Анализ качества продукции и обслуживания ресторана «Нижегородский»

• Введение
• Раздел 1. Теоретические и методические основы управления качеством продукции в ресторанном бизнесе
• 1.1 Эволюция подходов к управлению качеством продукции
• 1.2 Сущность и особенности управления качеством продукции в ресторанном бизнесе
• 1.3 Методы управления качеством продукции
• Раздел 2. Анализ качества продукции и обслуживания в ресторане «Нижегородский»
• 2.1 Краткая экономическая характеристика деятельности ресторана «Нижегородский»
• 2.2 Анализ качества продукции в ресторане «Нижегородский»
• 2.3 Анализ качества ресторанного обслуживания
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Обычно считают, что обеспечение качества заменяет управление качеством. Фактически этого не происходит. Если мы посмотрим на определение менеджмента качества, становится очевидным, что оно включает и управление качеством, и обеспечение качества. Практически, некоторые действия по управлению качеством и действия по обеспечению качества взаимосвязаны. Стандарт ISO 9000:2000 управление качеством определяет как: «часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству» Оно включает практические методы и действия, которые нацелены как на ведение мониторинга, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах петли качества для того, чтобы достичь экономической результативности. Управление качеством имеет реактивный характер. Методы типа контроля, мониторинга характеристик продукта, процесса и т. д. используются, чтобы оценить функционирование, часто с использованием статистических методов. Если измеряемые показатели не соответствуют требованиям, то проводятся корректирующие действия для устранения причин. Кроме всего прочего качество продукции очень тесно связано с вопросами вступления в ВТО. Качество продукции — один из факторов, определяющих сроки вступления России в ВТО.

Чтобы продукт не уходил в «европейский брак», сегодня на каждом предприятии нужно вводить систему управления качеством (СУК). Система «сопровождает» продукцию на всех этапах производства, начиная от рабочего места, оборудования, квалификации работников и заканчивая соблюдениями норм безопасности продукта. Подобные системы давно уже действуют на всех европейских предприятиях, но там следят не за тем, какой будет продукция, а за качеством ее выпуска.

Повышение качества продукции — одно из важнейших направлений улучшения положения бизнеса и повышения конкурентоспособности продукции и услуг. Управление качеством и стандарты систем управления качеством — это не открытие Америки, хотя, эти направления получили с 70-х годов прошлого века широкое распространение сначала в Японии, потом в Америке и Европе. Вопросам управления качества уделялось внимание и в Советском Союзе, однако, в настоящее время наиболее актуальным является именно международный аспект качества, в частности, сертификация систем управления качества в соответствии с международными стандартами. Именно в этой сфере управления современным бизнесом не зазорно поучиться у западных коллег. Идея качества — не недавнее изобретение и существовала сотни и тысячи лет назад. Она, вероятно, так же стара, как торговля, которая начала свою историю существования, как только человек стал способным создавать дополнительные товары, которые можно было предлагать в обмен на другие желаемые продукты.

В условиях рыночной экономики успешность бизнеса всецело определяется правильностью понимания потребностей рынка, поэтому любая организация должна выполнять запросы потребителей и стремиться превзойти их ожидания. Организация, применяющая концепцию TQM, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Необходимым условием всеобщего управления качеством является распространение информации по всей организации.

Принцип ориентации на потребителя основан на следующих действиях:

· изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.;

· обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества);

· измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности;

· управление взаимоотношениями с потребителями.

Организации зависят от своих потребителей и, следовательно, должны понимать их настоящие и будущие запросы, выполнять требования потребителей и стремиться превзойти их ожидания. Благополучие любой организации, предприятия зависит от объемов реализации производимых ими продукции или услуг, которые в свою очередь зависят от соответствия этой продукции (услуг) потребностям и ожиданиям потребителей. Ожидания потребителей связаны не только с качеством продукции как таковым, но и с ценой, режимом и условиями поставки, условиями обслуживания при использовании продукции и др. Поэтому стандарт ориентирует на осознание различных потребностей и ожиданий потребителей, которые важны для принятия ими решений о приобретении продукции.

Необходимо обеспечить сбалансированный подход к запросам потребителей и потребностям других заинтересованных сторон (акционеров, поставщиков, общества в целом, регионов и др.). Весь персонал организации должен знать и понимать потребности и ожидания потребителей.

Удовлетворенность потребителей следует определенным образом измерять и оценивать, а система управления качеством должна содержать механизм выработки корректирующих действий в необходимых случаях.

Получаемые преимущества:

· рост прибыли и расширение присутствия на рынках, получаемые посредством гибких и быстрых откликов на запросы рынка;

· повышение лояльности потребителей, ведущее к постоянству бизнеса и хорошим отзывам.

Данными фактами и определяется актуальность темы дипломной работы — «Управление качеством продукции».

Цель дипломной работы — разработать предложения по совершенствованию качества продукции для ресторана «Нижегородский».

Задачи дипломной работы:

1. Рассмотреть эволюцию подходов к управлению качеством продукции;

2. Раскрыть сущность и особенности управления качеством продукции в ресторанном бизнесе, а также методы управления качеством продукции;

3. Дать краткую экономическую характеристику деятельности ресторана «Нижегородский»;

4. Провести анализ ассортимента и свойств продукции и анализ применения системы показателей качества;

5. Сформулировать предложения по совершенствованию управления качеством продукции в ресторане «Нижегородский»;

6. Дать экономическую оценку предложенных мероприятий.

