Анализ и совершенствование стратегии управления дилерской сетью

Содержание Введение

1. Теоретико-методологические основы управления дилерской сетью

1.1 Сущность, основные элементы и понятие стратегии управления дилерской сетью

1.2 Стратегии управления дилерской сетью, основные виды

1.3 Современное состояние и перспектива развития российских дилерских сетей

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Окна СОК-НК»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Окна СОК-НК»

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия ООО «Окна СОК-НК»

2.3 Анализ стратегии управления дилерской сетью на примере предприятия ООО «Окна СОК-НК»

3. Предложения по улучшению управления дилерской сетью

3.1 Выбор успешной стратегии управления на предприятии ООО «Окна СОК-НК»

3.2 Процессный подход к развитию дилерской сети на предприятии ООО «Окна СОК-НК»

Заключение

Введение

Торговое предприятие — является основным звеном сферы обращения, обладающее хозяйственной и юридической самостоятельностью, осуществляющее продвижение товаров от производителя к потребителям посредством купли-продажи и реализующее собственные интересы на основе удовлетворения потребностей людей, представленных на рынке.

Умение грамотно и эффективно управлять торговым предприятием — это тонкое искусство, в котором полагаться лишь на практический опыт сейчас не достаточно. Конкуренция на потребительском рынке, растущие требования населения к качеству товаров и торговому обслуживанию, повышение заинтересованности работников в наилучших конечных результатах хозяйственной деятельности предприятий требуют от менеджеров торговли постоянного совершенствования методов управления. Специалисты торговли, хорошо зная экономический механизм менеджмента, должны не только уметь приспосабливаться к требованиям рынка, но и на основе приобретенных знаний находить реальные пути повышения эффективности управления ресурсами предприятия, вырабатывать обоснованные управленческие решения, способствующие повышению конкурентоспособности предприятия.

Тема развития дилерских сетей по реализации продукции достаточно актуальна. Крупнейшие производственные предприятия с целью расширения рынков сбыта создали и продолжают расширять сбытовые сети, включающие сотни участников.

Сотрудничество с дилерами позволяет производителям решать многие проблемы: сокращается число связей (коммуникационных, транспортных и др.), которые сопутствуют реализации продукции, при этом снижаются сбытовые издержки, повышается качество продаж. Однако количественное расширение сетей приводит к дополнительным задачам, которые возникают перед предприятием:

— получение и систематизация информации о рынке, поступающей от дилеров;

— контроль независимых посредников и управление их деятельностью в интересах компании;

— оптимизация затрат на поддержку дилеров;

— формирование сети из профессиональных дилеров.

Предприятиям-производителям необходимо развивать свою дилерскую сеть, применяя наиболее эффективные подходы управления, ориентированные на потребителя.

Проблемы эффективного управления дилерскими сетями рассматривали в своих работах Ф. Котлер, Ю. Пустынникова, Е. Голубин, Л. Горчелс, Э. Мариен, Ч. Уэст и др. [1, 2, 4, 5].

Цель настоящей работы — показать процессный подход к развитию дилерских сетей реализации продукции, которая требует постановки и решения следующих задач:

— определить понятие дилерской сети;

— оценить существующие подходы к их развитию, обобщить и выявить недостатки;

— обосновать эффективность процессного подхода;

— изучить процесс их развития.

Методологической основой исследования послужили теоретические и прикладные работы отечественных и зарубежных специалистов в области маркетинга, управления качеством и дистрибуции, функционального моделирования (IDEF0).

1. Теоретико-методологические основы управления дилерской сетью

1.1 Сущность, основные элементы и понятие стратегии управления дилерской сетью

Понятие дилерской сети

Дилерская сеть — это совокупность посредников компании-производителя, которые помогают продвигать ее продукцию конечному потребителю. Такая сеть состоит из оптовых компаний — дилеров и дистрибьюторов. В работе отмечается, что дилер — это оптовый посредник, осуществляющий продажу от своего имени и за свой счет. При этом основное отличие дилера от дистрибьютора — его работа непосредственно с конечным потребителем.

Наряду с товаром, ценой и продвижением, дилерская сеть (как разновидность каналов распределения) входит в число основных элементов комплекса маркетинга. При этом дилерская сеть выступает одним из маркетинговых инструментов получения производителем желаемой реакции целевого рынка.

Целью образования сети является увеличение маркетингового покрытия, узнаваемости торговой марки, и, следовательно, повышение капитала бренда. Развитие дилерской сети должно характеризоваться стабильным объемом закупаемой продукции, гарантированным поступлением денежных средств и ростом показателей реализации.

Для этого отечественные и зарубежные исследователи предлагают различные концепции развития дилерских сетей. Следует согласиться с мнением тех исследователей, которые считают, что дилерская сеть развивается в результате эффективного управления со стороны компании-производителя (организатора сети). Рассмотрим подходы, которые предлагают ученые для развития дилерских сетей.

Подходы к развитию дилерских сетей

Согласно классическому подходу управление дистрибуцией включает в себя отбор, мотивацию участников, а также контроль и оценку качества их работы.

Обратимся к отечественному опыту развития дилерских сетей. Среди современных отечественных подходов наиболее целостным, на наш взгляд, является концепция управления дистрибуцией. Управлению каналами сбыта (в том числе и дилерской сетью) предшествует подготовительный этап, который включает в себя аудит существующей системы распределения и выбор каналов распределения. Непосредственное же управление дилерской сетью является конкретным трудом того, кто уже создал систему. Процесс такого управления включает в себя следующие функции:

— планирование по каналам и между участниками одного канала;

— мотивирование и стимулирование посредников;

— контроль и управление коммуникацией;

— регулярная оценка участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними;

— урегулирование конфликтов участников канала.

