Анализ мотивационной эффективности деятельности предприятия

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией

1.1 Сущность мотивации в системе управления

1.2 Смысл и эволюция первоначальных теорий мотивации

2. Анализ мотивационной эффективности деятельности предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС»

2.2 Комплексный анализ трудовых показателей ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининского РПС»

2.3 Анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининского РПС»

3. Пути повышения эффективности системы мотивации на современном предприятии

3.1 Разработка и внедрение эффективной системы стимулирования труда персонал ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС»

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы связана с тем, что теория и практика мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня Целью курсовой работы является изучение теории мотивации, ее использование в менеджменте, разработка путей совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

— изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия;

— дать краткую характеристику ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС»;

— провести анализ трудовых ресурсов предприятия и эффективность их использования;

— анализ организации стимулирования персонала ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС»;

— проанализировать фонд заработной платы и эффективности его использования;

— дать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования работников ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС».

В курсовой работе рассмотрены теоретические основы мотивации менеджмента на отечественных промышленных предприятиях.

Проведен анализ существующей системы мотивации персонала конкретного предприятия.

Даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала промыленного предприятия и проведен расчет их социально-экономической эффективности.

1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией

1.1 Сущность мотивации в системе управления В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Слово «мотивация» происходит от латинского «мотус» — движение. Можно определить мотивацию как одну из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

По происхождению потребности бывают естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания — материальными и нематериальными. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждения — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (в чувстве успеха). [10, c. 34]

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). [10, c. 34]

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Схема протекания мотивационного процесса Представленная схема, по мнению автора, является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т. п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т. е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. [27, c. 86] Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Из вышесказанного следует, что мотивация — это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Задача менеджера — формирование ответственных работников, нацеленных на результат, высокоорганизованных и стремящихся к трудовой самореализации личности.

1.2 Смысл и эволюция первоначальных теорий мотивации На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени неверно понимали поведение людей, но, тем не менее, приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. [21, c. 146]. Многие руководители, не имеющие специальной психологической подготовки в работе с кадрами, испытывают на себе сильное влияние этих концепций. Такие методы просты и прагматичны, однако применять только их в настоящее время является серьезной ошибкой.

Одним из первых широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной, социальной группой или организацией, является политика «кнута и пряника».

Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:

— психологические, означающие, что человек не всегда поступает «логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудится усерднее.

— организационные, то есть для реализации данного типа мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно.

— экономические, обусловленные рядом законов.

— социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.

Первым реальным этапом в становлении мотивации труда как составной части науки управления, равно как и менеджмента, стала концепция научного управления.

Взрыв интереса к управлению организаций был отмечен в 1911 году после выхода книги Фредерика У. Тейлора «Принципы научного менеджмента», традиционно считающейся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. В ней Тейлор сформулировал ряд постулатов, впоследствии получивших название «тейлоризм».

В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления):

— создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;

— отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профессиональное обучение;

— сотрудничество администрации предприятия и рабочих в деле практического внедрения научной организации труда;

— равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами.

Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться как самостоятельная область научных исследований. Руководители и ученые смогли убедиться, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно применяться для достижения целей организации.

Для данной теории естественным является применение в качестве главного стимула принуждение, а вспомогательного, материальное поощрение.

Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У» представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У»

Организационно-технологический подход в менеджменте получил дальнейшее развитие в трудах коллег и учеников Тейлора. Друг и коллега Ф. Тейлора, американский инженер Генри Ганнт, поставил целью усовершенствовать механизмы функционирования предприятий путем обновления систем формирования задач и распределения поощрений и премий. [28, c. 53]

Видным последователем Тейлора был Генри Форд, основатель американского автомобилестроения, который, не являясь ученым, разработал теорию, получившую название «фордизм», нашедшую отношение в его книгах «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра».

По мнению автора, данная концепция считала главным стимулом человеческой деятельности только материальную ответственность.