Объект исследования — ресторан «Нижегородский».

Предметом исследования является система качества, применяемая в ресторане «Нижегородский».

При написании данной работы использовалась современная тематическая литература, в том числе: Антонов Г. А. «Основы стандартизации и управления качеством», Аоки М. «Фирма в японской экономике», Зотов В. В., Ленский Е. В. «Задачи и организационные основы менеджмента», Кремнев Г. Р. «Управление производительностью и качеством: 17 модульная программа для менеджеров», Курицын А. Н. «Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров» и др.

В ходе исследования применены следующие методы статистического анализа: элементарный статистический метод, промежуточный статистический метод, передовой (с использованием ЭВМ) статистический метод.

Раздел 1. Теоретические и методические основы управления качеством продукции в ресторанном бизнесе

1.1 Эволюция подходов к управлению качеством продукции

Под управлением качеством продукции понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.

Система управления качеством продукции включает следующие функции:

1. Функции стратегического, тактического и оперативного управления.

2.Функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные.

3. Функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции.

4. Функции управления по научно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам и условиям.

Стратегические функции включают:

прогнозирование и анализ базовых показателей качества;

определение направлений проектных и конструкторских работ;

анализ достигнутых результатов качества производства;

анализ информации о рекламациях;

анализ информации о потребительском спросе.

Тактические функции:

управление сферой производства;

поддержание на уровне заданных показателей качества;

взаимодействие с управляемыми объектами и внешней средой.

Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции.

В начале XX столетия стало формироваться новое направление прикладной науки, связанное с развитием философии и практики управления качеством.

Для того чтобы получить наиболее полное представление о том, каким образом на протяжении многовековой истории развивались и совершенствовались формы и методы деятельности в области качества, необходимы определение и оценка основных этапов их эволюции. Попытки систематизации исторического развития работ по качеству предпринимались многими учеными. Наиболее удачным является подход А. В. Гличева, который выделил четыре этапа их эволюции:

1. индивидуальная форма организации работ по качеству;

2. цеховая форма;

3. индустриальный этап;

4. системная организация работ по качеству.

Необходимо отметить, что на каждом последующем этапе эволюции форм и методов работ по качеству, хотя он и является более совершенным по сравнению с предыдущим, не наблюдается полной новизны. Во всех случаях в большей или меньшей степени существует преемственность ранее использовавшихся способов улучшения качества. Сочетание элементов предшествующего этапа с элементами нового приводит к некоторой трансформации и тех и других. В итоге образуется система работ по качеству более высокого уровня.

Первый этап характерен для домануфактурного ремесленного производства, а также для современной индивидуальной трудовой деятельности, когда масштабы производственного процесса не требуют глубокого разделения труда. Его содержание определяется тем, что работник решает самостоятельно все вопросы создания, изготовления и реализации продукции, неся при этом всю ответственность за качество, ни с кем не разделяя ее. Работник, как правило, непосредственно взаимодействует с покупателем, поэтому ему присуще чувство гордости за мастерское исполнение работы.

Уже в этой начальной форме работ по качеству при внимательном рассмотрении можно обнаружить практически все элементы современного процесса управления качеством: выявление потребности; определение того, какой должна быть продукция и как это будет достигнуто; установление последовательности и точности выполнения операций по изготовлению задуманной продукции; периодический контроль своей работы; внесение корректировок в процесс, чтобы изделие получилось таким, каким его задумал мастер (обратные связи), и т. д.

Второй этап — цеховая форма организации работ по качеству — исторически связан с переходом к мануфактурной организации производства. Для этой формы уже характерно разделение функций и ответственности за качество. Мастер организовывал производство, устанавливал последовательность и содержание производственных операций. Рабочие строго исполняли указания мастера, за которым закреплялась функция надзора и контроля. Мастер нес общую ответственность, а рабочий отвечал за качество выполнения закрепленной за ним операции.

По мере развития цеховой формы функция контроля стала усиливаться, дифференцироваться, оснащаться специальными техническими средствами и методами. С ростом масштабов производства формируется самостоятельная служба технического контроля, вводятся пооперационный контроль, а также контроль и испытания готовых изделий.

Под влиянием развития контрольной функции стало казаться, что контроль — главное, едва ли не единственное средство достижения высокого качества продукции. Данная точка зрения нашла отражение в систематизации работ по качеству, предложенной А. Фейгенбаумом.

Цеховая форма управления качеством существует и в наше время. Она встречается на предприятиях малого бизнеса.

Третий этап — индустриальный, связан с дальнейшим ростом масштабов производства, углублением его концентрации и специализации. Для индустриального этапа характерно усиление роли и значения таких звеньев производства, как проектирование, испытания, технологическая подготовка производства новых изделий. Вместе с тем данные направления деятельности еще не рассматриваются как звенья единой цепи в общей системе работ по качеству. В то же время на третьем этапе формируется более тесное и четкое взаимодействие всех факторов, влияющих на качество продукции, как внутри предприятия, так и вне его. Усиливаются контакты с поставщиками сырья, материалов и комплектующих изделий. В работу по качеству включается все большее число служб и участников. Однако часто наблюдались несогласованность, нечеткое взаимодействие между различными службами, что служило причиной большого количества недоразумений при обеспечении качества, нередко ухудшая его, замедляя темпы создания и освоения новых видов продукции, снижая эффективность работ по качеству. В этот период вопросы качества стали чаще обсуждаться в цехах с рабочими, контролерами, мастерами. Такое положение вещей было характерно для многих стран и большинства отраслей производства.