Рассмотрим подход к эффективному управлению каналами дистрибуции в работе. В ней, как и в работе разделяют весь перечень вопросов, связанных со стратегией дистрибуции, на стратегические изменения структуры дилерской сети и управление на постоянной основе.

Подход к развитию канала дистрибуции (дилерской сети) согласно работе можно свести к этапам, которые включают в себя как стратегические вопросы планирования, так и действия по выполнению поставленных задач:

1) прояснить, как соотносится общее направление деятельности фирмы с задачами дилерской сети;

2) определить требования к дилерской сети и ее охвату рынка;

3) разработать структуру дилерской сети;

4) выбрать подходящих дилеров;

5) определить взаимные ожидания относительно результатов;

6) повысить эффективность сети;

7) вести мониторинг деятельности дилерской сети и корректировать планы.

Анализ подходов к развитию дилерских сетей позволяет сделать вывод, что большинство исследователей выделяют действия, которые можно свести к следующим этапам:

1) анализ состояния системы сбыта компании;

2) оценка и отбор участников дилерской сети;

3) мотивация участников, урегулирование конфликтов;

4) контроль и управление коммуникацией.

Здесь разделения на этапы — это цели, на решение которых направлена управленческая деятельность. Менеджмент эффективен в случае, когда с оптимальным использованием ресурсов достигаются поставленные цели. Таким образом, предлагаемый подход в большей степени направлен на повышение эффективности управления дистрибуцией.

Компании анализируют систему сбыта (этап 1) с целью получить полноценную и достоверную картину рынка сбыта и системы распределения, а также выявить основные проблемы для принятия оптимальных решений. Действия по оценке и отбору посредников (этап 2) направлены на формирование эффективной дилерской сети, которая состоит только из оптимальных участников.

К процессам мотивации и урегулированию конфликтов (этап 3) относится комплекс мер для того, чтобы удержать нужных предприятию дилеров, побудить их эффективнее продавать продукцию производителя.

Цель контроля и управления коммуникацией (этап 4) — направить деятельность членов дилерской сети в интересах фирмы или, по крайней мере, оказывать на них значительное влияние.

Отметим, что все исследователи рассматривают лишь отдельные действия/этапы, которые должна предпринимать компания-производитель с целью эффективного управления и развития своей дилерской сети. Но при этом не раскрыта взаимозависимость этапов, не представлен и сам процесс развития дилерских сетей, а именно, за счет каких ресурсов он происходит и какими показателями характеризуется. В работе утверждается, что недостатки такого подхода привели к переориентации компаний с функционального подхода на процессный подход к управлению. Приведены следующие аргументы этого решения [3, с. 8]:

— определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;

— при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, снижается риск субоптимизации;

— при назначении владельцев процесса удастся избежать распределения ответственности по фрагментам;

— создание ценности по отношению к конечному результату сосредоточено в процессах.

Процесс определяется как «некоторая логическая последовательность связанных действий, которая преобразует вход в результаты или выход» или «последовательность исполнения функций (работ, операций) направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя» [3, с. 5].

В последние годы для идентификации и описания процессов большое распространение получила методология функционального моделирования (IDEF0), которая в США применяется в качестве стандарта. Эта методология значительно расширяет возможности сочетания процессного и функционального подходов к управлению развитием системы дилерских сетей [3, с. 38].

Основу методологии IDEF0 составляет простой и понятный графический язык описания процессов, которые базируются на трех понятиях: функциональный блок, интерфейсные дуги, принцип декомпозиции [3, с. 38].

Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника и представляет собой некоторый конкретный процесс (функцию) в рамках моделируемой системы. Интерфейсные дуги — это стрелки, с помощью которых в функциональной модели отображаются взаимодействия между функциональными блоками. Принцип декомпозиции (детализации) применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его элементы.

Перспективы развития торговых сетей обсудили участники Х Международной конференции «Торговля в России. Мировой опыт. Российские перспективы», состоявшейся 20 сентября в Москве.

Председатель Комитета ТПП РФ по развитию потребительского рынка, генеральный директор ММБА, советник мэра Москвы Александр Борисов, открывая конференцию, сообщил, что оборот мировой торговли составляет 12 трлн долларов. Россия в прошлом году занимала лишь 2% от этой суммы, однако у нее есть все шансы приблизиться к 4% уже в этом году.

Руководитель практики стратегии компании A.T. Kearney Антон Порядин в своем докладе отметил, что еще несколько лет назад ритейл в России был совершенно не развит. Но, говоря словами американского фантаста Артура Кларка, «будущее сейчас совсем не то, что было когда-то».

Мировые процессы затрагивают и нашу страну, считает А. Порядин. Они состоят в том, что ускорение ритма жизни дифференцирует рынки, происходит некая «вестернизация» обществ, в том числе такого традиционного, как, например, Индия. Что же касается мегаполисов по всему миру, то «вестернизация» в них бесспорна. Следовательно, конкуренция в торговой отрасли происходит в гораздо большем количестве измерений, чем раньше. Россия, Индия, Китай представляют из себя те страны, где торговые сети находятся накануне вступления в фазу зрелости, что особенно важно, если иметь в виду, что в развитых экономиках рост торговых сетей практически прекратился. В развивающемся же мире значительно меняется стиль потребления: границы между традиционными форматами продаж размываются, что требует виртуозного управления гибридными вариантами сетей.

Однако, как заявил А. Порядин, на мировых рынках позиции ритейлеров неустойчивы. Чтобы как-то удержаться на рынке, ритейлер должен быть лучшим хотя бы в одном из направлений — ассортименте, сервисе, не снижая при этом качества потребления, общепринятого стандарта.