Новая теория выдвинула требование «человек — главный объект внимания». Создатели неоклассической школы использовали достижения психологии и социологии, наук о человеческом поведении в управлении предприятием. [5, c. 358]

Таким образом, первоначальные теории мотивации определили направление дальнейшего развития теорий мотивации.

2. Анализ мотивационной эффективности деятельности предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС»

ООО «Комбинат кооперативной промышленности КалининскогоРПС», начинает свой отсчет с 1959 года, когда была пущена первая очередь, рассчитанная на выпуск хлебобулочных и макаронных изделий в Калининском районе ст. Калининской. Данный комбинат расположен на северной части станицы Калининской Краснодарского края в результате реорганизации, путем преобразования Комбината кооперативной промышленности Калининского райпотребсоюза № 14-ФЗ от 08.02.1998 г. учредительных документов Комбината кооперативной промышленности Калининского райпотребсоюза. Руководство предприятием возглавляет Новоселецкий Александр Владимирович. На предприятии работает 146 человек.

ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС», как юридическое лицо считается созданным с момента его государственной регистрации.

Учредительным документом ООО «Комбината кооперативной промышленности Калининского РПС» является Устав, утвержденный Постановлением Совета Калининского Районного союза потребительских обществ от 12 августа 1999 г.

Общество зарегистрировано и находится по адресу 353 780, Российской Федерации, Краснодарский край, станица Калининская, улица Советская, 21.

На сегодняшний день ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС» является самым механизированное предприятие в хлебопекарной отрасли района.

ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС», организует торговлю выпускаемой продукции через магазины и ларьки.

На предприятии регулярно обновляется ассортимент выпускаемой продукции, данное увеличение ассортимента предлагаемой на рынке продукции является фактором, положительно влияющим на рост прибыли предприятия, но только лишь в том случае, если предварительно проведено исследование рынка, и новая продукция удовлетворяет требованиям потребителей. Производиться должны те виды продукции, которые пользуются повышенным спросом у потребителей.

Номенклатура продукции предприятия, пользующаяся наибольшим спросом, включает следующие виды продукции: хлеб, булочные изделия, пряники, торты, пирожные. Структура сбыта предприятия в 2012 году представлена на рисунке 1.

Рисунок 2 — Структура сбыта продукции ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС»

Предприятие динамично завоевывает рынки сбыта, его продукция пользуется большим спросом в районе. По данным маркетинговых исследований хлеб предприятия занимает 90% рынка продукта в Калининском районе.

Организационная структура управления ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС», тесно связанна с целями, функциями, процессом управления данного предприятия. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации.

Структура управления предприятием, подразделяется на соответствующие структурные блоки (отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры, в теории управления, называется линейный. А учитывая тот факт, что в организации группируются работники в соответствии с выполняемыми ими функциями, то организационную структуру предприятия, можно назвать линейно — функциональной.

Такой организационной структуре присущи система бюрократических отношений и преимущественно вертикальные функциональные связи.

Для того чтобы определить эффективность деятельности общества следует изучить в динамике ряд следующих экономических показателей на основе анализа бухгалтерского баланс и отчета о прибылях и убытках предприятия за 2010;2012 годах, результаты о финансовом состоянии ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС», представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Основные экономические показатели деятельности ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС» за 2010;2012 гг

мотивация управление персонал трудовой Из анализа таблицы 2 видно, что за анализируемый период динамику роста имеет показатель выручки, данный коэффициент выручки 2010 г. по сравнению с предыдущим годом увеличился на 8,1%, и достиг суммы 9065 тыс. рублей, что свидетельствует о динамичном развитии предприятия. При этом себестоимости реализованной продукции к отчетному году увеличилась на 7,4% по отношению за предыдущий год, что в общей сумме составило 7407 тыс. руб., такая тенденция роста себестоимости свидетельствует об увеличении эффективности деятельности комбината. В результате, наблюдается незначительный рост и валовой прибыли предприятия. Сумма валовой прибыли отчетного года равняется 1658 тыс. руб., что на 15,3% больше, чем в 2009 г.