За рубежом с середины 1960;х годов под влиянием усиливающейся конкуренции на рынке проблемы качества стали обсуждать не только в производственных подразделениях. Все чаще это происходит на заседаниях правлений фирм. Проблема качества попадает в сферу интересов высших звеньев управления, специалистов по менеджменту. Руководство фирм начинает привлекать ученых-аналитиков для поиска способов улучшения качества.

Развитие производства и возрастающая роль качества продукции требовали сделать следующий шаг в совершенствовании форм организации работ по качеству с целью усиления взаимодействия всех обеспечивающих его подразделений и служб.

Четвертый этап называется этапом системной организации работ по качеству. С переходом к нему деятельность, направленная на улучшение качества, объективно была преобразована в одну из функций организации и управления производством, что позволило интегрировать работы по качеству со всеми другими направлениями производственно-хозяйственной деятельности, координируя действие различных факторов, влияющих на качество. Данный этап характеризуется формированием систем качества как в России, так и за рубежом.

Эволюция форм и методов организации работ по качеству взаимосвязана с изменением научных подходов к управлению им. Эволюция ключевых научных подходов к управлению качеством обусловлена расширением степени охвата этапов жизненного цикла продукции.

Введение

понятия жизненного цикла продукции (услуг) явилось одним из фундаментальных достижений в эволюции науки о качестве. Оно породило системный взгляд на все процессы от возникновения идеи о создании изделия и маркетинговых исследований до его выпуска, послепродажного обслуживания, эксплуатации и утилизации.

Обратимся к рассмотрению современных взглядов на качество продукции.

На протяжении более трех десятилетий задачи создания высококачественной продукции решаются путем системного управления качеством. Принципы управления качеством, на формирование которых оказывает влияние история развития экономики, культуры, политической системы страны, на сегодняшний день довольно разнообразны. Что же касается методов обеспечения качества, то многолетняя мировая практика показывает, что во многом они сходны и можно проследить определенные тенденции в этом деле.

Японский ученый Г. Тагучи сконцентрировал современные методы обеспечения качества в следующих положениях:

1. Необходимо оценивать тот ущерб, который некачественная продукция может причинить обществу. При этом учитывается ущерб от готовой продукции (отказы, травмы, аварии, невозможность выполнить свои функции, несоответствие требованиям заказчика и т. п.) и ущерб в процессе производства некачественной продукции (непроизводительные затраты времени, энергии, сил, токсичность некоторых производств и т. п.).

В расчете предупредительных затрат на качество следует учитывать величину такого ущерба.

2. Чтобы продукция фирмы была конкурентоспособной, необходимо постоянно повышать ее качество и снижать себестоимость. Не забывать, что требования заказчика постоянно возрастают.

Все это учитывается при разработке стратегии фирмы.

3. Основной целью программы повышения качества на фирме должно быть постоянное уменьшение расхождений между показателями качества изделия и характеристиками, заданными заказчиком. С этой задачей связано постоянное совершенствование метрологической службы.

4. Ущерб, который терпит заказчик из-за несоблюдения его требований, пропорционален квадрату величины отклонения показателей качества. Это надо учитывать, устанавливая требования к качеству производственных процессов.

5. Качество и себестоимость готового изделия в основном определяются качеством проекта и технолгии. Поэтому при проектировании, планировании производства и методов контроля надо ориентироваться на требования к качеству готовой продукции.

6. На этапе разработки и испытаний опытных образцов необходимо уменьшать отклонения характеристик изделия от заданного качества.

7. Нужно выявлять зависимость эксплуатационных характеристик от других параметров изделия и технологического процесса и, используя установленную зависимость, проводить планирование эксперимента на основе статистических расчетов.

На современном этапе нельзя не отметить повышения роли государства в решении вопросов качества продукции. В развитых странах все чаще наблюдается непосредственное участие и поддержка правительством кампаний по повышению качества, усиливается роль обязательных государственных стандартов. Так, Американский национальный институт стандартов за 1986 г. утвердил 638 новых обязательных национальных стандартов, пересмотрел 594 стандарта, что на 30% больше, чем в 1985 г. Издан первый государственный стандарт на безопасность промышленных роботов. Институт координирует работы по подготовке стандартов в различных отраслях промышленности, 9 планы института входит выявление потребностей в стандартах транспорта, сферы обслуживания, охраны труда. Усилилась работа института по сертификации, аккредитации испытательных лаборатории, оценке и регистрации систем управления качеством на производственных предприятиях.

Роль контроля в обеспечении качества продукции за последние годы претерпела существенные изменения. На фирмах, занимающих высокие конкурентные позиции на мировом рынке, контроль качества продукции уступил место управлению качеством. По словам Г. Д. Сегецци, президента Европеиского организации по качеству, контроль, представляющий собой довольно быстрый способ предотвращения поставки некачественной продукции, решает проблемы потребителя, но не производителя товара. Решение проблемы дефектных изделий через усиления контроля их качества равноценно увеличению расходов, т. е, сокращению прибыли, росту цены товара, снижению уровня его конкурентоспособности.