Россию, переходящую в фазу зрелости в сегменте розничной сетевой торговли, можно охарактеризовать как имеющую большой потенциал. На роль национальных консолидаторов сегодня, по совокупности обладания базовыми для этого элементами, претендуют сети «Магнит» и Х5, считает А. Порядин. Что касается будущего, оно за крупными форматами розничной сетевой торговли, полагает он. В Москве и Санкт-Петербурге, возможно, рост сегмента не будет слишком большим.

Председатель совета директоров компании «Евросеть» Евгений Чичваркин выразил протест в связи с грядущим вводом оборотных штрафов в размере от 1 до 15%. Е. Чичваркин считает, что при рентабельности компаний, не превышающей 3%, такие размеры штрафов могут свести бизнес к нулю.

«В Москве очень тяжело найти продавцов, строителей, рабочих, которых стало трудно привлекать и из-за рубежа. Я думаю, что в связи с безудержным ростом зарплат рост цен на жильё в Москве продолжится. За все регулирование платит потребитель», — сказал Е.Чичваркин.

Он полагает, что без повышения квалификации работников дальнейшее развитие экономики становится весьма проблемным: сегодня за одну и ту же работу приходится платить всё больше и больше.

«Думаю, результаты деятельности Петра Первого ни у кого не вызывают сомнений? Мы пылесосили всю Европу в поисках людей, способных осуществлять в России свои проекты, и до самой революции в правительстве были люди с иностранными фамилиями — потому что в России было, что делать и как реализовываться. Мы, если угодно, всегда были „вакуумной бомбой талантов“. Сейчас между нами и миром не железный, а пластмассовый занавес», — считает Е. Чичваркин.

Глава «Евросети» привел исторический пример Венеции, торговля которой развивалась, пока налог на продажи в городе не превышал 1%. Как только он был повышен в 10 раз, результаты не замедлили сказаться. Позитивным примером из современности Е. Чичваркин считает политику Объединенных Арабских Эмиратов, налог на экспортно-импортные сделки в которых составляет ноль процентов.

«Свободная конкуренция — основа бизнеса!» — уверен Е. Чичваркин.

Гражданам страны, подчеркнул он, хорошо тогда, когда за их внимание конкурируют сети, и чем проще для них оказывается вход на рынок, тем лучше потребителю. «В 1997 году у нас был один оператор GSM, и тарифы были самыми высокими, но в 2003 году они стали самыми низкими, поскольку операторов стало трое. Если бы в розничной торговле была такая же степень регулирования, как в сотовой связи, торговые сети просто бы расцвели», — считает Е. Чичваркин.

Он резко отрицательно относится к введению вмененного авторско-смежного сбора за аудиои видеопродукцию.

«Опять маленькие люди думают о своём кармане сегодня, вместо того, чтобы думать об общем кармане завтра», — оценил он действия властей. Если бы сборы, увеличивающие цену товара, не вводились, сборы в казну всё равно бы увеличились в несколько раз, потому что все будут вынуждены покупать дешевые высокотехнологические товары за границей, привозя их из Юго-Восточной Азии, что уже некоторое время и происходит.

Попытки государства ввести налог на роскошь Е. Чичваркин также считает непродуманными.

А. Борисов, комментируя выступление Е. Чичваркина, заметил, что такие промахи происходят от того, что в стране отсутствует системное регулирование отрасли. Президент компании «Эльдорадо» Игорь Яковлев полностью согласился с мнением Е. Чичваркина.

«Бытовой техники в каждом доме сегодня достаточно, поэтому общая сумма сбора за нее, по нашим подсчётам, превысит 2 тысячи рублей. Кроме того, все знают, где можно купить контрафактный диск, чтобы не платить этот сбор. Государство же, вместо того, чтобы приложить усилия и ликвидировать „пиратов“, хочет брать за контрафакт деньги с потребителя», — отметил И. Яковлев.

Что касается перспектив торговли, И. Яковлев считает негативным тенденцию стратегического планирования в крупных кампаниях, когда темпы роста рассчитываются вне согласования с темпами роста всей экономики.

1.2 Стратегии управления дилерской сетью, основные виды ДИСТРИБЬЮТОР [англ. distributor — распределитель] - оптовая организация, осуществляющая сбыт продукции на основе оптовых закупок у крупных промышленных фирм-производителей, располагает собственными складами и представляет фирму-производителя на рынке.

Дистрибьютором может быть как один человек, так и целая фирма. Но суть от этого не меняется. Деятельность дистрибьютора состоит в том, что он делает оптовую закупу товара и реализует его на региональных рынках.

Одним из ключевых элементов глобальной стратегии компании является стратегия управлении каналами дистрибьюции. Наиболее распространенной стратегией для современных компаний, в особенности в сфере производства, является выход через независимых посредников — дистрибьютеров и агентов. Компании-производители заинтересованы в сотрудничестве с независимыми фирмами-дистрибьютерами, которые приобретают их продукты со скидкой для перепродажи на местном рынке, что дает возможность компаниям-производителям сравнительно быстро получать доступ к потребителям на локальных рынках и экономить значительные ресурсы, не создавая большого количества собственных сбытовых подразделений за рубежом. Однако работа созданных таким образом каналов дистрибьюции требует высокой степени согласованности между участниками и гораздо труднее поддается контролю, чем в случае создания полностью вертикально-интегрированных зарубежных сбытовых подразделений головной компании.

Стратегическое предназначение системы дистрибьюции заключается в создании устойчивого конкурентного преимущества, которое невозможно воспроизвести или скопировать в короткие сроки. Партнерские отношения в системе дистрибьюции могут быть отнесены к числу наиболее ценных стратегических активов фирмы.

В западной литературе, посвященной данной тематике, существует сложившееся представление о том, как должна выглядеть общая схема создания и управления каналом дистрибьюции.