Коммерческие и управленческие расходы в течение трех лет изменились в сторону увеличения. Их изменение существенно к 2009 г., возросло и составило 8366 тыс. руб., что на 23,2% больше чем в 2008 г., тогда как в 2010 г. показатель увеличился на 1168 тыс. руб. или 13,9%. Исходя из предыдущих показателей, которые имели значительный темп роста, отчетливо видно, что показатель прибыли тоже увеличится, так как ранее рассчитаны показатели между собой взаимосвязаны. И так, наивысший числовой показатель прибыли приходиться на 2010 г. и составляет 490 тыс. руб., что на 19,9% меньше, чем в 2009 г.

Расчеты показывают, что в течение всего исследуемого периода значение показателя доходы и расходы колебалось из в года в год. На 2008 г числовой показатель равнялся сумме 639 тыс. руб., а уже в 2009 г. он снизился и в общем итоге, по отношению за предыдущий год и составил 594 тыс. руб. или — 7,8%. В отчетном году коэффициент вновь повысился на 5,1%. Такие колебания, прежде всего, связаны с уплатой налогов, сборов в бюджет, расходов связанных с ремонтом. Данные расходы приносят предприятию убытки, и ставят под сомнение его финансовую устойчивость. Но, несмотря на потери, предприятие старается выжить и сохранить экономическую стабильность в течение трех лет. Прибыль до налогообложения за анализируемый период имеет тенденцию роста показателей. Так, коэффициенту прибыли предприятия в 2009 г. принадлежало 1870 тыс. руб. — это на 132 тыс. руб. больше чем в 2008 г., а в 2010 г. данный показатель увеличился на 124,6 тыс. руб., и в общей сумме составил — 2330 тыс. руб., что 24,6% больше чем 2009 г.

Источником пополнения собственных оборотных средств предприятия является чистая прибыль. Коэффициент чистой прибыли за три года отчетности имел тенденцию роста показателя. Если в 2008 году показатель составил — 1252 тыс. руб., то к 2009 г. он увеличился на 3,9% и составил в денежном выражении 1302 тыс. руб., а к 2010 г. коэффициент чистой прибыли вырос на 38,4%, что в итоге составило — 1807 тыс. руб.

И так, по представленным выше результатам можно судить, что стоимость основных фондов ежегодно возрастает, если в 2008 г. отслеживается показатель в сумме — 40,42 тыс. руб., а в 2009 г. данный числовой показатель поднимается на 11,6%, что в общем итоге составляет — 45,09 тыс. руб., следовательно, незначительный рост пришелся и на 2010 г., сумма отчетного года составила — 46,37 тыс. руб., динамика показателя увеличился на 2,8% в сравнении с предыдущим анализируемым годом.

Следующая группа показателей анализирует фондорентабельность предприятия. Фондорентабельность — это, прежде всего показатель, характеризующий, сколько рублей прибыли (от реализации или до налогообложения) приходится на 100 рублей основных фондов. Анализ данных показал, что в 2008 г. показатель фондорентабельности составил 59,7 тыс. руб., а в 2009 г. данный показатель падает на 11,8% и уже сумма показателя равняется 52,67 тыс. руб., такой спад, данного показателя в динамике говорит об увеличении затрат предприятия. Однако к 2010 г фондорентабельность предприятия набирает значительный рост в сторону увеличения, так числовой показатель отчетного года вырос на 32% и составил 69,53 тыс. руб., данный рост показателя в динамике характеризует более эффективное использование основных фондов.

Таким образом, можно подвести итог о том, что основная деятельность ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС» обладает не значительными, но в тоже время устойчивыми темпами роста, которые помогают предприятию прогрессивно трудится, удовлетворять потребности потребителей, разрабатывать средства, за счёт которых комбинат смог бы повысить свою конкурентоспособность и обеспечить дальнейший успех своей организации.

2.2 Комплексный анализ трудовых показателей ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС»

Финансовое состояние предприятия зависит не только от внешних факторов, таких как его местонахождения, отдаленность от поставщиков и потребителей, экономическая и политическая ситуация в стране и т. п., а также зависит и от работников, которые являются «лицом организации» и от них зависит успех деятельности предприятия.