При системном управлении качеством главной целью контроля становится накопление данных для совершенствования процесса производства и повышения «репутации продукции», а значит, и ее производителя у потребителей.

В этой связи службы контроля качества на фирмах имеют широкий спектр деятельности. Кроме собственно: контроля они принимают участие в обсуждении концепции создания новых изделий, привлекают характеристики будущего изделия, а также выбор поставщиков сырья и т. д. В условиях управления качеством проблема улучшения качества решается путем предотвращения, а не обнаружения дефектов.

Опыт Японии в части контроля качества товаров во внешней торговле нашел широкое применение в других странах, особенно широко этот опыт используется в развивающихся странах Азии, Африки, Латинской Америки н бассейна Карибского моря.

1.2 Сущность и особенности управления качеством продукции в ресторанном бизнесе

Самое общее определение ресторана — «учреждение, предоставляющее услуги различного уровня по приготовлению обедов, завтраков и ужинов вне дома». Это предполагает широкое многообразие поставок из коммерческих учреждений, оказывает влияние на прибыль и услуги. Определения усложнены высокой конкурентоспособностью и подвижной природой ресторанного бизнеса.

Срок службы инвестиции часто короток (составляет в среднем семь лет — для коммерческих ресторанов высокого уровня), и новые концепци; питания и описания постоянно изменяются и совершенствуются. Однако форма обеспечения хозяйства — главный критерий в продвижении рыночной известности и привлечении потребителя. Ко всему прочему это влияет на название, которое должно точно отображать тип действия, цень специальные меню и другие характеристики.

Некоторые общие определения, такие как «рее-торан», «магазин» «кафе», «бистро» и «гостиница», хорошо известны, хотя часто не совпадают с их традиционным назначением. Другие, особенно в области быстрого питания, могут быть идентифицированы продовольственной специализацией (бургер, пицца, бифштекс, цыпленок, рыба и т. д.) или ассоциацией с понятиями «семья», «изготовляющий дом», жизнью страны или этническими характеристиками.

Пищевой сервис можно разделить на две главные группы: коммерческий и потребительский пищевой сервис.

Коммерческий пищевой сервис — предприниматели, управляющие коммерческими организациями, охватывающими все виды мест, магазинь готового продовольствия, трактиры, бары, клубы и гостиницы, обеспечивающие пищей. Он также включает стороны поставки, использующие услуги продовольственного бизнеса от имени клиентуры или как коммерческие концессии.

Установленные услуги продовольственного бизнеса включают индустриальные, образовательные, правительственные или управленческие организации, которые осуществляют их собственную поставку в качестве сервиса их главного бизнеса. Они охватывают услуги доставки для служащих, школ, больниц, учреждений, обеспечивающих социальное обслуживание и требующих быстрой транспортировки.

Предприятия общественного питания могут быть встроенными и размещаемыми в отдельно стоящих зданиях. Они включают в себя следующие группы помещений:

— торговые помещения (обеденный зал с раздаточной, буфет, вестибюль, гардеробная и умывальник для посетителей);

— производственные помещения (горячий цех, хлеборезка, мясо — рыбная, овощная и холодная заготовочная, моечная, комната шеф — повара);

— складские помещения (камеры охлаждения для мяса, рыбы, молока, кладовые для сухих продуктов, инвентаря, белья, загрузочная);

— административно — бытовые помещения (контора, кабинет директора, комната персонала, гардеробная, душевые и уборные для персонала);

— технические помещения (вентиляционная камера, щитовая, бойлерная, тепловой узел).

Технологическая схема предприятий общественного питания зависит от взаимного расположения производственно — бытовых помещений и торгового зала. При системе самообслуживания на пропускную способность предприятий общественного питания сильно влияет характер планировки обеденного зала и схема размещения раздаточной. Размещение раздаточной должно предусматривать непосредственную связь с доготовочными цехами и четкий график движения посетителей. Пропорции обеденного зала в плане должны выбираться с учетом обеспечения лучших условий для организации самообслуживания. Наиболее приемлемым считается отношение ширины к длине зала от 1:1 до 1:3.

В целях снижения уровня шума в обеденном зале при отделке его стен и потолка применяются звукопоглощающие плиты. Оборудование в обеденном зале размещают таким образом, чтобы посетитель имел свободный доступ к раздаточной линии и всем обеденным столам. Для свободного передвижения посетителей в обеденном зале устраиваются главные и второстепенные проходы между столами и стульями. Ширина главных проходов (между стульями) должна быть не менее 1.2 м, второстепенных проходов при одностороннем движении (между стульями) -0.6 м.

Производственные цеха должны размещаться с учетом удобной взаимосвязи между собой, обеденным залом и кладовыми. При планировке производственных помещений учитывается ориентация их по сторонам света. Горячий и кондитерский цеха ориентируются на север, северо-восток, северо-запад. Этой же ориентации следует придерживаться для холодильных камер.

Моечные столовой посуды предусматриваются во всех предприятиях общественного питания, независимо от их вместимости. Они располагаются смежно с раздаточной и обеденным залом. Моечная кухонной посуды располагается смежно с горячим цехом.