Согласно модели, любой канал дистрибьюции, за исключением случая прямых продаж, состоиткак минимум из трех независимых участников: а) собственно компании-производителя или ее сбытового подразделения; б) независимого дистрибьютера и в) конечного потребителя. Количество уровней и участников канала может быть как угодно большим, включая оптовых и розничных дистрибьюторов, разного рода дилеров и т. д. Процесс управления каналом дистрибьюции состоит из двух основных стадий: стадии проектирования (дизайна) канала и стадии оперативного управления дистрибьюторской сетью

Оперативное управление дистрибьюторской сетью:

1. Сегментирование

2. Позиционирование

3. Целеполагание

4.1. Организация нового канала

Определить источники лидерства в канале

Определить при-роду конфликтов в канале

Использовать властные полномочия для разрешения конфликтов

ЦЕЛЬ: КООРДИНАЦИЯ РАБОТЫ КАНАЛА

Определить потребности в сервисной составляющей (по сегментам)

Определить характеристики внешней среды и ограничения

Определить наполнение канала для каждого сегмента

Определить оптимальную структуру канала для каждого сегмента

Выбрать целевые сегменты

Определить ограничения, накладываемые внешней средой

Определить ограничения, накладываемые внутренней средой

Бенчмаркинг

Наполнение канала

Структура канала

4.2. Оптимизация существующего канала

Анализ разрывов

Наполнение канала

Структура канала

Заметим, что наличие перечисленных этапов разработки стратегии управления каналом характерно для проектирования канала дистрибьюции в условиях как национального, так и международного рынка.

Для менеджера, занимающегося управлением каналом дистрибьюции, работа по сегментированию потребителей должна быть подчинена цели повышения эффективности работы канала в целом. Поэтому канал дистрибьюции целесообразно рассматривать как звено в цепочке создания ценности, как продолжение процесса производства ценности для потребителя. Дополнительная ценность создается с помощью добавления необходимой компоненты сервиса, как-то: создания необходимого ассортимента, сокращения времени обслуживания, оформления покупки и доставки товара и т. д.

В международном канале дистрибьюции выполняемый независимым местным дистрибьютором комплекс работ позволяет рассматривать его как продолжение деятельности зарубежного производителя. В большинстве случаев местный потребитель не имеет прямого доступа к зарубежной компании-производителю. В глазах потребителя независимый дистрибьютор становится тем самым полноправным представителем головной компании, а в случае технически сложных продуктов, требующих инсталляции и обслуживания, — ее неотъемлемой частью, «членом семьи» компании-производителя.

На этапе позиционирования основная управленческая задача заключается в том, чтобы обеспечить оптимальную конфигурацию канала дистрибьюции. Подобно тому, как позиционирование товара направлено на наделение товара нужными характеристиками для удовлетворения запросов целевых потребителей, позиционирование канала должно привести к выбору оптимальной структуры канала для каждого сегмента. Под структурой канала здесь понимается количество каналов, количество уровней в каждом канале, конкретный выбор участников на каждом уровне канала. Ключевыми на данном этапе являются следующие вопросы: а) какой выбрать тип дистрибьюции (эксклюзивный, селективный или интенсивный); б) использовать один или несколько каналов дистрибьюции; в) в какой степени целесообразно допускать конкуренцию дистрибьюторов.

Решение вопросов позиционирования в международном канале дистрибьюции является намного более сложным, чем в условиях национального рынка. Наличие параллельных каналов дистрибьюции, теоретически возможное и даже иногда желательное для условий национального рынка, может привести к разрушительным последствиям на международном рынке. В частности, использование множественных каналов вызывает так называемый конфликт владения территорией, который возникает, когда несколько дистрибьюторов предлагают один и тот же товар на одном и том же географическом рынке. При этом фирма-производитель может выбрать стратегию множественности каналов, исходя из тех представлений о рыночной конкуренции, которыми менеджеры компании руководствуются в стране происхождения. Например, для достижения высокой степени проникновения на рынок, или для того, чтобы избежать зависимости от одного дистрибьютера, или для предотвращения монополии дистрибьютера на локальном рынке. Результатом применения такой стратегии на международном рынке может оказаться утрата взаимопонимания между участниками канала, возникновение противоречий между компанией-производителем и дистрибьютером, нарушение координации в работе канала и даже прекращение деятельности канала. О хрупкости международных каналов дистрибьюции свидетельствуют исследования, выполненные на обширном практическом материале. Например, P. Rosson на протяжении 7 лет следил за выполнением 21 соглашения между фирмами-поставщиками и их зарубежными дистрибьютерами и выявил, что большая часть «стратегических» партнерств оборвалась, а значительная часть сохранившихся соглашений не привела к ожидавшемуся росту эффективности.

Следующим этапом проектирования канала дистрибьюции является этап определения рыночных целей. Так как не все сегменты рынка представляют одинаковый интерес для компании-производителя, в перечень управленческих задач входит тщательный отбор целевых сегментов с учетом факторов внутренней и внешней среды компании. Задачей данного этапа является также согласование стратегии управления каналом с общими стратегическими целями компании, с ее функциональными стратегиями и возможностями. В идеальном случае результатом этого этапа должна стать разработка такой схемы канала дистрибьюции для каждого целевого сегмента, которая в максимальной степени содействовала бы достижению корпоративной стратегии, обеспечивала наиболее эффективную координацию деятельности всех участников, полностью удовлетворяя запросы потребителей целевого сегмента при оптимальных затратах.

Заключительным этапом проектирования является организация нового канала либо реорганизация уже существующего канала дистрибьюции. Следует отметить, что если в условиях внутреннего рынка у компаний-производителей существует выбор фирм-дистрибьютеров, для чего используются тщательно разработанные методики отбора участников канала, то в условиях международного рынка возможности выбора локальных дистрибьютеров сильно ограничены.

