Нематериальная мотивация осуществляется на предприятии в виде оформления по ТК РФ, корпоративных праздников. Целесообразно разработать новый, эффективный социальный пакет, учитывающий метод трудоустройства сотрудников и их возраст.
На первом этапе необходимо раскрыть понятие социального пакета. На сегодняшний день многие сотрудники путают понятия социального пакета и социальных гарантий. Социальные гарантии, это то, что руководитель обязан предоставлять сотрудникам, например оплата сверхурочной работы и т. д.
Социальный же пакет, это набор льгот для персонала, которые работодатель добровольно решил установить для своих сотрудников. Примерами составляющих социальных пакетов является:
— ДМС (медицинское обслуживание в различных поликлиниках);
— возможность получить кредит;
— бесплатное питание;
— оплата повышения квалификации;
— льготные путевки для сотрудников или их детей;
— оплачиваемая мобильная связь и проезд;
— абонементы в бассейн, фитнес-центр;
— оплата жилья для иногородних сотрудников;
— корпоративный автомобиль и многое другое.
Наполнение социального пакета может быть очень разнообразным. Оно зависит от тех задач, которые хочет решить работодатель с помощью данного инструмента мотивации, потому что социальный пакет — это именно инструмент, работающий на повышение эффективности и результативности бизнеса.
Чтобы социальный пакет реально влиял на эффективность бизнеса, повышая лояльность, вовлеченность персонала, привлекая высокопрофессиональные кадры, важно, чтобы собственники и топменеджеры компании относились к его формированию и затратам на него как к долгосрочной инвестиции в персонал. Только тогда эти усилия и средства принесут реальную выгоду для компании, а не будут простой формальностью. Начиная работу над формированием будущего комплекта компенсаций и льгот или оценивая действующий социальный пакет, необходимо ответить на следующие вопросы (См. табл. 3.2).
Таблица 3.2 — Предварительная подготовка к внедрению социального пакета на предприятии ООО «Фианит»
Вопрос Ответ Каких целей хочет достичь компания, внедряя социальный пакет? На какие результаты рассчитывает? Повышение лояльности персонала, сокращение текучести кадров, рост удовлетворенности работой, рост производительности труда, а в последствии рост прибыльности деятельности На какую целевую аудиторию и возрастную группу ориентируются специалисты, работающие над созданием соц. пакета? Для сотрудников:
— находящимся на испытательном сроке,
— работающие на постоянной основе,
— работающие на временной основе.
По возрасту:
— для молодежи;
— для персонала среднего возраста;
— для пожилого персонала Какие потребности у каждой из выделенных целевых групп? Основные потребности в развитии, укреплении здоровья, компенсации расходов Далее рассмотрим, какие у предприятия есть возможности для формирования социальных пакетов и сформируем основные пакеты для сотрудников различных категорий. В ООО «Фианит» имеется возможность предоставления следующих льгот, для включения в социальный пакет:
— ДМС;
— частичная оплата питания;
— компенсация за повышение квалификации;
— проведение обучения;
— льготные путевки для сотрудников или их детей;
— оплата мобильной связи;
— скидки на абонементы в фитнес-центр.
Социальные пакеты должны варьироваться в зависимости от способа найма работников, а именно для сотрудников:
— находящимся на испытательном сроке,
— работающие на постоянной основе,
— работающие на временной основе.
Важность социального пакета для основных работников очевидна, а вот вопросами мотивации для сотрудников на испытательном сроке и работающих на временной основе не уделено внимание, хотя ее значение огромно. Наличие социальных пакетов для испытуемых и временных сотрудников будет являться сильнейшим мотивационным стимулом для зачисления в штат, а соответственно будет положительно сказываться на производительности труда. Итак, в табл. 3.3 представим структуру социальных пакетов для различных категорий работников:
Таблица 3.3 — Структура социальных пакетов на предприятии ООО «Фианит»
Социальный пакет «Испытательный» Соц. пакет «Временный» Соц пакет для основных сотрудников «Базовый» Молодежь Средний возраст Пожилой возраст Частичная оплата питания (10%) ДМС ДМС Оплата 20% стоимости абонемента в фитнес Частичная оплата питания (15%) Частичная оплата питания (25%) Оплата 20% стоимости абонемента в фитнес-центр Оплата 30% стоимости абонемента в фитнес-центр Скидка 40% на путевки в пансионаты сотрудников или лагеря для их детей Скидка 40% на путевки в пансионаты сотрудников или лагеря для их детей Компенсация за повышение квалификации в размере 50% стоимости обучения в специальных учебных заведениях Скидка 20% на путевки в пансионаты сотрудников или лагеря для их детей Бесплатное обучение на базе предприятия Оплата мобильной связи руководящему составу Применение нескольких видов социальных пакетов позволит сделать систему мотивации в ООО «Фианит» максимально эффективной, что повысит эффективность использования персонала. Данная система мотивации учитывает как способ занятости работника на предприятии, так и возраст, что является высоко эффективным.