Состав складских помещений и их площади определяются в зависимости от мощности предприятия общественного питания. Как правило, складские помещения располагаются в подвальном этаже (не исключается их расположение и на производственном этаже).

Административно бытовые помещения предприятия общественного питания на 150 посадочных мест и более должны иметь самостоятельный вход.

В данном параграфе также представлены восемь принципов менеджмента качества, которые могут применяться высшим руководством в качестве руководства для совершенствования всей деятельности ресторанов. Эти принципы, включают коллективные знания и опыт международных экспертов, предназначены для достижения устойчивых организационных успехов.

В параграфе описываются каждый из этих принципов, преимущества от их применения и примеры действий, обычно предпринимаемые менеджерами для улучшения показателей деятельности ресторанов.

Концепции, воплощенные в этих принципах, образуют основу семейства стандартов системы менеджмента качества ИСО 9000.

ИСО — Международная организация по стандартизации. Ее членами являются национальные органы и эксперты из стран всех регионов мира, крупных и малых, промышленных и развивающихся.

ИСО разрабатывает стандарты и руководства, которые повышают ценность организаций всех типов и способствуют более свободной и беспристрастной торговле между странами. Стандарты ИСО, обычно помогают также продвижению интересов потребителей и пользователей.

ИСО/ТК 176 — технический комитет ИСО, ответственный за разработку и поддержание семейства стандартов ИСО 9000. Его область — создание стандартов, руководств и брошюр по вопросам общего менеджмента качества, включая системы качества, обеспечение качества, а также общие поддерживающие технологии.

Принцип 1 -Ориентация на потребителя Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать настоящие и будущие потребности потребителя, выполнять требования потребителя и стремиться превзойти ожидания потребителя.

Ключевые преимущества:

* Возрастающие прибыли и доли рынков, получаемые посредством гибких и быстрых откликов на возможности рынка.

* Повышение лояльности потребителей, ведущее к повторению бизнеса и хорошим отзывам.

Применение принципа «ориентация на потребителя» обычно проявляется в следующих действиях:

* Понимание потребностей и ожиданий потребителей.

* Обеспечение соответствия целей и задач организации потребностям и ожиданиям потребителей.

* Распространение информации о потребностях и ожиданиях потребителей внутри организации.

* Измерение удовлетворенности потребителей и результатов действий.

* Менеджмент взаимоотношениями с потребителями.

* Обеспечение сбалансированного подхода к потребителю и другим заинтересованным сторонам.

Принцип 2 — Лидерство Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации. Они создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации. Ключевые преимущества:

* Люди будут понимать и будут мотивированы на цели и задачи организации.

* Деятельность оценивается, согласовывается и внедряется единым образом.

* Пример лидеров приводит к непрерывному улучшению.

Применение принципа «лидерство» обычно проявляется в следующих действиях:

* Рассмотрение потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, собственников, персонал, поставщиков, местное сообщество и общество в целом.

* Определение понятного видения будущего организации.

* Постановка приоритетных целей и задач.

* Создание и поддержание общих ценностей и ролевых моделей по этическим нормам на всех уровнях организации.

* Установление доверия и устранение страхов.

* Предоставление работникам требуемых ресурсов, обучения и свободы действий с требуемой ответственностью и отчетностью.

* Инициирование, поощрение и признание вкладов работников.

Принцип 3 — Вовлечение персонала Персонал на всех уровнях составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет использовать способности персонала на пользу организации.

Ключевые преимущества:

* Мотивированный, приверженный и вовлеченный персонал.

* Персонал ощущает ответственность за собственные результаты.

* Персонал стремится участвовать и вносить свой вклад в постоянное улучшение Применение принципа «вовлечение персонала» обычно проявляется в следующих действиях:

* Понимание важности собственного вклада и роли в организации.

* Определение ограничений на их деятельность.

* Определение роли и ответственности в решении проблем.

* Оценивание собственных показателей в сравнении со своим личным целям и задачам.

* Активный поиск возможностей повышения своей компетентности, знаний и опыта.

* Свободный обмен знаниями и опытом.

Принцип 4 — Процессный подход Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами Ключевые преимущества:

* Возможность снижения затрат и сокращения времени цикла за счет эффективного использования ресурсов.

* Улучшенные, согласованные и прогнозируемые результаты.

* Позволяет сконцентрироваться на возможностях улучшения и приоритетности.

Применение принципа «Процессный подход» обычно проявляется в следующих действиях:

* Применение структурированных методов для определения ключевых видов деятельности, необходимых для получения желаемого результата.

* Установление ясной ответственности и отчетности для руководства ключевыми видами деятельности.

* Понимание и измерение возможностей ключевых видов деятельности

* Определение внутренних и внешних взаимосвязей между функциями организации.

* Сосредоточенность руководства на таких факторах, как ресурсы, методы и материалы, которые улучшают ключевые виды деятельности организации.

* Оценивание рисков, последствий и воздействий для потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон.

Принцип 5 * Системный подход к менеджменту Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов в целях улучшения результативности и эффективности организации.

Ключевые преимущества:

* Выявление процессов, которые наилучшим образом приводят к достижению желаемых результатов.

* Возможность сосредотачивать усилия на соответствующих процессах.

* Создание доверия основных заинтересованных сторон к результативности и эффективности организации.