Персонал, или кадры — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Следовательно, имеет смысл проанализировать структуру среднесписочной численности персонала ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининского РПС», результаты анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Структура среднесписочной численности персонала ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС» за 2010;2012 года

Таким образом, по состоянию на сегодняшний день среднесписочная численность работников предприятия составила сто сорок шесть человек, из которых тринадцать человек относятся к административно-управленческому персоналу, десять человек — специалисты, сорок два человека — технические исполнители, и восемьдесят один человек занимает должность в сфере обслуживающего персонала.

Данные показатели таблицы свидетельствуют о возрастании численности персонала в течение трех лет, прежде всего тенденция роста связана с расширением производства предприятия. Отсюда следует, что такое количество штатных единиц в ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининского РПС» удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска, запланированного на отчетный год объема продукции.

Для того чтобы более подробно рассмотреть численность персонала необходимо проанализировать возрастную структуру персонала ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининского РПС», данные которой отражены в таблице 4.

Таблица 4 — Возрастная структура персонала ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС» за 2010;2012 года

Из анализа таблицы 4 видно, что за анализируемые года возрастная структура предприятия на отчетный год немного изменилась в сторону увеличения. Но в целом относительное соотношение долей остается постоянным, можно лишь выявить изменения в рамках каждой группы.

Следующим этапом работы по изучению трудовых показателей ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС» стало определение образовательной структуры персонала предприятия.

Приводится характеристика состава и структуры по показателям, приведенным в таблице 5, первичная информация для анализа собрана посредством ведения статистики предприятия, из личных дел работников. Дается оценка изменений, произошедших в структуре персонала за анализируемый период. В данной таблице отражается структура персонала в отчетном периоде и проводится их анализ.

Таблица 5 — Образовательная структура персонала ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС» за 2010;2012 года

Из представленных данных следует, что за рассматриваемый период заметно увеличилась численность сотрудников с высшим и незаконченным высшим образованием и уменьшилась группа сотрудников, имеющих среднее и среднеспециальное образование.

Далее рассмотрим структуру персонала по продолжительности работы в ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининского РПС». Показатели анализа представлены в таблице 6.

Таблица 6 — Структура персонала по продолжительности работы в ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС» за 2008;2010 года

Из таблицы 6 видно, что за анализируемые года наибольшую долю в структуре персонала по продолжительности работы занимают работники, осуществляющие, свою деятельность от трех до пяти лет и составляют 35% от всей численности персонала. Тенденция роста обусловлена переходом данной группы трудового коллектива в группу с наибольшим стажем работы.

Таким образом, исследование позволило сформулировать следующие выводы: в ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининского РПС» работает сто сорок шесть человек рабочего персонала. Основная часть работников трудится на предприятии уже несколько лет, другая часть около года или трех лет. Наибольший удельный вес возрастной структуры предприятия приходиться на среднюю возрастную группу от 31−40 лет, 41- 50 лет и 51−60 лет. В основном это обусловлено двумя факторами, во-первых, ранее и давно работающие сотрудники автоматически переходят в другую возрастную группу, а во-вторых, сотрудники предприятия данной группы имеют большой стаж работы в системе как административного, так и производственного управления, тем самым комбинат всячески пытается удержать на рабочих местах таких специалистов. В 2012 году основу персонала предприятия составляет профессиональный состав кадров. Каждый работник занимает должность по своим специальностям, и полностью справляются со своими обязанностями. Все это позволяет говорить о том, что и количественно, и качественно персонал предприятия вполне сбалансирован, поскольку активность и динамизм молодых работников дополняется опытом и зрелостью людей более старшего возраста.

2.3 Анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининского РПС»

На сегодняшний день ООО «Комбинат кооперативной промышленности КалининскогоРПС» в своей деятельности использует типичную систему мотивации труда персонала, побуждающую каждого сотрудника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели.

