Анализ конкурентного состояния компании «Workgear Ltd»

Анализ конкурентного состояния компании «Workgear Ltd»

конкуренция сила портер потребитель

Анализ пяти сил Портера включают в себя:

· анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

· анализ угрозы появления новых игроков;

· анализ рыночной власти поставщиков;

· анализ рыночной власти потребителей;

· анализ уровня конкурентной борьбы.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли. Но компания Workgear Ltd не является таковой, т.к. на основании отчета о прибылях и убытках за 1985;1987 гг у данной компании прибыль снижается ежегодно со 290 тыс Ј до 210 тыс Ј.

Поэтому, необходимо проанализировать основные силы для повышения прибыли, минимизации издержек и повышения продаж.

Сила (интенсивность) конкуренции в секторе.

Конкуренция в данном секторе высокая, которая увеличивается из года в год. И в настоящий момент на рынке ведется жесткая конкурентная борьба за получение контрактов на оптовые поставки. Так, например, несколько лет назад компания Workgear могла проводить свою стандартную ценовую политику: полная себестоимость плюс 10%. Но на момент анализа, основным фактором, влияющим на получение заказа, являлась конкурентная цена. Клиенты данной компании могли оценить себестоимость продукции Workgear и требовали низких цен, что привело к снижению маржинальности.

Клиенты компании — прачечные стали проводить тендеры на лучшие предложении по продукции в которых участвовали десятки фирм Последний контракт с компанией-прачечной оспаривался пятнадцатью разными компаниями-поставщиками. Покупатель отобрал шесть фирм, сделавших лучшие предложения, и распределил заказ между этими шестью фирмами по самой низкой цене. Из-за острой конкуренции за заказы от компаний-прачечных и вытекающего отсюда снижения прибылей компания Workgear недавно предприняла попытку увеличить объем продаж конечным пользователям. Но продажа конечным покупателям — очень сложный и более затратный процесс, чем оптовая продажа товара компаниям прачечным.

Угроза вхождения (появления) новых конкурентов велика. Так как уже было отмечено ранее, она увеличивается из года в год. Кроме того, это подтверждают и новые тенденции на рынке компаний-прачечных, в частности, все чаще встречающаяся среди конечных пользователей практика создания своих собственных внутрифирменных прачечных и оптовой закупки одежды с целью сократить свои издержки за счет экономии на оплате услуг компаний-прачечных. Соответственно, спрос будет порождать предложение и рост большего числа конкурентов. Это подтверждает факт, что спрос уже способствует динамичному развитию одного из конкурентов Lantex, занимающаяся производством рабочей одежды, одежды для детей, а также зонтов, которая и предложила выкупить Workgear.

Угроза со стороны товаров-заменителей также высока. Товары-заменители создают постоянную угрозу для товара, поскольку замещение всегда возможно, тем более с ростом конкуренции. Данная опасность может возрасти, например, в результате технологических достижений, изменяющих отношение качество/цена заменителя по сравнению с существующим на рынке товаром. Если конкуренты смогут оптимизировать свои издержки и предложить более выгодные закупочные цены на свою продукцию. Продажи Workgear упадут.

Сила покупателей.

Данная компания работает на одновременно как на рынке В2В — это компании-прачечные, так и на рынке В2С — конечные потребители. Для компаний прачечных товар поставляется оптом и генерят большие обороты. Но прибыль, по мнению руководства компании, генерят продажи конечному покупателю. При этом, процесс согласования дизайна для конечного потребителя так же проще, т.к. он обсуждается напрямую с дизайнером Workgear. А дизайн одежды для для работников компаний-прачечных многоступенчатый и бюрократический. Т.к. он начинается с типовой заготовки Workgear, которая затем представляется для одобрения компании, берущей одежду во временное пользование. В этой компании собираются мнения всех заинтересованных сторон и учитываются в спецификации, которая затем передается производителю для доработки одежды. В связи с этим, готовая одежда редко получается дешевой и ее себестоимость увеличивается. Кроме того, иногда компания-прачечные отказываются принимать партию одежды из-за того, дизайн не соответствует спецификациям. Эти отказы приводят к дополнительным издержакам, которые понижают прибыль.

Сила поставщиков.

Сырье закупается только у компании, которая хорошо зарекомендовала себя среди компаний прачечных — высококачественная ткань, содержащая волокна ручного изготовления, покупаемые у компании Klopman’s, итальянского филиала компании Du Pont’s. При этом не ведется диверсификация закупок ткани для производства одежды конечным потребителям. Что позволило бы значительно уменьшить себестоимость и увеличить прибыль, закупая менее дорогую ткань. Т.к. основным критерием на данном рынке является приоритет цены.

Резюмирующие выводы Компании необходимо сконцентрироваться на каком-то одном типе рынка B2B или В2С. И оптимизировать свои бизнес процессы и структуру под однотипные задачи определенного рынка. В связи со сложившейся тенденцией на рынке, это должен быть сегмент В2С, т.к. все чаще конечные пользователи создают свои собственных внутрифирменные прачечные и оптовой закупки одежды с целью сократить свои издержки за счет экономии на оплате услуг компаний-прачечных. Либо работа на В2 В рынке должна быть переориентирована с компаниями прачечными на контракты с универсальными магазинами. Поэтому:

1) необходимо сконцентрироваться на получении крупных контрактов типа компании БУА, т.к. покупатели в этом случае будут гораздо менее опытными, чем в случае компаний-прачечных в процессе согласования дизайна не будет участвовать лишнее звено — прачечные. Кроме того, т.к. предъявляемое качество к одежде высокое, наценка за качество будет оправдана в глазах потенциальных покупателей. Т.к. компания Workgear, накопившая большой опыт в разработке дизайна одежды и обеспечивающая высокое качество готовой продукции, смогла бы выполнять эти требования лучше конкурентов. Концентрация на крупных контрактов подтверждается ростом производства заказов за счет проводившихся тендеров. И некоторые клиенты рекомендовали фирму своим контрагентам. И в самом деле, имя фирмы стало играть не меньшую роль, чем собственно реклама. Это позволит также сократить расходы на рекламу.

2) необходимо заключить контракты по поставкам в универсальные магазины, которые требуют в первую очередь своевременности поставок, но обычно приносят большую прибыль и обеспечивают стабильный спрос, под который можно спрогнозировать все необходимые ресурсы и сократить производственные издержки и издержки на хранение товарного запаса.

Для этого необходимо также:

изменить структуру, выстроить четкую иерархию и определить зоны ответственности каждого подразделения, сформулировать должностные обязанности, провести обучение персонала.

в новой структуре должны быть выявлены отделы, контролирующие товарный запас, уровень маржинальности и наценки, и выставляющие также планы продаж и планы по оборачиваемости товара. С прозрачной системой мониторинга и отчетностью.

все подразделения должны быть замативированы на достижения ключевого показателя EBITDA, с учетом других специфических показателей каждого подразделения необходимо отдельно выделить след. основные подразделения: производственный департамент — отвечающий за производство; департамент продаж — отвечающий за поиск и заключение договоров с контрактов с конечными пользователями и универсальными магазинами; департамент маркетинга — отвечающий за продвижение и рекламу, а также за планирование продаж и изучения спроса; логистический департамент — отвечающий за доставку товара клиентам и за все операции на складе; и финансовый департамент — отвечающий финансовое планирование деятельности компании и финансовый, управленческий учет и отчетность.