Применение принципа «системный подход» к менеджменту обычно проявляется в следующих действиям:

* Структурирование системы для достижения целей организации наиболее эффективным путем.

* Понимание взаимозависимостей между процессами системы.

* Установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе.

* Непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания.

Принцип 6 * Постоянное улучшение Неизменной целью организации должно стать постоянное улучшение.

Ключевые преимущества:

* Возросшее конкурентное преимущество благодаря улучшению возможностей организации.

* Гибкость при быстром реагировании в соответствии с возможностями Применение принципа «постоянное улучшение» обычно приводит к следующим действиям:

* Использование согласующегося подхода к постоянному улучшению во всей организации.

* Предоставление работникам возможности обучения методам и средствам постоянного улучшения.

* Превращение принципа постоянного улучшения продукции, процессов и систем в цель для каждого работника организации.

* Установление целей по управлению и измерению хода постоянного улучшения.

* Признание и подтверждение улучшений.

Принцип 7 * Подход к принятию решений на основе фактов Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Ключевые преимущества:

* Решения, основанные на информации.

* Возможность демонстрации результативности прошлых решений на основе истории.

* Способность анализировать, выбирать и изменять мнения и решения.

Применение принципа «подход к принятию решений на основе фактов» обычно проявляется в следующих действиях:

* Обеспечение посредством анализа достаточной точности и достоверности данных и информации.

* Доступность данных для тех, кому она требуется.

* Принятие решений и согласованных действий на основе анализа фактов, подтвержденных опытом и интуицией.

Принцип 8 * Взаимовыгодные отношения с поставщиками Организация и поставщики взаимозависимы и их взаимовыгодные взаимоотношения увеличивают их способность создавать ценности Ключевые преимущества:

* Возросшая возможность создавать ценности для обеих сторон.

* Гибкость и быстрота согласованных совместных откликов на изменения рынка.

* Оптимизация затрат и ресурсов.

Применение принципа «взаимовыгодные отношения с поставщиками» обычно проявляется в следующих действиях:

* Идентификация и выбор ключевых поставщиков.

* Установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными соображениями.

* Объединение знаний и ресурсов основных партнеров.

* Установление ясных и открытых контактов.

* Разработка совместных действий по улучшению.

* Инспирирование, поощрение и признание улучшений и достижений.

Итак, для реализации системы качества в ресторане необходимо:

1. определить на основе стратегического анализа современное состояние и возможное будущее развитие ресторана и определить ориентиры его развития;

2. стимулировать работников ресторана и учредителей на повышение эффективности деятельности ресторана и повышение его имиджа среди клиентов;

3. способствовать оптимальной адаптации ресторана к изменениям внешней среды;

4. стимулировать создание длительных конкурентных преимуществ, которое определяется способностью ресторана предложить услуги, превосходящие по принимаемой потребителями ценности услуги конкурентов;

5. организовать оптимальное использование ресурсов (финансы, фонды, кадры, технологический и управленческий опыт, бизнес-идеи), а также выбор услуг, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования;

6. довести разработанные стратегии до каждого работника ресторана, привязать систему мотивации к процессу стратегического планирования в ресторане;

7. построить систему показателей качества, которые информативно в необходимом объеме отражают оперативную и стратегическую деятельность ресторана;

8. разработать и установить обратную связь для переформулирования стратегии.

Основными принципами стратегического планирования ресторана являются:

а) постоянная работа над созданием и переформированием стратегии развития;

б) привлечение профессионалов-рестораторов и специалистов в области стратегического планирования к обоснованию стратегии;

в) использование процесса работы над стратегией для активизации работников ресторана на реализацию стратегии;

г) сочетание стратегического планирования и оперативного планирования;

д) создание механизма реализации стратегии в конкретные бизнес-идеи.

1.3 Методы управления качеством продукции

Под методами управления качеством понимается совокупность функций управления, аппарата и системы их реализующих, а также соответствующего нормативного, методического и материального обеспечения. Развитие механизма управления в XX веке прошло большой и интересный путь. Основные этапы этого пути представлены на рис. 1.1.

До XX века управление качеством продукции сформировало принцип управления на основе модели (рисунка, чертежа, шаблона, образца). Каждому работнику, занятому на тех или иных технологических операциях, нужно было выполнить задание, определяемое отдельно. Это положение можно считать основой индустриального (промышленного) управления качеством в отличие от ремесленнического, где качество определялось только талантом, мастерством и умением рабочих.

Рис. 1.1. Этапы развития методов управления качеством

Промышленное разделение труда привело к тому, что каждый работник отвечал только за свою операцию и качество работы определялось степенью сходства изделия с заданным образцом.

Начало XX в. знаменуется появлением цехового контроля качества, зарождение которого было обусловлено развитием промышленного производства и углублением внутрипроизводственного разделения труда. Уже в начале своего зарождения, цеховой контроль качества стал опираться на принципы научного менеджмента (ST) предложенные в 1905 году Ф. Тейлором.

Ф. Тейлор выдвинул идею использования не одной, а двух моделей, которые определяли бы пределы допустимого качества. Для графических моделей (чертежей) это свелось к понятиям нижней и верхней границ допусков, а для моделей в «металле» (шаблонов) — к появлению двух типов калибров: пропускных и непропускных.