При выборе дистрибьютеров и определении стратегии взаимоотношений с ними компания-производитель не должен игнорировать интересы дистрибьютеров. Если компания-производитель не будет принимать во внимание интересы своих партнеров, то потенциальный конфликт интересов может быть заложен еще на стадии проектирования канала. Например в случае, когда менеджеры компании-производителя поставят задачу максимального охвата всех сегментов рынка и в расчете на это будут использовать множественные каналы дистрибьюции, рассчитывая, что участники различных каналов не будут прямо конкурировать между собой и обеспечат удобный доступ к товару и надлежащее качество услуг для широкого круга локальных потребителей. Такой подход является односторонним, так как не учитывает точку зрения дистрибьютеров. С позиции дистрибьютера такая ситуация выглядит совершенно иначе. При появлении на рынке новых дистрибьютеров прежний дистрибьютер будет лишен ореола эксклюзивного представителя и «члена семьи» поставщика. В глазах клиентов он потеряет свою исключительность и для того, чтобы не потерять их, ему придется снизить цену и лишиться части прибыли. В этом случае компании-производителю будет трудно рассчитывать на выстраивание долгосрочных партнерских отношений, доверие и лояльность дистрибьютера.

Главной задачей оперативного управления каналом дистрибьюции является координация деятельности всех его участников. Выполнение координирующей функции осуществляется, как правило, одним из подразделений компании-производителя. Функция лидерства является объективной, она вытекает из природы канала как сложной управленческой и социальной системы и заключается в слежении за работой всех участников канала, мотивации участников, предотвращении и разрешении конфликтов с целью повышении эффективности работы канала.

1.3 Современное состояние и перспектива развития российских дилерских сетей В последние годы в России начали получать развитие розничные торговые сети, представляющие собой совокупность розничных торговых предприятий, находящихся под общим управлением.

Розничные торговые сети могут образовываться в основном за счет:

1. поглощения (покупки) существующей розничной торговой сети;

2. занятия свободной ниши;

3. агрессивного проникновения — создания специализированных торговых предприятий с отсутствующим на региональном рынке ассортиментом товаров и услуг.

Основными условиями создания розничных торговых сетей являются:

1. концентрация аппарата управления сетью в едином центре;

2. централизация коммерческой деятельности по закупкам товаров;

3. сокращение коммерческих функций в магазинах и передача их менеджерам центра;

4. внедрение количественно-стоимостного учета в торговой сети;

5. оснащение магазинов, входящих в сеть, современными контрольно-кассовыми машинами;

6. использование метода штрихового кодирования;

7. внедрение информационной системы, соответствующей задачам выбранной модели управления.

При сетевой организации розничной торговли могут применяться различные модели управления.

Так, «инвестиционная» модель основана на создании инвестирующего и объединяющего финансового центра с самостоятельными объектами хозяйствования. При такой модели задачи управления в центре упрощены, а предприятия, входящие в сеть, могут быть более инициативными в плане коммерческой деятельности, зависимость от качества работы коммерческих служб участников сети не позволяет полностью использовать преимущества сетевой организации розничной торговли.

В определенной степени этих недостатков лишена «холдинговая» модель, при которой центр определяет закупочную политику, но объекты торговли самостоятельны в оперативном управлении. Такая модель позволяет более гибко управлять магазинами, но ей присущ чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки.

Наиболее эффективной моделью сетевой организации розничной торговли является «централизованная» модель. Она основана на том, что единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в операциях, связанных с заказом, инвентаризацией и переоценкой товаров. Использование такой модели позволяет снизить издержки и более эффективно использовать аппарат управления при его концентрации в едином центре, но при этом должна быть обеспечена надежная связь с магазинами, входящими в сеть.

Наибольшая экономия технических и трудовых ресурсов обеспечивается при использовании так называемой «лоточной» модели управления, основанной на полной концентрации управления в центре и практически полном отсутствии функций управления в магазинах. Информационная система находится в центральном офисе, здесь же сосредоточен весь аппарат управления. При такой системе практически исключаются прямые поставки товаров в магазины.

На практике также может быть использована «гибридная» модель, при которой часть магазинов управляется централизованно, а другая часть может работать по «лоточному» или «холдинговому» принципу. 5]

На данном этапе можно выделить 5 основных типов торговых сетей в России.

Среди национальных операторов:

1. иностранные торговые сети, открытые в России напрямую материнскими компаниями, планирующие общероссийскую экспансию;

2. иностранные торговые сети, открытые в России на правах франчайзинга, планирующие общероссийскую экспансию;

3. российские компании, планирующие экспансию во все регионы;

Среди локальных компаний:

1. работающие в рамках одного города или региона и не планирующие экспансию во все регионы России;

2. работающие в рамках одного или нескольких регионов, но не планирующие выход в столицы и другие регионы.

Одно из основных различий между отечественными и западными сетевыми структурами — последние обладают огромными финансовыми ресурсами. Крупные зарубежные компании инвестируют в строительство супермаркетов и гипермаркетов. В торговых сетях зарубежных компаний, функционирующих в столичном регионе, среднедневная выручка с 1 м? торговой площади составляет 29,1 доллара. Максимальная величина этого показателя в Metro — 34,7, минимальная — в Auchan — 25,3. Их главные конкурентные преимущества — умеренные цены и насыщенный ассортимент, насчитывающий более 60 тыс. наименований.

Российский розничный рынок даже в Москве остается высокодезинтегрированным. Пока на нем мало компаний национального масштаба. Это делает необходимой растущую консолидацию рынка. Она пойдет двумя основными путями: с помощью укрупнения российских торговых сетей и прихода в Россию крупных международных ритейлеров.