Рассмотрев вопрос разработки системы мотивации в ООО «Фианит» далее разработаем основные направления совершенствования методов найма, отбора и адаптации персонала. Как уже отмечалось, в ООО «Фианит» не эффективна система приема на работу, так как осуществляется только тестирование на соответствие должности и собеседование. Психологическое тестирование не проводится. Поэтому рекомендуется обучить сотрудников отдела персонала методам психологического тестирования. В обязанности сотрудников службы управления персоналом будет входить изучение таких вопросов как:
зачем и когда тесты должны применяться (практика тестирования);
почему необходимо применять именно эти тесты (философия тестирования);
зачем выявлять скрываемые личностные негативные качества (этические вопросы применения тестов);
какова достоверность тестов (вопросы достоверности)?
В прил. 1 приведены наиболее популярные тесты, которые используются при отборе персонала и позволяют выявить личностные качества претендентов. Эффективность тестирования зависит в первую очередь от качества тестов, причем для различных категорий персонала тесты должны быть разные. Например, тесты на выполнение отдельных работ, тесты на психомоторные способности, тесты на канцелярские способности, письменные тесты на способности к счету, пониманию, восприятию, тест анализа личных качеств, тесты на умение логично мыслить, тесты, определяющие умственные способности человека и т. д.
Адаптация работников в ООО «Фианит» на сегодняшний день проводится совместно с прохождением испытательного срока и документально не оформляется. Такая система не является эффективной, так как не достигаются основные цели адаптации:
снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы;
экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности на данном предприятии, и вторичную — работников, имеющих опыт профессиональной деятельности на предприятии. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).
Необходимость внедрения эффективной системы адаптации обусловлена тем, что внедрение данной системы позволит повысить удовлетворенность персонала работой, что положительно скажется на производительности, а соответственно и на объеме продаж. Также система адаптации позволит в более сжатые сроки ознакомиться с трудовыми обязанностями, коллективом, корпоративной культурой, что также положительно скажется на производительности труда.
Система адаптации приведет к снижению текучести кадров, так как позволит подбирать персонал более качественно, что в конечном итоге приведет к сокращению расходов предприятия. При этом внедрение данной системы позволит предотвратить увольнения. Рассмотрим мероприятия по совершенствованию системы адаптации. В целях совершенствования первичной адаптации предлагается провести мероприятия по следующим направлениям:
а) введение в организацию;
б) введение в подразделение;
в) введение в должность.
На первом этапе работника необходимо знакомить:
с информацией о предприятии, его истории и правилах;
с условиями оплаты и стимулирования труда;
с должностной инструкцией;
с приказом о назначении на должность, одновременно вручают один экземпляр трудового договора.
На втором этапе, который проводится руководителем подразделения, работник:
представляется коллективу;
должен изучить положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;
должен изучить порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;
обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.
На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:
определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников на предприятии руководитель:
назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
проводит планирование адаптации.
По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации. Рассмотрим направления совершенствования вторичной адаптации.
Прохождение вторичной адаптации осуществляется при перемещении:
а) на вышестоящую должность в рамках одного структурного подразделения;
б) на вышестоящую должность в другое структурное подразделение.
в) ротации персонала (на равнозначные должности по другому направлению деятельности).
В нашем случае — это перевод на вышестоящую должность. При прохождении вторичной адаптации работник:
изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;
знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;
осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.
Далее проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Проведение данных мероприятий по адаптации персонала позволит создать новый «инструмент» для более качественного отбора претендентов на должности в компанию, для более объективной оценки принимаемого персонала, для оценки соответствия уровня переводимых на вышестоящую должность работников.