Ф. Тейлор ввел в производство механизм, включающий три функции управления: техническое нормирование качества, контроль за соблюдением норм, административное и экономическое принуждение. Нормирование качества осуществлялось конструктором и затем технологами, а технический контроль — соответствующими отделами (ОТК), административное и экономическое принуждение — администрацией и службами (отделами), определяющими размеры заработной платы, штрафов и удержаний.

Механизм, основанный на методе Тейлора, решил проблему управления качеством отдельных изделий и конструкций. Однако уже в 20-е годы остро встала проблема управления качеством производственных процессов.

Накануне Второй мировой войны развитие массового производства, рост промышленных предприятий и увеличение объемов выпускаемой продукции привели к обособлению технического контроля от производственных операций, к его организационному оформлению в самостоятельный профессиональный вид деятельности. На промышленных предприятиях стали создаваться самостоятельные службы технического контроля со штатными контролерами во главе с начальником, который обычно подчинялся руководителю предприятия. Это положило начало этапу приемочного контроля качества.

Новая организация работ по контролю предопределила постановку проблемы обеспечения качества производственных процессов. Решение данной проблемы связано с четвертым этапом, который получил название «статистический контроль качества». Толчком к промышленному применению статистических методов для контроля качества послужили работы специалистов различного профиля под руководством д-ра Р. П. Джонса в «Белл телефон лабораториз». В 1924 году ими были сформулированы основные принципы статистического управления качеством (SQC).

Принципы применения статистических методов отличались от принципов Тейлора. В частности, они не предполагали использования функций нормирования и принуждения.

Статистические методы, базирующие на теории вероятности и математической статистике, были применены в приемочном контроле.

Введение

понятия «предельно допустимые уровни дефектности» изделий на каждом этапе их изготовления фактически установило нормы на процессы.

Применение статистических методов требует совершенства технических средств измерений, методов обработки результатов, а также наличие системы организационного управления. В последующем с появлением методологии Тагути статистические методы стали применяться в основе механизма управления качеством процессов изготовления продукции на всех стадиях жизненного цикла.

Статистические методы включают выборочный контроль, оценку качества, сравнение фактического уровня качества с нормативным, анализ степени влияния факторов на качество, разработку мероприятий, способствующих повышению качества.

Следующим этапом в развитии методологии управления качеством была концепция системного подхода в управлении качеством.

Работы Джурана Дж. М. «Справочник по управлению качеством» и Фейгенбауна А. В. «Управление качеством», «Комплексное управление качеством» заложили необходимый фундамент широкого распространения систем управления качеством.

Отражая общую тенденцию к осознанию необходимости применения системных подходов для достижения гарантий получения качественной продукции, МО США в 1959 году публикует военный стандарт MJZ-Q-9858 «Требования к программе обеспечения качества». Данный стандарт определяет прямую зависимость получения заказа от МО США на производство продукции в зависимости от наличия и надежности функционирования системы управления качеством на предприятии поставщика.

В 1965 году подобный стандарт принимается МО Великобритании, а в 1968 году НАТО.

Успехи в области обеспечения надежности и качества продукции в оборонном комплексе оказали стимулирующее влияние на развитие системных решений в области качества практически во всех сферах деятельности и отраслях промышленности.

На основе развития и творческого применения идей Деминга, Джурана, Кросби, Фейгенбауна, Харрингтона, Никсона, Сегецци, Исикавы, Кумэ, Тагути в период с 60-х до середины 80-х сформировались различные подходы, школы и концептуальные модели системного решения проблем в области качества. «Американский подход», «европейский подход», «японский подход», «тотальный контроль качества» (TQC), «всеобщее управление качеством» (TQN), «управление на основе политики в области качества» (MPS), «управление качеством в рамках компании» (GWQC), «комплексное управление качеством» — далеко не полный перечень для обозначения концептуальных моделей решения проблем качества на основе системного подхода, встречается в литературных источниках от начала 80-х до настоящего времени.

Основными принципами в вышеперечисленных моделях являются:

— вовлечение в процесс обеспечения качества всех работников организации;

— переход от понятия «качество продукции», «качество процессов» к понятиям «качество работы», «качество деятельности» ;

— системные подходы в управлении качеством и организации производства;

— развитие систем обучения руководителей и специалистов и т. п.

Под сильным воздействием японского опыта к середине 80-х годов в мировой практике стал формироваться новый подход, получивший название «Total Quality Management» (TQM) и ознаменовавший становление шестого этапа в развитии работ в области обеспечения качества на промышленных предприятиях. Наибольшее признание концепция TQM получила в таких промышленно развитых странах, как США, ФРГ, Англия, Швеция, Япония, Южная Корея, Тайвань. Однако при единстве идеологии, четко выраженной в названии концепции, в каждой стране она трактуется по-своему — исходя из особенностей ее исторического развития и работ по обеспечению качества. Так, например, по свидетельству ряда специалистов-аналитиков, в Европе основной упор в TQM делается на культуре производства, а в восточных государствах — на статистических методах и групповой деятельности в области качества.

Как показывает анализ, концепция TQM базируется на следующих фундаментальных принципах:

— ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;

— непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;

— комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;

— смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, на стиль руководства);

— участие всего без исключения персонала в решении проблем качества (качество — дело каждого);

— концентрация внимания не на выявлении, а на предупреждении несоответствий;

— отношение к обеспечению качества как к непрерывному процессу, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах.