Столица остается самым важным регионом для развития сетевой торговли. Именно отсюда осуществляется основная экспансия национальных сетей, здесь впервые начали работать иностранные сети, здесь же апробируются новые форматы и технологии. По оценкам аналитиков, Москва в целом опережает Россию на 3−4 года. По уровню развития сетевой торговли столица приближается к Польше или Чехии. На сегодняшний день в столице действуют порядка 50 продовольственных и 40 непродовольственных розничных торговых сетей различных размеров, более половины которых отвечают всем современным требованиям. В современных супермаркетах Москвы продается в среднем 10 тыс. наименований товаров.

По некоторым оценкам, к 2010 г. доля объединенных торговых сетей России достигнет 40 — 60% общего розничного товарооборота. В Москве они развиваются более быстрыми темпами, уже сейчас доля торговых сетей превышает 60%. Если в начале 2000 г. в Москве было около 50

Обороты крупных компаний растут быстрыми темпами — совокупный торговый оборот нескольких розничных сетей превысил отметку в 1 млрд. долларов. Рост объемов продаж сопровождается снижением нормы рентабельности, которая достигла 10−20 процентов. Сегодня торговые компании зарабатывают, прежде всего, за счет оборота.

Главной тенденцией в развитии российских дилерских сетей — стремление к мультиформатности. В начале пути каждый из крупных игроков занимал определенную нишу. Сейчас же внутри сетей началась диверсификация. Игроки создают мультиформаты в основном за счет открытия гипермаркетов: у «Пятерочки» появилась «Карусель», у «Седьмого континента» — «Наш гипермаркет», во втором полугодии 2007 года открытие гипермаркетов планирует «Магнит». Кроме того, внутри сетей происходит деление на универсамы, магазины у дома, премиальные супермаркеты. Во многом развитие мультиформатности происходит за счет слияния и поглощения. Самой значимой сделкой такого рода в 2006 году стало слияние розничной сети «Пятерочка» и ТД «Перекресток», в результате чего образовалась крупнейшая в России по объемам продаж продуктовая розничная компания Х5 Retail Group. 13]

Эволюция форматов розничной торговли.

Форматы розничной торговли развиваются во всем мире по единой логике, и российский розничный рынок повторяет основные этапы развития рынков более развитых стран. Доля современных форматов торговли на российском рынке за три года выросла почти в два с половиной раза и в 2006 году составила порядка 27%. Как отмечает большинство экспертов, эта тенденция продолжится и в будущем. К 2010 году доля современных форматов в России должна составить 45%. Темпы роста доли организованной розничной торговли будут в ближайшее время увеличиваться, так как ведущие сети в последнее время наряду с органическим ростом используют слияния, поглощения и франчайзинг в качестве стратегии выхода на новые рынки. Эволюция происходит на фоне неизбежного вытеснения традиционных форм торговли более современными.

Сначала возникают продовольственные форматы, которые обеспечивают высокий трафик у покупателей и быструю оборачиваемость товаров. На первых этапах развиваются форматы, которые позволяют поддерживать высокий уровень валовой маржи, — супермаркеты, мягкие дискаунты. Первые супермаркеты появились в России в середине 1990;х годов: в 1994 году на рынок вышел «Седьмой Континент», в 1995;м — «Перекресток». Супермаркеты привлекли потребителей качественными брендованными товарами и качеством обслуживания, невиданным прежде постсоветскими покупателями: круглосуточной работой, современным дизайном и широким ассортиментом. Низкая конкуренция позволяла супурмаркетам поддерживать довольно высокий уровень цен, а низкий платежеспособный спрос ограничивал поначалу возможности роста. С увеличением конкуренции и появлением в одном регионе нескольких супермаркетов перед менеджером компаний остро встал вопрос оптимизации деятельности, что привело к развитию сетевого бизнеса. Экономия в таком случае достигается за счет скидок при большом объеме закупок, минимизации затрат, централизации управления.

Мягкие дискаунтеры — следующая после супермаркетов ступень развития в эволюции розничных форматов. К ее появлению привел рост чувствительности к ценам. В мягком дискаунтере цены поддерживаются на постоянно невысоком уровне, ассортимент сокращен до товаров, которые реализуются наиболее быстро, услуги минимизированы. Первыми представителями этого формата в России стали «Копейка» (компания вышла на рынок в 1998 году) и «Пятерочка» (1999год) Вслед за мягкими дискаунтерами стали активно развиваться гипермаркеты, реализующие концепцию «низких цен и высокого качества в большом пространстве». Первыми формат гипермаркетов в Москве и Санкт-Петербурге представили: «Рамстор» (1997), «Ашан» (2002 год). Ответом на успех гипермаркетов стало появление жестких дискаунтеров, в которых минимальные цены сочетались с близостью расположения и удобством транспортировки. Однако в России пока жесткий дискаунтер не получил развития, так как этот формат предъявляет очень высокие требования к внутренней организации компании и качеству применения современных технологий управления.

Одновременно с жесткими дискаунтерами во многих странах появляются магазины cash&carry. Этот формат поставлен в России с 2001 года немецкой компанией «Метро», а также петербургской «Лентой». В основе формата — ориентация на мелкооптовую торговлю, на профессиональных покупателей — представителей малого и среднего бизнеса. Однако специфика российских cash&carry в том, что они работают с розничными покупателями. Учитывая ассортимент и размеры торговой площади, а также принятую в современном российском ритейле терминологию, «Метро Кеш энд Керри» можно условно отнести к формату гипермаркет.

Одновременно с гипермаркетами, жесткими дискаунтерами и центрами cash&carry в России происходило развитие формата, предлагающего универсальный ассортимент в местах, наиболее удобных для покупателя, — магазины у дома.

Цикл эволюции форматов в России проходит быстрее, чем в Западной и восточной Европе. Это объясняется тем, что в мире накоплено обширное ноу-хау в рознице, есть много примеров удачной практики ритейла, которую активно применяют ведущие российские игроки. Кроме того, выход на рынок крупнейших глобальных игроков также способствует активному развитию розничных технологий в России.