На основании результатов проведенных мероприятий появляется возможность планировать прием и увольнение персонала, возможный карьерный рост в отношении тех, кто прошел эти мероприятия успешно, сократить издержки на прием и увольнение работников.
Помимо этого, можно предположить, что от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это должно привести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации. Далее произведем оценку эффективности предложенных рекомендаций.
3.
2. Оценка эффективности предложенных мероприятий Как уже отмечалось, было предложено внедрить отдел управления персоналом. Для создания отдела управления персоналом необходимо отдел кадров и отдел обучения объединить в отдел управления персоналом. При этом руководителя отдела кадров уволить (ввиду отсутствия опыта в обрасти управления персоналом) и нанять руководителя отдела управления персоналом. Отдел обучения будет подчиняться руководителю отдела управления персоналом. Также необходимо нанять в штат специалиста и менеджера по управлению персоналом. Организационная структура отдела будет выглядеть следующим образом (рис. 3.1).
Рис. 3.
1. Структура отдела управления персоналом
На первом этапе оценим расходы на оплату труда дополнительных сотрудников отдела управления персоналом.
Таблица 3.4 — Персонал отдела управления персоналом Категория персонала Требования Количество Средняя заработная плата в год, тыс. руб. Страховые взносы, тыс. руб. Итого Начальник отдела Высшее образование, опыт работы от 5 лет 1 360 108 468 Специалисты Высшее образование, опыт работы от 3 лет 1 300 90 390 Продолжение таблицы 3.4 Менеджеры Высшее образование, опыт работы от 1 лет 1 240 72 312 Итого 900 270 1170
Далее выполним анализ единовременных затрат на создание отдела управления персоналом (см. табл. 3.5).
Таблица 3.5 — Затраты на техническую подготовку деятельности Затраты Сумма, тыс. руб. Комиссия агентству по подбору персонала 5 Оснащение помещения (мебель) 115 Приобретение технических средств 150 Приобретение информационного продукта 50 Внедрение информационного продукта 30 Маркетинговые исследования 250 Итого 600
Таким образом, единовременные затраты на реализацию проекта по созданию отдела составит 600 тыс. руб. Далее выполним расчет расходов на внедрение системы мотивации, социальных пакетов, совершенствования системы найма, подбора и адаптации персонала.
1. Внедрение новой системы оплаты труда по прогнозным оценкам не приведет к приросту затрат, так как не смотря на существенные объемы премий, будут снижены оклады сотрудников, а в дальнейшем возможно данная система позволит сократить расходы предприятия на ФОТ, в процентах от выручки (т.е. в сумме расходов сумма на оплату труда может получиться больше, но в процентах от выручки — меньше, что будет свидетельствовать об эффективности действующей системы оплаты труда).
2. Далее оценим затраты на внедрение социальных пакетов. Оценим расходы на внедрение каждого элемента социальных пакетов. Результаты расчетов представим в табл. 3.
6.
Таблица 3.6 — Оценка затрат на внедрение дифференцированных социальных пакетов Элемент социального пакета Затраты, тыс. руб. Порядок расчета, тыс. руб. ДМС 275,08 Численность персонала 52 человек. Компания заключает договор на годовое медицинское обслуживание. В год на одного сотрудника приходится 5 290 руб. Льготное питание 1560 В день на питание одного сотрудника компания будет тратить 120 руб. В среднем 1 сотрудник работает 250 рабочих дней.
52 * 120 * 250 = 1 560 000 руб. Оплата абонемента в фитнес 153,6 Месячный абонемент в фитнес стоит 2000 руб. Планируется, что 40% сотрудников воспользуются данной льготой и приобретут абонемент со скидкой 30%. 3% персонала воспользуются услугой и приобретут абонемент со скидкой 20%.
52 * 40% = 20 человек
52 * 3% = 2 человека Расходы на оплату абонементов составят = 2000 руб. * 30% * 20 * 12 + 2000 * 20% * 2 * 12 = 153 600 руб. Путевки в санатории или лагеря 208 Средняя стоимость путевки 20 тыс. руб. Планируется, что 50% сотрудников раз в год будут использовать эту льготу.