И так, в управлении персоналом ООО «Комбинат кооперативной промышленности КалининскогоРПС» применяются следующие группы методов мотивации:

1 Административно — организационные методы управления:

— регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

— использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2 Экономические методы управления:

— материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

3 Социально-психологические методы управления:

— развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т. п.;

— стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т. п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Комбинат ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за два месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из: должностного оклада; доплат; премий. Заработная плата выплачивается в сроки: восьмого числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

— повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

— сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией комбината в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется поквартально и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных квартальных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта.

Нематериальная мотивация, внедренная в ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининского РПС» включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств.

Используя такую мотивацию, руководитель в первую очередь делает основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников, а также повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. [12, c. 265]

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, организация общепроизводственных праздников и другие.

Из проведенного анализа, можно сделать следующий вывод: анализ мотивации персонала предприятия в целом, осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининского РПС» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Руководство комбината удовлетворенно сложившийся из года в год мотивационной программой и считает, что его методы достаточно эффективны и цели в принципе достигнуты, стремиться больше некуда. В итоге планированием дальнейшего развития организации руководство перестало заниматься.

Однако, рабочий персонал не удовлетворен существующей мотивацией, так как комбинация факторов мотивации не достаточно правильна. Такая проблема мотивационной эффективности, возникает, прежде всего, из-за того, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

— инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

— фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

— цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Решение данной проблемы возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала. Для этого необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

3. Пути повышения эффективности системы мотивации на современном предприятии

3.1 Разработка и внедрение эффективной системы стимулирования труда персонал ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС»

На современном этапе развития экономики анализ деятельности ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС» показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

— инициатива и предприимчивость персонала не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

— фонд экономического стимулирования на предприятии не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

— цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Разработка проекта системы мотивации имеет в качестве объективной основе ситуационный подход, предоставляющий возможность установления взаимосвязей между типом сложившейся ситуации и применимостью к ней конкретных технологий методов управления.

Логика проекта предполагает реализацию следующих этапов в подготовке и реализации конкретных мотивационных мероприятий и расчете их экономического эффекта (рисунок 3).

Рисунок 3 — Общая схема реализации проекта мотивации персонала ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС»

В блоке один представлен процесс выделения ключевых направлений мотивации и стимулирования персонала, что предусматривает проведение SWOT анализа, так как на данный процесс оказывает влияние множество факторов внешней и внутренней среды, а также стратегия предприятия.

Выбор ключевых направлений мотивации и стимулирования персонала позволяет выделить категории мотивируемого персонала, что является особенно важным для осуществления мотивационного мониторинга (блок два).

Мотивационный мониторинг представляет собой систему постоянного наблюдения и контроля состояния мотивации трудовой деятельности с целью его оперативной диагностики и оценки в динамике, принятия квалифицированных управленческих решений в интересах повышения эффективности деятельности предприятия.

На сегодняшний день наиболее приемлемым и экономически эффективным подходом в процедуре внедрения новой системы стимулирования труда является оптимальное сочетание на предприятии кооперативной промышленности трех уровневой системы премирования: руководителей, специалистов и служащих, а возглавлять ее должен координатор. При этом, организационное обеспечение данной системы мотивации возлагается на службу управления персоналом.

В этой связи главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое улучшение результатов работы. Необходимо обеспечить заинтересованность этих работников в улучшении результатов труда, прежде всего на том участке производства, на котором они трудятся. Поэтому в показателях их премирования целесообразно учитывать непосредственные результаты деятельности соответствующих подразделений производства. Предлагаемая нами система премирования призвана дать свои ответы на эти вопросы, предложить свои методы оценки и определения условий премирования сотрудников.

Целью внедрения данной системы премирования является систематическое стимулирование высоких результатов деятельности управленческого и вспомогательного персонала, а также увеличение зависимости размера получаемого сотрудником вознаграждения от его трудового участия в производственном процессе. Эффективное использование данного вида премирования является основой стабильности производственного процесса и роста производственных показателей. Предлагаемая система премирования управленческих работников разработана для условий промышленного производства и ставит целью уменьшение времени выполнения заказов и повышение качества выпускаемой продукции.

