За последнее время в строительстве произошли серьезные количественные и качественные изменения, которые вместе с известными достижениями вызвали ряд трудностей в области управления строительного производства, обусловленных усложнением внешней среды, эволюционным изменением техники и технологии, повышением требований к качеству возводимых объектов, появлением различных форм собственности и рыночных отношений. В этих условиях строительная организация должна самостоятельно решать проблемы выживания и обеспечения непрерывности развития, то есть иметь стратегию деятельности. Стратегия будет эффективной в том случае, если она базируется на достоверном анализе и оценке внешней среды функционирования организации, другими словами, на качественном стратегическом анализе. Это обуславливает целесообразность разработки механизма стратегического анализа функционирования строительного предприятия.
Капитальное строительство всегда было и остается одним из важнейших звеньев экономики страны. Повышение эффективности функционирования строительных организаций невозможно без проведения стратегического анализа их деятельности. Проблемам функционирования строительных предприятий посвящены работы Абрамова С. И., Бузырева В. В, Ланцова В. А., Песоцкой Е. В., Немчина A.M., Панибратова Ю. П., Серова В. М., Степанова И. С., Томилова В. В., Чикишевой Н. М., Чистова JI.M. и других. Тем не менее, вопросам проведения стратегического анализа в строительстве до настоящего времени уделялось незначительное внимание. Существующие исследования не учитывают в полном объеме отраслевую специфику проблемы. Поэтому в современных условиях эта актуальная проблема требует дальнейшего исследования и выработки основных подходов к ее решению.
Понятие и сущность стратегического анализа рассматриваются и в зарубежной, и в отечественной литературе. Постановка проблемы и создание методологических основ организации стратегического анализа непосредственно связаны с именами отечественных и зарубежных специалистов: Азоев Г. Л., Басовский Л. Е., Веснин В. Р., Виханский О. С., Градов А. П., Ефремов B.C., Зуб А. Т., Клейнер Г. Б., Ланцов В. А., Локтионов М. В., Маркова В. Д., Стерлин А. Р., Тулин И. В., Уткин Э. А., Фатхутдинов Р. А., а также Аакер Д., Ансофф И., Карлоф Б., Кинг У., Клиланд Д., Коно Т., Котлер Ф., Мескон М, Портер М. Е., Стрикленд А. Дж, Томпсон А. А., Уотермен Р., Хасси Д. и других. Их исследования внесли большой вклад в развитие теории и практики стратегического анализа, однако отсутствует комплексный подход к проведению стратегического анализа предприятия, что и предопределило выбор темы диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования
Целью диссертационного исследования является разработка механизма стратегического анализа функционирования строительных организаций, позволяющего повысить эффективность управления организацией в современных условиях.
В рамках выдвинутой цели поставлены и решены следующие задачи:
— рассмотрено и уточнено понятие стратегического анализаопределено место стратегического анализа в системе анализа организации;
— упорядочено представление об элементах стратегического анализауточнены этапы стратегического анализа;
— рассмотрены существующие приемы, методы, модели стратегического анализа и проведена их классификация;
— разработан механизм стратегического анализа строительной организации;
— предложены методические рекомендации по формированию механизма и реализации стратегического анализа функционирования строительных организаций;
Объектом исследования выступают отдельные процессы управления строительной организацией.
Предметом исследования является экономико-организационный механизм формирования стратегического анализа функционирования строительной организации.
Методы проведения исследований. Теоретической основой исследования послужили отечественные и зарубежные публикации по исследуемой и смежной проблемам. В частности, работы по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, экономическому анализу и другие. Методика исследования основана на анализе теоретических и методических положений по выбранной теме, а также обобщения опыта проведения стратегического анализа на отечественных предприятиях и за рубежом. Исследование проводилось на основе применения методов системно-структурного и логического анализа и синтеза, сравнения и обобщения. В процессе прикладных исследований использованы методы экономико-статистического анализа и экономического эксперимента.
