Немаловажным фактором является и то, что с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного управленческими решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно возникнут проблемы.

Однако следует отметить, что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые тем не менее тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т. е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.

Таким образом, различия между оценкой и аттестацией персонала весьма существенные, а, следовательно, необходимо быть более осторожными в употреблении терминов. Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же как и решения, принимаемые на основе ее результатов. Следует употреблять данные термины с учетом того, что существует возможность судебного разбирательства с работником, несогласным с решениями, принятыми на основе результатов оценки или аттестации персонала.

Аттестация (регулярная оценка персонала в России) появилась в советских государственных предприятиях и организациях в 70-е годы ХХ века. Применялась аттестация для оценки соответствия руководителей, специалистов и служащих требованиям занимаемых должностей. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо. — 2010 г.

Аттестация является обязательным правовым условием работы не только для государственных служащих, но и для ряда работников и служащих государственных ведомств и учреждений, а в некоторых случаях и других организаций, независимо от форм собственности.

К ним относятся: судьи Российской Федерации; лица, занимающие должности исполнительных руководителей и специалистов, связанных с обеспечением безопасности судоходства, полетов и движения наземных транспортных средств, педагогические работники государственных, муниципальных учреждений образования Российской Федерации и др.

На рабочих эта система аттестации не распространялась, однако для них существовала система разрядов. Для повышения разряда рабочего при усложнении выполняемой им работы (и соответствующего повышения зарплаты) организовывались экзамены в квалификационных комиссиях.

С переходом к рыночной экономике большинство российских предприятий распрощались с аттестацией как с атавизмом социализма. Однако пришедший в страну западный бизнес принёс и наработанные за многие годы подходы к оценке персонала. Выяснилось, что эти подходы резко отличаются от привычных для руководителей российских предприятий. Несмотря на новизну этих подходов, предполагающих значительно более высокий уровень ответственности линейного руководителя за проведение оценки, указанные подходы постепенно приживаются в России, хотя в основном пока, всё же, в организациях с менеджментом западного образца.

Если говорить о правовом аспекте проведения регулярной оценки персонала в организациях, то он в России пока развит очень слабо. В старом КЗоТеКодекс Законов о Труде понятие «аттестация» отсутствовало, а ведомственные нормативные акты описывали процедуру аттестации только для некоторых государственных предприятий, организаций и учреждений.

В 2002 году термин «аттестация» появился в Трудовом Кодексе РФ. Упоминается он там всего лишь два разаТрудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ, статья 81 п. 3 «б» Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ, статья 82и оба раза в качестве способа признания сотрудника несоответствующим занимаемой должности с целью увольнения по инициативе работодателя.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и в идеале является непрерывным процессом.

Рисунок 2 — Аттестация, как непрерывный процесс.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Базарова Т. Ю., Еремена Б. Л., Управление персоналом, 1999 г.

Главное назначение аттестации — не контроль текущего исполнения (хотя данный показатель тоже крайне важен), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

Таблица 2 — Распределение функций между линейными руководителями и кадровыми службами.

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

Аттестация — это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому аттестация всегда субъективна, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Получается противоречие — стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается. Однако эволюция аттестационной процедуры очевидна, и ее проведение в развитых компаниях является не формальностью, а основой динамики кадров.

В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда — информацией, во-вторых, труд их содержит творческие элементы, в третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения, в-четвертых, имеет место «отложенный результат» — пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Аттестация может иметь явные и латентные функции. Явной является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли — инженера, руководителя и т. д. Причем процедура должна носить официальный характер и зафиксирована в документе, адресованном более широкому кругу лиц. Поэтому конечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуемого в соответствии с его готовностью к исполнению данной социальной роли. Явными являются и возможные компоненты аттестации — извещение (дает возможность аттестуемому подготовиться и присутствовать при процедуре), процедура (должна обеспечить объективность решения об изменении или сохранении социального положения аттестуемого), характеристика (должна зафиксировать сильные и слабые стороны и качества аттестуемого, важные для данной социальной роли), решение (должно определить его дальнейшую судьбу).

Латентных функций аттестации может быть довольно много. Наиболее распространенные из них следующие: придание большего веса принятым ранее управленческим решениям; углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями; разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных; основание для того, чтобы вынудить конкретных работников покинуть фирму; перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию; придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы; мотивация и стимулирование труда; планирование карьеры сотрудников и т. д.

Несомненный интерес представляет опыт немецких фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудника. Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

Обзор деятельности — важный инструмент в руках менеджера. Он является важным и необходимым, но трудно применим, а для участников часто представляется деликатным вопросом. Его часто отождествляют с аттестацией, но он только частично относится к процедуре аттестации. Центральный вопрос обзора деятельности — разрешение проблем.