20 000 * 40% * 26 чел = 208 000 Оплата обучения 104 В среднем, в год на обучение одного сотрудника планируется инвестировать 2000 руб. (это и работа штатного тренера и оплата обучения в учебных заведениях)
2000 * 52 = 104 000 руб. Оплата мобильной связи 75,6 Для 15% сотрудников предполагается подключить специальный тарифный план с безлимитной связью. Стоимость на 1 сотрудника 900 руб. в месяц
7 * 900 * 12 = 75,6 руб. Итого 2 376,28 Оценив затраты на реализацию проекта по внедрению социальных пакетов, было определено, что затраты составят 2 376,28 тыс. руб. в год. Далее оценим затраты на совершенствование системы найма персонала. На первом этапе необходимо разработать систему тестов, позволяющих оценить персонал предприятия.
Для этого необходимо обратиться к профессиональному психологу. В его обязанности будет входить разработка комплекта тестирования для сотрудников предприятия с учетом специфики деятельности предприятия, для различных категорий работников. Стоимость разработки системы тестирования составит 200 тыс. руб. На следующем этапе необходимо, чтобы психолог обучил отдел управления персоналом методике проведения тестирования и интерпретации результатов теста. Стоимость обучения составит 200 тыс. руб. Далее оценим затраты на организацию системы адаптации (см.
табл. 3.7).
Таблица 3.7 — Затраты на разработку и внедрение системы адаптации Наименование показателей затрат на проект Сумма (руб.) Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий по адаптации 11 000 Услуги по разработке проекта сторонней специализированной организации Обучение наставников (курсы от компании, разрабатывающей проект) Канц. и типограф. Расходы 52 800
4 000
Всего 69 000
Таким образом, были рассчитаны все единовременные затраты на реализацию отдела управления персоналом. Сведем полученные расходы в табл. 3.
8.
Таблица 3.8 — Совокупные единовременные затраты Наименование показателей затрат на проект Сумма (тыс. руб.) Единовременные затраты на создание отдела 600 Затраты на внедрение социальных пакетов 2 376,28 Затраты на совершенствование системы отбора и найма персонала 400 Затраты на внедрение системы адаптации 69 Всего 3445,28
Оценив совокупную величину единовременных затрат, далее рассчитаем дополнительные текущие затраты на текущую деятельность отдела, которые складываются из величины заработной платы персонала, амортизации оборудования и прочих затрат.
Затраты на амортизацию вычислительной техники можно рассчитать исходя из полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет.
Норма амортизации рассчитывается по формуле:
(3.1)
где — срок полезного действия амортизируемого имущества (5 лет). .
Тогда амортизация оборудования составит:
(3.2)
где — первоначальная стоимость основных производственных фондов.
Таблица 3.9 — Смета затрат функционирования отдела управления персоналом Затраты Сумма, тыс. руб. Заработная плата 900 Страховые взносы 270 Амортизация 66 Прочие (в т.ч. изучение рынка, анкетирование, тестирование и т. д.) 600 Итого 1836
Таким образом, дополнительные текущие затраты составят 1,836 млн руб.
Проведенное маркетинговое исследование показало, что реализация данных мероприятий позволит увеличить выручку на 8% (за счет повышения производительности труда). Произведем расчет дополнительной прибыли, предполагая, что комплекс мероприятий будет внедрен с начала года. Изменение выручки от реализации составило 7 136 тыс. руб. (89 200 тыс. руб. * 8%). В связи с внедрением комплекса мероприятий возникают расходы на сумму 5 181,28 тыс. руб. (
3445,28 тыс. руб. + 1836 тыс. руб.).
В целом экономический эффект будет положительным, так как предприятие получит дополнительную прибыль в размере 1954,72 тыс. руб. (7 136 тыс. руб. — 5 181,28 тыс. руб.). Соответственно прирост налога на прибыли составит 390,94 тыс. руб. (
1954,72 * 20%). Прирост чистой прибыли составит 1 563,78 тыс. руб. (1954,72 тыс. руб. — 390,94 тыс. руб.). Полученные расчеты сведем в таблицу 3.
10.
Таблица 3.10 — Расчет дополнительной прибыли на предприятии ООО «Фианит»
Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации 7136 2. Возникающие расходы 5 181,28 Капитальные расходы 3 445,28 Текущие расходы 1836 5. Дополнительная прибыль (стр. 1- стр.