Диссертационное исследование содержит следующие основные элементы научной новизны, которые выносятся на защиту:
1. Уточнено понятие стратегического анализа, которое предлагается рассматривать как элемент процесса определения стратегии организации;
2. Сформирована логическая модель стратегического анализа, позволяющая упорядочить представление о механизме анализа и понимание связей между его элементами;
3. Уточнены этапы стратегического анализа, которые положены в основу классификации существующих моделей, методов и приемов стратегического анализа;
4. Сформирован механизм проведения стратегического анализа внутренней и внешней среды строительного предприятия;
5. Предложена и апробирована логическая модель оценки стратегической позиции организации для разработки деловой стратегии;
6. Разработаны методические рекомендации по формированию и реализации стратегического анализа функционирования строительной организации.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в уточнении автором модифицированных подходов к решению проблемы стратегического анализа и адаптации основных предложений к конкретным условиям функционирования строительных предприятий. Использование предлагаемой автором модифицированной стратегической матрицы оценки стратегического потенциала организации будет способствовать расширению стратегического видения деятельности и, как следствие, более эффективному управлению предприятием.
Апробация работы. Автор выступал с изложением основных проблем стратегического анализа на научно-практических конференциях студентов, аспирантов и молодых ученых Тюменской архитектурно-строительной академии (апрель 2000 г., октябрь 2001 г., май 2002 г.). Результаты работы апробированы и приняты к внедрению в одной из крупных строительных организаций Тюменской области.
Публикации. Основные результаты исследования опубликованы в 4 работах. Общий объем печатных листов составил 1,32 п.л.
Объем работы. Работа объемом 150 страниц машинописного текста содержит 33 таблицы, 42 рисунка, 4 приложения, библиографию из 108 наименований.
Выход.
Продукты (услуги).
I Г I.
Рис. 1.7. Компоненты производственно-хозяйственной системы фирмы.
Существующий на каждом предприятии опыт решения стратегических задач необходимо обобщить, закрепить в виде ноу-хау, т. е. превратить его в своеобразное конкурентное преимущество.
На рисунке 1.8 [5] представлена модель стратегического управления. Отличие ее от предыдущей следующее. В качестве трудового потенциала рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и сложенной работы зависит стратегическое развитие. Кроме «жестких» элементов в модели представлены и «мягкие»: организационная культура и стиль управления. В кризисных ситуациях они становятся столь же «жесткими», как и другие элементы.
ИСХОДНАЯ ПОЗИЦИЯ.
Рис. 1.8. Компоненты системы стратегического управления фирмой.
Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация. Организация этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.
Среди главных целей необходимо выбрать и идентифицировать предпочтительную. Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателейсрока достиженияответственного исполнителяограничений по ресурсам. Осуществления главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого составляется так называемое «дерево цели». Предлагаем апробированную его схему. К главной цели ведут подцели в разрезе бизнес-процессов портфеля продукции фирмыпо каждой функции — стадии жизненного цикла продукта (НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителей) — в разрезе ресурсов (персонал, информация, материально-техническая база, финансы, технология, структура, управление). Движение к главной цели начинается с последней подцели, причем каждый переход требует осуществления предыдущей. Данная схема (рис. 1.7 и 1.8) наилучшим образом соответствует существу дела.
Теперь нужна детализация цели и положения фирмы на уровне подцелей.
При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов. Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (О), угрозы со стороны окружения (Т), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития.
Логичнее эти операции выполнять на основе использования концепции ключевых факторов успеха (КФУ). Выявленные на отраслевом рынке КФУ сравниваем с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после этого определяем, какие параметры потенциала реально сильны или слабы. Далее уточняем эти выводы, сопоставляя с возможностями и исходящими извне угрозами.
Весь технологический процесс стратегического управления развитием фирмы представлен на рисунке 1.9.
Таким образом, технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы. Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач). Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.
Стадия стратегического анализа Стадия выбора стратегии развития Стадия реализации стратегии.
М — миссияЦ — цель развитияПот — потенциалКл — климатПоз — позицияКпр — конкурентное преимущество. Ас — альтернативные стратегииПспредпочтительная стратегияСпр — стратегический проектСпл — стратегический планАд — адаптация фирмы к стратегии (реструктуризация) — Вн — внедрение стратегииСк — стратегический контроль (мониторинг) процесса.
М^Ц р Пот^Кл ^ ll03^Knf ^ Ас^ 11с Спр ^ Спл^ Ад ^ Вн Ск.
1 k Эталонные (баз овые) стратегии.
Рис. 1.9. Технология процесса стратегического управления.
Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциаласпособность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуациискорость (темп) адаптации к изменениям.
Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях неспадающего кризиса.
1.3. Опыт стратегического анализа функционирования отечественных промышленных предприятий.