Почему обзор деятельности рассматривается отдельно от аттестации? Разница между аттестацией и обзором деятельности заключается в следующем: при аттестации суждения, главным образом, ограничиваются одним направлением — возможные последствия для заработной платы и продвижения. Аттестация, проводимая отдельно, часто осуществляется неправильно и недостаточно мотивирует. В настоящее время в западноевропейских компаниях больший акцент делается на разрешающий проблемы обзор деятельности работника, что стимулирует его развиваться и улучшать результаты выполнения задач. Аттестация всегда закрепляется официальным документом и решением о должностном статусе, заработной плате, обучении, продвижении. При обзоре деятельности менеджер и служащий приходят к соглашению о периоде времени, в течение которого должны быть достигнуты результаты. В таких соглашениях менеджер должен определить конкретные критерии успеха, а работник — условия, позволяющие достичь результата. Таким образом, оба будут ответственны за достижение результата. Как только работник замечает, что он не может достичь результатов, он должен уведомить менеджера. Обязанностью менеджера является уделить этому должное внимание. Менеджер и работник обсуждают, каким образом можно все-таки достичь результата. Иногда это возможно, иногда нет. В последнем случае критерии результата должны быть изменены.

Обзор деятельности нацелен на улучшение качества работы сотрудника в его рабочем окружении, что требует от самого менеджера приложения максимума усилий. Поэтому руководитель несет ответственность за повышение уровня сложности задач своих подчиненных. Обзор деятельности также обеспечивает наличие необходимой информации для планирования продвижения по службе и аттестации.

Обзор деятельности должен отвечать следующим минимальным требованиям:

ь наличие участников — сотрудника и его непосредственного начальника;

ь частота проведения — как минимум, раз в год. Максимальная продолжительность — 1,5 часа. При наличии новых задач или служащих с отсутствием опыта частота может быть выше;

ь повестка дня определяется заранее. Оба участника могут добавить какие-то пункты в повестку дня. Неожиданности, особенно негативные, недозволены;

ь темы касаются качества работы и сотрудничества в коллективе, где работают начальник и подчиненный;

ь затрагиваются только вопросы повестки дня, и вопросы, по которым было достигнуто соглашение. Копия такого обзора отправляется вышестоящему менеджеру, самому работнику, иногда — в отдел по работе с персоналом;

ь принятие решений должно быть последовательным. Те моменты, по которым было достигнуто соглашение, должны выполняться либо менеджером, либо самим служащим;

ь результаты, полученные работниками согласно ранее достигнутым соглашениям с менеджером, приводятся в соответствие с аттестацией.

ь В обзоре деятельности центральными вопросами являются:

ь качество работы сотрудника: все, что стимулирует и препятствует нормальному выполнению работы;

ь конкретные соглашения между менеджером и работником об улучшении деятельности работника в будущем.

Важно отметить, что обзор деятельности рассматривает не самого человека, а его достижения. Это совместная попытка планирования и проверки прогресса в работе сотрудника. Результаты, которые должны быть достигнуты, формулируются заранее на основе показателей работы (услуг, человеко-часов, средств). Обзор деятельности — это глубокое и всеобъемлющее обсуждение, основанное на соглашениях, достигнутых ранее; это время для комплиментов, сказанных из лучших побуждений, и для обоснованной критики. Кроме того, обзор деятельности — это двустороннее обсуждение, в котором опыт работника так же важен, как и опыт менеджера.

Все это предъявляет высокие требования к менеджеру по нескольким аспектам:

ь его восприятие работника: воспринимается ли сотрудник как предмет, угроза или препятствие. Менеджер должен видеть возможности и пределы своих подчиненных, обязан уважать их, поощрять и мотивировать;

ь на уровне организации: менеджер должен не только иметь представление о том, что происходит хорошо или плохо в данный момент, но и смотреть в будущее, оценивая желаемое и возможное;

ь менеджер должен обладать следующими чертами: быть очень внимательным; уметь активно слушать (суммировать смысл и содержание); уметь задавать вопросы (но не давать советы) о происхождении проблем, решениях и их возможных результатах; быть способным устанавливать нормы и вдохновлять; уметь разрешать конфликты; быть способным вести переговоры о назначениях.

Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом и включает в себя текущий контроль, периодический контроль и итоговую аттестацию.

1.3 Этапы аттестации

Основными этапами процесса аттестации являются: подготовка, аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

ь разработку принципов и методики проведения аттестации;

ь издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

ь подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

ь подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т. д.).

2. Проведение аттестации:

ь аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

ь аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

ь анализируются результаты;

ь проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

ь анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

ь подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

ь утверждение результатов аттестации.