4) 1954,72 6. Прирост налога на прибыль (стр.
5 *20%) 390,94 7. Прирост чистой прибыли (стр.
5 -стр.
6) 1563,78
Таким образом, открытие отдела управления персоналом целесообразно для предприятия ООО «Фианит»", так как приведет к росту прибыльности деятельности предприятия на 930,98 тыс. руб. Помимо этого, от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это приведет к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации.
Заключение
В рамках данной дипломной работы были изучены понятие, сущность и основные принципы управления трудовыми ресурсами. Подробно исследованы методы управления трудовыми ресурсами. Далее были исследованы подходы и методы к анализу трудовых ресурсов.
На следующем этапе была изучена краткая характеристика предприятия. ООО «Фианит» — это надежная компания, которая приняла за основу своей деятельности правила честной конкуренции и жесткого контроля качества товаров и услуг. Данное предприятие существует на рынке Хабаровского края уже более 5 лет. Предприятие является юридическим лицом, зарегистрированным в г. Хабаровск. Основная цель деятельности предприятия — получение прибыли. На предприятии трудится 52 человека. Предприятие занимается оптовой торговлей машинами и оборудованием. Анализ основных показателей деятельности выявил ряд негативных тенденций, в частности:
— существенное снижение объемов продаж;
— снижение объемов валовой прибыли, прибыли от продаж, чистой прибыли;
— темпы роста активов превышают темпы роста выручки и себестоимости;
— уровень затрат с 1 рубля реализованной продукции находится на достаточно высоком уровне;
— показатели рентабельности имеют негативную динамику изменения.
На следующем этапе был проведен анализ трудовых ресурсов предприятия и эффективности их использования. Было определено, что обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами составляет в 2012 году 94,87%, в 2013 — 97,73%, в 2014 — 98,11%. Проведенный анализ качественного состава трудовых ресурсов по возрасту показал, что за исследуемый период наибольший удельный вес занимали сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет. Анализируя состав трудовых ресурсов предприятия по образованию необходимо отметить, что на долю работников с высшим образованием приходится 81,08%, 86,05% и 88,46% соответственно. Что касается трудового стажа, на предприятии в основном работают сотрудники с опытом свыше 10 лет, на их долю приходится 48,65%, 48,84% и 61,54% соответственно.
Что касается фонда оплаты труда, то на данном предприятии увеличивается фонд оплаты труда. Увеличение на 2026,76 тыс. руб. произошло не только за счет роста численности персонала (на 1818,78 тыс. руб.), но и за счет роста заработной платы (на 164,16 тыс. руб.), что является положительным моментом и свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия.
Анализ эффективности системы управления персоналом показал, что на предприятии фактически не создана система управления персоналом, на предприятии отсутствует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом. Сотрудники выполняют обязанности формально, то есть определение потребности в персонале осуществляется по принципу «уходит сотрудник — нужен новый», подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, без тестирования сотрудника (психологического, на соответствие занимаемой должности), первичная адаптация организована поверхностно. Сотруднику в устной форме раскрывают его обязанности. Знакомство со структурой предприятия, особенностями работы не производится. Оплата труда устанавливается из среднерыночных цен, достижения персонала не поощряются. Проанализировав все выше изложенные факторы можно сказать, что на предприятии система управления персоналом не эффективна.
В ходе оценки использования персонала и эффективности действующей системы управления персоналом был применен следующий метод:
1. Сначала был выполнен анализ трудовых ресурсов и эффективности их использования:
— была проведена оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;
— был выполнен анализ качественного состава трудовых ресурсов, в частности оценен персонал по возрасту, образованию, стажу работы;
— осуществлен анализ движения кадров, для чего рассчитаны коэффициенты по приему, увольнению сотрудников;
— был выполнен анализ производительности труда и эффективности использования трудовых ресурсов, проведен факторный анализ производительности труда.
2. На последнем этапе проводилась оценка эффективности действующей системы управления персоналом и удовлетворенности сотрудников действующей системой управления персоналом.