Степень актуальности стратегического анализа и планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. По данным журнала «Эксперт» № 4 — 2001, результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая строительство, машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегический анализ и планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса. Объем платных услуг по вопросам стратегического анализа и планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 1999 года по 30 июня 2000 года, оценивается в 377 млн. рублей. А ведь еще каких-нибудь 10 лет тому назад большинство руководителей российских предприятий не только не были готовы платить за услуги по решению проблем стратегического планирования, они просто не понимали постановки вопроса.
В настоящее время для разработки и принятия стратегических решений в мировой практике используется ряд аналитических методов и моделей стратегического анализа, о которых подробно говорилось в главе 1.2. Имеется опыт проведения стратегического анализа и в России. Об этом следует поговорить более подробно.
При этом необходимо выделить следующие задачи исследования данного параграфа:
— определить основные проблемы стратегического анализа в условиях отечественного рынка;
— выявить принципиальные достоинства и недостатки используемых методик анализа;
— выяснить, какие параметры методик требуют адаптации к российским условиям рынка.
Исторически первой моделью стратегического анализа и планирования принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель БКГ. Данная модель дает возможность вырабатывать адекватные стратегии для групп стратегически важных хозяйственных единиц компании. К общепринятым достоинствам этого инструмента принято относить следующее:
1. Выделение наиболее важной с точки зрения рыночного успеха системы координат «Доля рынка — Рост рынка»;
2. Внутренняя интеграция значимых теоретических и эмпирических концепций маркетинга (жизненный цикл продукта, кривая обучения);
3. Весьма удачный способ визуализации относительного положения стратегических хозяйственных подразделений (СХП) в пространстве базовых координат;
4. Точные и запоминающиеся наименования основных категорий СХП.
Эти и многие другие достоинства логично привели к тому, что матрица.
БКГ и разнообразные ее модификации типа Мак Кинси, достаточно хорошо известны и среди отечественного менеджмента.
В [6] с использованием модели БКГ выполнено позиционирование продукции нефтеперерабатывающего предприятия ООО ПО «КИНЕФ» с определением стратегической позиции топливной группы продуктов. При построении матрицы соблюден следующий порядок: во-первых, определены темпы развития основных сфер бизнеса ООО «КИНЕФ» за 1995;1999 гг. эти данные определяют координату позиции по оси Y матрицы БКГ. Во-вторых, определено место предприятия на товарном рынке путем расчета относительной доли рынка данной компании к доли рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженной в относительных единицах. Этот показатель определяет координату по оси X. На рисунке 1.10 представлено позиционирование бензинов, вырабатываемы в ООО «КИНЕФ» за 1999 г. ох Я Л о. & о о &.
2 и Н.
4Q.
ЗС.
2С.
1С.
БДХГТ.
АИ-98.
АИ-92.
НЕФРАС.
А-76.
АИ.
Доля продукта на рынке, log %.
Рис. 1.10. Стратегические позиции КИНЕФ при производстве бензинов в 1999 г. (по модели БКГ).
В матрице БКГ располагаются окружности с центрами пересечения координат осей темпа прироста отраслевого рынка бензинов и доли конкретного продукта на рынке. Каждая окружность пропорциональна общему размеру рынка и характеризует бизнес-область бензинов А-76, АИ-92, АИ-96, АИ-98, нефраса и бензина для химической промышленности (БДХП). В данной модели границей высоких и низких темпов прироста отраслевого рынка является его 10%-е увеличение. Таким образом, в верхней части матрицы оказались бизнес-области с темпами роста выше средних, в нижней части матрицы, соответственно ниже средних. Расположение бизнес-областей на матрице показывает, что автобензин А-76 занимает большую долю рынка и находится в позиции «Дойных коров». Из этого же рисунка видно, что производство АИ-92 также близко к области «дойных коров» и обеспечивает предприятию, как и А-76, стабильные положительные денежные потоки. Производство АИ-98 занимает позицию «Звезд» и относится к рыночным лидерам. Несмотря на очевидную привлекательную стратегическую позицию, АИ-98 обладает достаточно малой долей продукта на рынке, и для обеспечения высоких темпов его развития потребуются существенные дополнительные инвестиции. Бензин для химической промышленности занимает область «Собак» и имеет низкую долю рынка. Как правило, если такие продукты не являются дополняющими для «Дойных коров» и «Звезд», от таких бизнес-единиц следует избавляться.