В это время под влиянием «европейского подхода» сформировалась концепция управления качеством получившая название «универсальный контроль качества» (UQC).

Существуют два толкования универсальности UQC:

— контроль (управление) качества распространился на все этапы деятельности предприятия (организации) — от маркетинга, проектирования и до утилизации изделий, а также на различные виды услуг и деятельности — медицина, образование, далеко выйдя за пределы сферы производства.

— универсальность системы можно рассматривать и как распространение унифицированных систем контроля (управления) качества на различных предприятиях и в организациях. По идее Генерального соглашения по тарифам и торговле (ГАТТ), UQC должен обеспечить доверие к качеству изделий всех стран мира, помогая изготовителям преодолеть технические барьеры на пути к потребителю.

Идея UQC реализована в международных стандартах ИСО серии 9000, которые разработаны техническим комитетом «Управление качеством и обеспечение качества» Международной организации по стандартизации (ИСО) на основе британских стандартов и на опыте Международной электротехнической комиссии (МЭК).

При этом эволюция методов реализации права потребителя на получение полной и достоверной информации о качестве в обозреваемый период осуществлялась по пути от устного сообщения изготовителя о качестве до сертификации продукции и систем качества изготовления.

В XX веке информация о качестве продукции стала предметом спецификаций (технических условий — ТУ), прилагаемых к контрактам. Далее стали развиваться методы контроля качества — средство как подтверждения, так и проверки достоверности информации о качестве. В последующем стали использоваться системы сертификации продукции, в том числе независимой третьей стороной. Недостатком всех этих методов являются дороговизна и сложность подтверждения достоверности информации.

Дальнейшим развитием систем управления качеством стало использование сертификации систем качества и персонала как эффективного и относительно дешевого средства подтверждения (наряду с контролем качества и сертификацией продукции) способности производителя обеспечивать указанное качество.

Раздел 2. Анализ качества продукции и обслуживания в ресторане «Нижегородский»

2.1 Краткая экономическая характеристика деятельности ресторана «Нижегородский»

ресторан качество обслуживание

Ресторан «Нижегородский» — один из первых ресторанов, открытых в Нижнем Новгороде после начала перестройки в 1992 году. Он расположен в центре города в гостинице «Нижегородская». Это и определило его направленность — гостиничный ресторан — клуб.

Кухня ресторана насчитывает более 200 наименований блюд, русской и европейской кухни.

Интенсивность конкуренции в сфере ресторанного бизнеса в Нижнем Новгороде достаточно высока. Основными конкурентами ресторана являются: ресторан «Виталич», «Купеческий», «Робинзон», «Шато».

Цены ресторана достаточно высоки и рассчитаны на людей с высоким уровнем дохода.

Организационно — правовая форма предприятия — ЗАО. Следует рассмотреть подробнее особенности данной организационно-правовой формы.

Акции ресторана «Нижегородский» распределяются только среди его учредителей. Ресторан как ЗАО не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

Акционеры закрытого общества пользуются преимущественным правом приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения третьему лицу пропорционально количеству акций, принадлежащих каждому из них, если уставом общества не предусмотрен иной порядок осуществления данного права. Уставом закрытого общества может быть предусмотрено преимущественное право приобретения обществом акций, продаваемых его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций.

Акционер общества, намеренный продать свои акции третьему лицу, обязан письменно известить об этом остальных акционеров общества и само общество с указанием цены и других условий продажи акций. Извещение акционеров общества осуществляется через общество.

Ресторан имеет 1 (первый) разряд и работает с полным циклом производства, начиная от принятия сырья и заканчивая выходом готовой продукции. Время работы ресторана с 12.00 до 4.00 ч.

Торговое помещение ресторана поделено на отдельные зоны обслуживания: торговый зал, насчитывающий 80 посадочных мест и банкетный зал на 200 персон. К ресторану относятся 2 бара, которые располагаются на цокольном этаже. Это пивной бар на 25 мест и коктейль-бар — 25 мест.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная посуды.

К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством.

К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты.

К техническим помещениям относят вентиляционная, щитовая, тепловой узел.

В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны.

Торговый зал имеет сцену и перед ней площадку для танцев.

Для оформления зала и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины и т. д.).

Для создания оптимального микроклимата имеется система кондиционирования воздуха.

Услуги по организации досуга включают:

— организацию музыкального обслуживания;

— организацию проведения концертов, программ, варьете.

— организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров.

Ресторан «Нижегородский» обслуживает не только индивидуальных клиентов, но и различные приемы, банкеты, торжества, фуршеты, производятся выездные обслуживания.

Организационная структура ресторана «Нижегородский» отражена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ресторана «Нижегородский»

Посетителей обслуживают официанты, метрдотель, бармены, блюда и напитки приготовляют высококвалифицированные повара. Обслуживающий персонал имеет форменную одежду и обувь единого образца.

Метрдотель регулирует работу официантов, дает распоряжение на выход в зал с очередным блюдом. Выход официантов строго обусловлен: первыми выходят те, которые обслуживают дальний сектор. Особое внимание метрдотель должен обращать на своевременность и синхронность выхода в зал официантов, подающих вина и блюда.