3.1. Анализ результатов аттестации: оценка труда (оценка персонала) и подведение обобщенных итогов.

Оценка труда:

ь выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

ь выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

ь выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

ь диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

ь сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

ь выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

ь оценка перспектив эффективной деятельности;

ь оценка роста;

ь ротации.

Подведение обобщенных итогов:

ь составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

ь выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

ь выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

ь готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

В основе аттестации лежат две разные мотивации:

ь необходимость управленческого контроля ь стремление к саморазвитию

Благодаря этому появляются такие аттестационные системы, в которых совмещаются обе мотивации. Однако в большинстве случаев потребности управленческого контроля превалируют, особенно в тех случаях, когда есть связь между оценкой работы и оплатой труда. Однако в последнее время в прогрессивных компаниях большую популярность приобретает подход, ориентированный на развитие служащих.

Противопоставление этих двух подходов помогает понять ключевые моменты.

Аттестация с позиций управленческого контроля.

В подходе с позиций управленческого контроля все начинается с того, что кто-то «наверху», обладающий властью и выражающий управленческое начало, руководитель или менеджер, выражает примерно следующие мнение: «Мы должны создавать стимулы к эффективной работе и развивать потенциал работников, ставить перед ними задачи, вознаграждать за достижение показателей выше среднего уровня и заботиться о том, чтобы повышение по службе производилось на основании объективных критериев».

Несмотря на то, что выраженные здесь стремления руководства вполне оправданы, такая инициатива почти во всех случаях наталкивается на коллективное противодействие людей — или посредством механизма профсоюзного представительства, или в виде пассивного сопротивления и неохотного участия. Дело в том, что сотрудники, чью работу предстоит оценивать, истолковывают инициативу руководства по-своему, например: «Начальство хочет „прижать“ слабых работников, чтобы те либо тянулись за другими, либо уходили. Кроме того, хотят „закрутить гайки“, чтобы каждый безропотно делал то, что ему велят. В результате мы будем еще более беззащитны перед капризами и предрассудками управляющих и еще больше потеряем контроль над собственной судьбой».

Совершенно естественно, что люди с опаской относятся к тому, что кто-то будет выносить о них суждение, независимо от того, какими благими намерениями те руководствуются.

Такой подход обычно приводит к:

ь конфликтному поведению и конфликтным отношениям в организации, в том числе к сопротивлению со стороны управляющих, для которых введение процедуры регулярной оценки означает дополнительный объем административной работы, ь внесению изменений в систему аттестации в результате согласований — изменения носят характер уступок ради того, чтобы успокоить опасения людей, чувствующих себя уязвимыми; зачастую в результате система становится неэффективной, ь введению жесткого бюрократического контроля для обеспечения последовательности и справедливости в суждениях, которые заносятся в отчет по результатам собеседования (что приводит к снижению гибкости систем управления),

ь «обтекаемым», безопасным формулировкам в процессе аттестации, слабому воздействию аттестации на фактический уровень работы ь снижению уровня откровенности, доверия и инициативы.

Такой подход срабатывает лучше всего тогда, когда перед работником ставятся ясные, конкретные цели, а в культуре организации делается упор на соревновательность. Но при этом встают вопросы:

ь Кто устанавливает нормативные показатели работ?

ь Кто выносит суждения об уровне работы сотрудников?

ь Как обеспечивается последовательность и согласованность в суждениях, которые выносят о сотрудниках разные менеджеры, проводящие аттестацию?

Тем не менее, данный подход является более продуктивным по сравнению с практикой сбора характеристик по случаю конкретного выдвижения или собеседованию с целой аттестационной комиссией. Данный подход наиболее уместен в организациях с ролевой культурой. Упор в нем делается на заполнение формуляров.

Аттестация с ориентацией на развитие работника.

Подход с упором на развитие работника исходит из стремления работника определить свои сильные и слабые стороны. Это можно описать примерно так: «Я не знаю, хорошо ли справляюсь с работой или нет. Я бы хотел, если это возможно, выполнять работу лучше, а также прояснить и улучшить перспективы своей карьеры».

Работник при этом ищет ответ на свои внутренние сомнения и вопросы. Отношение к ним выражается не словами: «То ли я делаю, что Вы от меня хотите?», а словами: «Где мне найти человека, с которым я смогу подробно обсудить мои успехи, надежды и опасения? Где мне найти человека опытного и мудрого, с которым обсудить свою работу, чтобы в результате я смог ее лучше направить, воспользоваться своими сильными сторонами и добиться лучшего соответствия между своим вкладом в работу организации и тем, что организации нужно от меня?»

Правда, иногда подобный подход истолковывается руководителями неверно, что убивает инициативу работников на корню: «Это приводит к тому, что люди начинают делать, что хотят, вместо того, что им следует делать. Нет ни координации, ни сравнения, ни удовлетворительного управленческого контроля».