На рисунке 1.11 представлены стратегические позиции предприятия при производстве бензинов по отношению к ближайшим конкурентам по отрасли в целом. Расположение окружностей свидетельствует о значительных преимуществах ООО «КИНЕФ» перед своими конкурентамиМосковским, Новоярославским нефтеперерабатывающими заводами (НПЗ) и «Норси». о4 cf, нО CL g-g.
S и Н.
Московский НОРСИ НПЗ.
1 2 ^^ 4.
Относительная доля продукта на рынке, log%.
Рис. 1.11. Стратегические позиции КИНЕФ по отношению к конкурентам в России при производстве бензинов в 1999 г. (по модели БКГ).
Данный пример демонстрирует возможность практического использования матрицы БКГ при позиционировании продуктов. Однако проведенный анализ позволяет указать некоторые сложности методического плана. В частности, отсутствие достоверной информационной базы затрудняет выбор предела, разделяющего быстро и медленно растущие виды бизнеса. Кроме того, эта модель не предполагает рассмотрение падающего отраслевого рынка.
В рамках этой же работы отмеченные недостатки послужили основанием для использования матрицы Мак Кинси.
Ось X матрицы характеризует относительное преимущество компании на соответствующем рынке, ось Y характеризует оценку рыночной привлекательности. В таблице 1.5 приведен расчет координат стратегической позиции продукции ООО «КИНЕФ».
Заключение
.
Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание важности стратегического управления. Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этап стратегического анализа, на основе которого может быть разработана эффективная стратегия предприятия. У Вместе с тем, отечественная теория управления лишь только начинает уделять внимание вопросам стратегического анализа. В связи с этим нами были рассмотрены теоретические аспекты стратегического управления и теоретико-методологические аспекты стратегического анализа.
1. Несмотря на то, что вопросам стратегического управления и, в частности, стратегического анализа посвящено достаточно много научных работ, тем не менее, на сегодняшний день нет единого определения стратегическому анализу. И зарубежные и отечественные авторы в основном указывают на то, что стратегический анализ является первым шагом ^ разработки стратегии и ограничиваются только перечислением составляющих этапов стратегического анализа. Другие при этом отмечают, что «неотложной задачей стратегического анализа является повышение социально-экономической эффективности функционирования предприятия, отрасли, региона, народного хозяйства в целом». [51, с. 4] Мы также попытались дать определение стратегическому анализу, опираясь на принципиальные вышеизложенные аспекты. Таким образом, стратегический анализ — это элемент процесса определения стратегии организации путем оценки внутренней и внешней среды организации с целью помочь ей b минимизировать слабые и укрепить свои сильные стороны для достижения и развития конкурентных преимуществ, а также для повышения социально-экономической эффективности функционирования.
2. Для понимания сущности стратегического анализа разработана трехмерная логическая модель стратегического анализа в виде параллелепипеда. Оси модели представляют собой 3 функции, 4 этапа и 4 элемента механизма стратегического анализа. Таким образом, размерность модели составила 3×4×4 = 48 клеток. В целом, модель включает все виды работ, которые необходимо системно выполнять в ходе проведения стратегического анализа, а также позволяет упорядочить представление о механизме анализа и понимание связей между его элементами.
3. Проведение стратегического анализа предполагает применение различных методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков и пр. Для их правильного и рационального использования проведена классификация применяемого набора инструментов стратегического анализа по следующим признакам:
1) согласно историческим этапам развития стратегического управления;
2) согласно этапам проведения стратегического анализа.
Классификация согласно историческим этапам развития стратегического управления показала, что появление и развитие моделей, методов и приемов стратегического анализа происходило согласно изменениям внешней среды организации.
Для классификации инструментария по второму признаку потребовалось предварительное уточнение этапов стратегического анализа. В научной литературе авторы в основном выделяют 2 этапа: анализ внешней среды и анализ внутренней среды организации. Другие ученые считают, что первый этап предполагает идентификацию миссии предприятия, это позволит снизить неопределенность представлений об организации всех заинтересованных групп, и только затем рекомендуется проводить анализ внешней и внутренней среды. [5] По нашему мнению, стратегический анализ должен включать и четвертый этап, который заключается в оценки стратегической позиции и конкурентного преимущества организации. Данная оценка может проводиться на основе портфельного анализа.
Таким образом, классификация инструментария стратегического анализа согласно этапам его проведения произведена по четырем этапам. Это дает представление о практической стороне дела, т. е. с точки зрения проведения стратегического анализа в настоящее время.