На данный момент в России активно развиваются все форматы, но развиваются они с учетом особенностей местного рынка, общей инфраструктуры, покупательской способности и культурных привычек. Такой адаптацией можно назвать наличие в российских cash&carry не только мелкооптовой торговли, но и розничной, а также отсутствие жестких дискаунтеров. Развитие чистых дискаунтеров в чистом виде на сегодняшний день в России, практически невозможно из-за особенностей экономического развития страны и национального розничного рынка. Существующие представители этого формата выступают на грани мягкого дискаунтера и универсама экономического класса. В целом российские розничные сети в настоящий момент заняты освоением свободных площадок, надеясь в будущем более четко определиться с основными форматами своих сетей.

На российском рынке представлены все продовольственные форматы, динамично развиваются непродовольственные сети. С точки зрения эволюции форматов российский рынок в настоящее время находится на этапе более интенсивного развития специализированных форматов. На рынке уже есть формат DIY (OBI, Castorama, Leroy Merlin), электроники и телефонии («Эльдорадо», «М.Видео», «Техносила», MediaMarkt, «Евросеть» и др.), парфюмерии («Арбат Престиж», «Л`Этуаль», «Иль Де Боте», «Рив Гош»), аптек («36,6», «Ригла» и др.), одежды (Sela, «Спортмастер» и др.). постепенно начал развиваться формат дрогери («Южный Двор», «Парфюм Маркет»)

Российская организованная розничная торговля находится в конце стадии быстрого роста. До стадии насыщения еще года четыре как минимум. Наиболее активное развитие ждет дискаунтеры и гипермаркеты. В качестве причины выступает четкая ориентация этих форматов на потребительские сегменты: те, кому важна цена, и те, кому важен выбор и удобство. Супермаркеты теряют свои позиции. Их потребители делают выбор между ценой (дискаунтеры) и ассортиментом (гипермаркеты). Фактор лояльности к супермаркетам у нас недостаточно развит. Причина в том, что пока российский потребитель в первую очередь ориентируется на цену, а глобальной разницы в качестве товаров между гипери супермаркетами он не видит: качество и там, и там примерно на одинаковом уровне.

На волне увеличивающегося благосостояния городского населения набирают рост магазины у дома. формат небольшого супермаркета или, как его еще называют, магазина у дома будет более востребован с точки зрения развития в ближайшее время. Причем это касается и таких мегаполисов, как Москва, и небольших городов с населением 10−50 тыс. человек. Однако, этот формат никогда не получит такого существенного развития, как, например, гипермаркет или дискаунтер.

В настоящий момент процесс развития розничных форматов в России перешел на качественно новый уровень: речь уже идет о формировании разных концепций внутри одного формата, прежде всего ценовых концепций и связанных с ними ассортиментной политике, качестве обслуживания покупателей, подходах к повышению лояльности целевой группы покупателей уже не только к формату, а к конкретной концепции сети и даже к конкретному бренду.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Окна СОК-НК»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Окна СОК-НК»

Наименование: Общество с ограниченной ответственностью

«Окна СветоОграждающие Конструкции-НК» (далее — Организация) является: юридическим лицом и действует на основании законодательства Российской Федерации. Сокращенное наименование Общества: ООО «Окна СОК-НК».

Местонахождение главного офиса: 423 570, 16 РТ, г. Нижнекамск, поселок строителей. Отделы продаж, расположены в городах Набережные Челны, Елабуга и Нижнекамск.

Производство общестроительных работ.

Организационно — правовая форма — частная.

Далее рассмотрим историю возникновения организации.

Организация существует уже восемь лет, свою работу она начинала в 2002 году, являясь частнопредпринимательской организацией, проработав, таким образом, 4 года, организация, набрав более-менее существенные обороты в работе переоформилась в ООО «Окна СОК-НК». В уставе предприятия стоит дата образования организации 15 марта 2006 года.

ООО «Окна СОК-НК» является официальным дилером ООО «ПВХ-Люкс» г. Самара.

Данная организация занимается поставкой из Самары изделий ПВХ (пластиковых оконных конструкций, алюминиевых рам-купе), фурнитуры и комплектующих, а также производством москитных сеток, демонтажными и монтажными работами, связанными с установкой изделий, возведением ангаров из профлиста, сендвич-панелей, изготовление зенитных фонарей, фасадов. Организация осуществляет свою деятельность в 3-ех городах: Нижнекамске, Набережных Челнах и Елабуге. Товарооборот в каждом из городов зависит от нескольких факторов: от срока выполнения заказа и времени года, пожалуй, эти факторы наиболее важные.

Рынок пластиковых оконных конструкций очень многообразен. Каждый производитель позиционирует свою продукцию, также как «каждый кулик хвалит свое болото». Сейчас на рынке представлен различный ассортимент продукции данного направления. Изучаемая организация предлагает рынку высококачественный двойной самарский профиль системы S-311, в то время как другие фирмы рекламируют немецкую, шведскую технологию и качество, хотя изготавливаются на местных заводах. С 2005 года в Самарских Оконных Конструкциях заработало новое направление «Алюминий». Основным направлением было производство и монтаж раздвижных конструкций (серия Provedal), а также оконные и дверные конструкции из профиля New Tec (cерии SY 50 и SY 68). Продукция организации рассчитана на широкий круг потребителей с различными финансовыми возможностями, все зависит от предпочтения заказчика.

Для удобства организация ввела условия оплаты в рассрочку и в кредит, не имеющие достаточных средств организации не могут себе этого позволить, и проигрывают в этом раунде. Также ООО «Окна СОК-НК» занимается изготовлением зенитных фонарей, возведением зданий и сооружений, монтируемых из сендвич-панелей, профлиста, выполнение фасада из ФАСТ-панелей, керамогранита, а также работами по выполнению ландшафтного дизайна (устройство газонов, клумб, устройство декоративного водоема).