Что касается примененного метода оценки, то он достаточно эффективен. Оценку по предложенной схеме может осуществлять отдел персонала, однако на предприятии он не создан в связи с чем было предложено создание данного отдела на предприятии. Предполагается, что основными функциями отдела будет:
— создание эффективной системы оплаты труда;
— внедрение эффективной системы мотивации за счет применения социальных пакетов;
— разработка системы приема и адаптации персонала;
— проведение регулярных оценок эффективности действующей системы управления персоналом на основании предложенной методики.
Анализ затрат на реализацию данных мероприятий показал, что совокупные затраты составят 5 181,28 тыс. руб. Оценка эффективности предложенных мероприятий показала, что по прогнозным оценкам внедрение мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом приведет не только к росту удовлетворенности сотрудников, росту производительности труда, но и росту прибыли на 1563,78 тыс. руб.
Список литературы
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.
12.1993) (ред. от 30.
12.2008)
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.
11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.
05.2014)
Конвенция N 95 Международной организации труда «Относительно защиты заработной платы» (принята в г. Женева 01.
07.1949)
" Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.
07.2014)
Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2010.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 620 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом.
М.: ЮНИТИ, 2011.
Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. Учеб.
пособ. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2011.
Бланк И. А. Основы финансового менеджмента — К.:Ника-Центр, 2010.
Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник.
М.: ИНФРА-М, 2010.-240с.
Бычин В. Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации — М.: Информ-Знание, 2009
Егоршин А. П. Управление персоналом — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2011. — 720с.
Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. Учебник. — М.: Юнити, 2009
Казначевская Г. Б., Матросова О. В., Чуев И. Н. Менеджмент. — М.: Феникс, 2011 — 378с.
Ковалёв В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В. В. Ковалёв, О. Н. Волкова. — М., ПБОЮЛ Гриженко Е. М., 2012.
Ковалев В.В.
Введение
в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2011;
Ковалев В. В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2010
Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2011 — 424с.
Козлова О. Ю. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010 — 528с.
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2010.
Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М.: Дело, 2010
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2011.
Митин А.Н., Федорова А. Э., Овчинников А. В., Токарева Ю. А. Антикризисное управление персоналом организации. Учебное пособие. — Н.Новгород.: ВГОУП ВТ, 2012
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010.
Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2010.
Морозов Ю.П., Гаврилов А. И., Городнов А. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2012.
Мотивация и мотивы / под ред. Е. Ильина — СПб.: Питер, 2012. — 512 с.
Основы инновационного менеджмента: Учеб.
пособие/ред.Завлин П. Н., Казанцев А. К. — М: Экономика, 2010
Основы социального управления./ Под ред. В. Н. Иванова. — М., 2010.
Петухов Д. В. Антикризисное управление. Учебный курс. [Электронный ресурс]
Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2011
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Приор, 2011.
Уткин Э. А. Антикризисное управление. М., 2010
Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. — М.: Луч, 2009
Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы). // Проблемы теории и практики управления. 2010, № 6, с. 72.
Антикризисное управление // Хозяйство и право, 2010, № 1.
Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2010. — № 10.
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях кризиса.//Управление персоналом. — 2010. — № 7. — С.34−39.
Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2009. — № 1
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2009 ;
http://slovari.yandex.ru/
Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда
http://www.kpd.ua/
Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // режим доступа
http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/
Ледяев Е. Управление персоналом в условиях кризиса // режим доступа
http://hr-portal.ru/article/upravlenie-personalom-v-usloviyah-krizisa
Папкова Л. Показатели эффективности управления персоналом // По материалам «HR-performance», статья опубликована на сайте
http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9227
Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Методы управления персоналом // режим доступа
http://get-job.ru/cgi-bin/modules/article.cgi?&action=ArticleForPrint&acid =&aid=36
Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.;
http://www.aup.ru/books/m67/
Зачем нужен анализ финансового состояния // статья опубликована на сайте
http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htm
www.consultant.ru — Справочно-правовой сайт/
Приложения Приложение 1
Тесты, применяемые при отборе персонала
Генеральный директор
Служба маркетинга
Отдел кадров
Отдел обучения
Бухгалтерия
Юридическая служба
Коммерческая служба
Транспортный отдел
Отдел закупок
Отдел продаж
Отдел логистики
Отдел работы с регионами
Тренер
Менеджер по управлению персоналом
Руководитель отдела обучения
Специалист по работе с кадрами
Специалист по управлению персоналом
Руководитель отдела управления персоналом