4. Изучен опыт проведения стратегического анализа функционирования отечественных промышленных предприятий. Для этого выбраны предприятия, являющиеся важными секторами экономики России: нефтеперерабатывающий заводлитейный цех металлургического заводапредприятия, находящиеся на грани банкротства — предприятие текстильной промышленности и предприятие спиртовой областипредприятия лесной, лесоперерабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности РФ. Анализ опыта позволил: определить проблемы стратегического анализа в условиях отечественного рынкавыявить принципиальные достоинства и недостатки используемых методик анализа. К основной проблеме, возникающей в процессе стратегического анализа, отнесена такая как наличие крайнего дефицита достоверной рыночной информации.
5. Все вышеизложенные выводы предопределили дальнейший ход работы, в результате которого нами были разработаны методические основы формирования механизма стратегического анализа. Алгоритм работы содержит два блока анализа внутренней среды и два блока внешней среды организации. 1-й блок внутренней среды — оценка действующей стратегии, 2-й блок внутренней среды — оценка стратегического потенциала- 1-й блок внешней среды — анализ мезосреды, 2-й блок внешней среды — анализ макросреды.
6. Последним этапом проведения стратегического анализа, как было установлено, является оценка стратегической позиции организации, которая определяется с помощью портфельных матриц. Для их построения необходим большой объем рыночной информации. Однако, как показал опыт проведения стратегического анализа на отечественных предприятиях, основной проблемой при этом является отсутствие достоверной рыночной информации. Нами предложена модель для оценки стратегической позиции организации на базе классической матрицы БКГ, основанная исключительно на внутренней информации предприятия.
В качестве горизонтальной оси модели предлагается параметр X -«удельный вес продукта в общем объеме реализации предприятия». Данный параметр имеет некоторые преимущества перед показателем «доля рынка», который является одной из категорий матрицы БКГ. Во-первых, численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) в настоящее время чрезвычайно трудно. Во-вторых, для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов реализации, даже если при этом доля рынка сокращается.
В качестве вертикальной оси матрицы предлагается параметр Y -«удельный вес продукта в темпе изменения объемов реализации предприятия» по линейному тренду. Параметр Y характеризует вклад каждого продукта в изменении суммарного темпа объема реализации.
Вычислив эти параметры для каждого продукта и представив их графически, получаем параметрический график, характеризующий каждый продукт производственной программы.
Применяя предлагаемую модель, можно получить четыре возможные сходные стратегии (что равно традиционному количеству квадрантов в матричном подходе), применяемые к определенному количеству товаров, входящих в общий квадрант.
7. Разработаны практические рекомендации по проведению стратегического анализа для крупнейшего в области строительного предприятия. На базе разработанного механизма стратегического анализа нами был проведен анализ внутренней и внешней среды, произведена оценка стратегической позиции предприятия.
В результате работы было установлено, что Тюменская Домостроительная Компания является крупным предприятием, работающим стабильно, предлагающим ежегодно на рынке жилья г. Тюмени около 100 тыс. кв. м жилья (или около 40%) в панельном и меньше кирпичном исполнении от общего объема вводимого жилья. Оценка действующей стратегии показала, что начиная с 2000 года позиции Компании как лидера несколько пошатнулись. Причина кроется в снижении спроса на панельное жилье. Дальнейший анализ внутренней среды показал несостоятельность действующей структуры организации стратегического планирования. В качестве рекомендации предложена более рациональная и эффективная модель организации стратегического планирования, позволяющая сочетать оперативное управление с вопросами стратегии. Кроме того, крайне негативную оценку получила экологическая политика ТДСК, объясняющаяся в основном низкой заинтересованностью руководства в улучшении экологических обстоятельств. В результате анализа внутренней среды выделены и другие наиболее значимые как слабые, так и сильные стороны Компании. При анализе ближнего окружения (мезосреды) выделены заинтересованные группы, оказывающие давление на Компаниюдана характеристика основных экономических показателей строительства Тюменского регионавыявлены КФУ отраслипроведен анализ пяти сил конкуренции в строительстве. При анализе макросреды определен состав наиболее важных влияющих факторов в строительстве, определен характер их влияния на Компанию. В результате анализа внешней среды выявлены возможности и угрозы ТДСК.
На последнем этапе анализа при помощи разработанной матрицы произведена оценка деятельности на основе полученных характеристик каждого продукта производственной программы Компании.