Главная сложность состоит в том, чтобы предельно аккуратно доставить груз к месту назначения, чтобы избежать возможного боя или деформации изделий, особенно алюминиевых конструкций. Конкуренция на рынке данной продукции может складываться на различных уровнях: одни фирмы ведут работу с выполнением откосов, другие — без, по сроку гарантии, рекламным акциям (например, заказчик в подарок получает москитную сетку, фирменный градусник).

Сравнение сегментов, занимаемых различными фирмами на рынке пластиковых изделий, а также по качеству выполнения монтажных работ, показало, что изучаемая организация лидировала в 2009 г по величине товарооборота по г. Нижнекамску — 41%. Затем идут «Salamander» -25%, «Двери+Окна» — 19%, «KBE Green line» — 10%, «Сабинские окна» — 5%. «Окна СОК-НК» — одна из нескольких организаций, которая уже около 6-ех лет занимает одну из высоких позиций на рынке пластиковых изделий.

Ассортимент продукции пластиковых окон и алюминиевых рам сейчас очень разнообразен. Основное отличие состоит в системе профилей и стеклопакетов. «Окна СОК-НК» предлагает потребителям самарские пластиковые окна с трех и пяти — камерным профилем высокого качества, различных цветов; двойным, тройным стеклопакетом, с тонировкой любого цвета; также москитные сетки, балконные рамы, алюминиевые рамы — купе, отделочные работы с применением пластиковых откосов, сендвича и гипсокартона.

Ключевыми моментами в области данной деятельности является: поставка самих изделий, поставка комплектующих, наличие собственного или арендованного автотранспорта для привоза продукции от поставщика, развоза продукции по адресам заказчиков, наличие автотранспорта для передвижения рабочих бригад по адресам. Передвижение происходит либо на личном транспорте, оформленном договором аренды, работникам обязательно выделяется определенное количество бензина. Если рассматривать представленных участников рынка, то можно убедиться воочию, как одни фирмы возят свою продукцию на ГАЗелях, грузовых автомобилях, переоборудованных «каблуках».

В организации качество окон и монтажных работ на первом месте. Ведь клиенты стремятся получить качественный товар: предпочтение чаще отдают окнам с наибольшим количеством стеклопакетов, чтобы зимой они не промерзали, отдельно оплачивают отделочные работы, чтобы внешне все выглядело эстетично.

Практика показывает, что со стороны заказчиков поступает множество жалоб по качеству выполненных работ, выявленным дефектам. Эти дефекты устранимы, но для этого затрачивается определенное время и дополнительное количество материалов, из-за этого также страдают сроки выполнения срочных заказов. Эти факторы, несомненно, делают антирекламу фирме.

Не нужно забывать и о самой рекламе — неизменном двигателе торговли. Данная организация так же, как и другие фирмы, компании, стремящиеся продать свой товар, не обходится без услуг рекламных агентов. Рекламу нашей продукции можно увидеть как в газетах, на стендах, в торговых центрах, лифтах, также и на трамвае. Этому виду стимулирования потребителей организация уделяет должное внимание и выделяет необходимые средства, а порой мы работаем по принципу взаимозачетов.

Например, в самый пик ожидаемой торговой активности, а именно летом организация включает в заказ москитную сетку и в подарок термометр. Вот и наглядный пример стимулирования потребителей. Также организация устраивает всевозможные акции.

Клиентами нашей организации являются как частные, так и юридические лица. Чаще всего это больницы, учебные заведения, частные предприниматели, государственные учреждения, строительные организации. Именно эти объемные заказы и составляют весомую долю дохода организации.

А теперь следует перейти к более подробному анализу финансово-хозяйственной деятельности изучаемой организации, чтобы выявить проблемы, которые в последующем предстоит решить.

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия ООО «Окна СОК-НК»

Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от сдачи заказчикам выполненных работ и оказания услуг населению и другим потребителям. Она определяется как разность между договорной ценой сданных заказчику работ (оказанных услуг) без налога на добавленную стоимость и затратами на их производство. Прибыль от реализации продукции — основных фондов, нематериальных активов, производственных запасов — определяется как разница между ценой реализации без налога на добавленную стоимость (и других вычетов предусмотренных законодательством) и остаточной стоимостью основных фондов, нематериальных активов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, стоимости материалов.

Прибыль от реализации сторонним предприятиям продукции и услуг подсобных и вспомогательных производств определяется как разница между стоимостью этой продукции по продажным ценам без налога на добавленную стоимость и ее себестоимостью.

В процессе расчета валовой прибыли учитываются также доходы и расходы организации от внереализационных операций.

В соответствии с действующим законодательством прибыль организации подлежит налогообложению. База для налогообложения — валовая (балансовая) прибыль.

Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Эта прибыль направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера; а также на выплату дивидендов и доходов.

Каждая организация в результате своей производственно-хозяйственной деятельности за свою работу получает денежный эквивалент, который называется выручкой. Выручка, как финансовый показатель, характеризует завершение производственного цикла, возврат авансированного на производство капитала организации в денежную форму и начало нового витка в обороте средств.

Выручка организации включает в себя денежные средства от:

— реализация услуг другим предприятиям;

— реализация услуг населению;

— продажа продукции подсобных и вспомогательных производств;

— продажа на сторону основных фондов, нематериальных активов и другого имущества;

— доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

К доходам и расходам от внереализационных операций относятся денежные суммы полученных и уплаченных штрафов, пени, неустоек и других экономических санкций; процентов, полученных на сумму средств, числящихся на счетах организации; курсовых разниц по валютным счетам и операциям с иностранной валютой; доходов (дивидендов, процентов) по акциям, облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим организации, а также доходов от долевого участия в деятельности других организаций; прочие доходы, расходы и потери.