Данный подход к аттестации:

ь развивает отношения сотрудничества между аттестуемым и аттестующим, ь выявляет важные вопросы, нацеливает на решение проблем, ь плохо работает в условиях бюрократического контроля, ь приводит к глубокому анализу, который непосредственно влияет на уровень работы, ь требует высокого доверия, ь порождает у работников лояльность и стимулирует инициативу.

Такой подход лучше всего срабатывает с людьми, уверенными в своих профессиональных качествах и способными на конструктивную критику в общении с равным, или в ситуации «протеже — наставник», где есть большое взаимное уважение. Упор здесь делается на собеседование, а не на заполнение формуляров. Несмотря на преимущества такого подхода, с ним связаны две проблемы:

ь отсутствие систематической отчетности, которая нужна, для контроля процесса и информации о нем, ь трудность нахождения для каждого работника такого образцового собеседника, которому работник может полностью доверять.

Несмотря на эти проблемы, потенциальные преимущества данной системы аттестации настолько велики, что предпринимаются попытки заставить ее действовать. Однако аттестация представляет ценность только в том случае, если она приносит удовлетворенность всем сторонам.

Необходимо, чтобы аттестуемые находили для себя ценность в самой процедуре аттестации и видели ощутимые результаты от мер, которые принимаются впоследствии. Для лиц, проводящих аттестацию, процедура аттестации не должна быть трудоемкой, и они должны получать от аттестуемых конструктивные отклики. Когда система аттестации всем приносит удовлетворение, она становится неотъемлемой частью управленческого процесса и меняет характер организации.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.ЛукьяненкоА.Б. — эксперт журнала «Руководитель бюджетной организации» — № 1, январь 2010 г.

1.4 Стили проведения аттестации

Стили проведения аттестации тоже во многом могут определять ее эффективность. Американский психолог Норман Майерс выделят три возможных вариантаБельская Е.Г. — Управление персоналом: технологии и методы. ГУУ, 2002 г.:

ь «сообщить и внедрить» — менеджер выступает в роли судьи, который использует собеседование для того, чтобы сообщить работнику результат оценки и дать рекомендации по улучшению работы.

Такой подход (подход инструктора) уместен, если у аттестуемого мало опыта и нет еще достаточной уверенности в себе, чтобы анализировать уровень собственной работы;

ь «сообщить и выслушать» — менеджер все еще выступает в роли судьи, т. е. сообщает результаты оценки, которая была проведена еще до собеседования, — после чего выслушивает реакцию.

Такой порядок в некоторых случаях может привести к корректировке оценки, а также позволяет двум сторонам провести сравнительно откровенный обмен мнениями;

ь проблемно-ориентированный подход — менеджер поощряет работника на выявление и рассмотрение проблемных областей с тем, чтобы потом искать решения.

Тем самым работник играет активную роль в анализе проблем и поиске решений, и оценка его работы возникает из обсуждения в ходе собеседования, а не навязывается менеджером.

Таблица 3 — Три подхода к проведению оценочного собеседования.

При этом важно понимать, что собеседование может быть эффективным только в том случае, если стиль собеседования не вступает в противоречие с культурой организации и привычной, свойственной менеджеру манерой обращения с людьми. Если менеджеру удается добиться соответствия между своим обычным стилем управления и стилем, который используется для проведения собеседования, то это в какой-то степени снижает внутреннее сопротивление работников.

У менеджера не должно быть никаких иллюзий, что, вследствие того, что он будет использовать доверительный, демократический стиль для проведения аттестации, ему удастся в ходе собеседования установить отношения такой природы и такого качества, каких нет в обычной практике управления. Более того, непривычный стиль поведения менеджера вызовет подозрения и усилит недоверие.

Большой ошибкой является рассмотрение системы оценки как отдельный метод или управленческий процесс с легко определимыми границами. Если менеджер хочет, чтобы система аттестации была по-настоящему действенной, она должна отражать более общие ценности организации.

Более того, стиль проведения аттестации должен быть увязан с потребностями и личностью самого работника. Ведь проблемно-ориентированный стиль, безусловно, является наиболее цивилизованным и исследовательским, однако многие сотрудники организации (особенно если их личные предпочтения сосредоточены на ролевой культуре) не готовы к работе в таком стиле.

Структура аттестационного собеседования Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время, выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.

Фундаментальное отличие собеседования по отбору кадров от аттестационного собеседования состоит в том, что при отборе менеджер на основе сбора информации вырабатывает суждения о пригодности работника, а при проведении аттестации он должен выработать у работника такое понимание, которое в будущем повлияет на уровень работы аттестуемого.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.