При организации премирования принципиальное значение имеет выбор и обоснование показателей премирования. Правильный выбор показателей является залогом эффективности премирования и предполагает учет условий работы, круга решаемых задач, при этом важно выделить наиболее приоритетные задачи, которые отражаются в основных показателях премирования, тогда как менее важные задачи могут быть заданы в качестве дополнительных показателей, используемых как условия начисления премии.

Итак, работа над проектом в области модернизации системы премий предприятия состоит из следующего этапа внедрения усовершенствованной системы мотивации, в которой определяется уровень эффективности работы управленческого персонала.

Первый уровень системы премирования направлен на группу руководителей предприятия. Руководители предприятия — сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

Схема премий руководящего персонала состоит: премия = должностной оклад + % от чистой прибыли предприятия + премия за выслугу лет.

Премирование руководителей за результаты финансово-хозяйственной деятельности производится ежемесячно за счет средств предприятия и относится к расходам, связанным с производством и реализацией продукции. При отсутствии чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, премия не начисляется.

Премия за выслугу лет — также достаточно эффективный способ мотивирования сотрудников. После пяти лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после пяти лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера. Расчет премии за выслугу лет начисляется всему персоналу предприятия по единой тарифной сетки, которая представлена в таблице 7.

Таблица 7 — % надбавка за выслугу лет сотрудников ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС»

Для повышения материальной заинтересованности руководителей можно так же использовать комбинированную систему оплаты труда, которая включает постоянную и переменную части. Постоянная — это фиксированный оклад: устанавливается руководителю за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная — выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности руководящего персонала (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат — в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета.

Второй этап совершенствования мероприятия направлен на целевую группу специалистов, для которой целесообразно внедрить премии от процента продаж. Основное преимущество процента от выручки в качестве мотиватора заключается в том, что специалисту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который он способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. Премия специалистам предприятия начисляется по следующей системе премирования, которая представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 — Система премирования специалистов ООО «Комбинат кооперативной промышленности РПС»

Рассмотрим данные показатели премирования целевой группы специалистов более подробно.

Присвоение квалификационного разряда выступает при этом как в качестве стимула к самореализации, профессиональному росту и получению необходимого образования (квалификационный разряд присваивается только специалистам признанным соответствующими замещаемой должности по результатам аттестации), так и в качестве материального поощрения (устанавливается надбавка за квалификационный разряд). Более того, присвоение квалификационного разряда 1 и 2 класса вообще невозможно без прохождения аттестации или сдачи государственного квалификационного экзамена. Размер ежемесячной надбавки за квалификационный разряд устанавливается в зависимости от присвоенного специалисту квалификационного разряда и составляет:

— за 1 класс — 5% от должностного оклада;

— за 2 класс — 10% от должностного оклада.

Процент с продаж — это схема премирования, у которой есть, пожалуй, самое большое количество вариантов. Размер процента может варьироваться в зависимости от суммы реализованной продукции, исчисляться от валового объема продаж сотрудника за месяц, могут быть назначены разные проценты за реализацию продукции клиентам, размер процента может зависеть от степени выполнения сотрудником. Данный вид премии рассчитывается на основании, выставленного плана для специалиста на месяц, который равняется 23 533 тыс. руб., отсюда следует, что при выполнении данного плана, специалисту комбината начисляется премия в размере 20% от должностного оклада.

Рекомендуется сочетать с установлением планки плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении специалистов (вплоть до увольнения). Уровень плана минимума должен быть достаточно легко достижимым и, одновременно, обеспечивать предприятию необходимый уровень рентабельности.

Последним показателем премирования специалистов ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС» является надбавка за компетентность. Внедрение такой надбавки обуславливается, прежде всего, тем, что если в организации не велики перспективы карьерного роста, то решением может быть введение внутридолжностной дифференциации, рост по горизонтали. Сотрудник сможет зарабатывать больше не за счет роста «в высь», перехода на руководящую работу, а за повышения уровня квалификации, совершенствования в своей должности. Для этого вводится надбавка за компетентность, величина которой зависит от степени квалификации сотрудника.

Разработка и внедрение такой системы премирования целевой группы специалистов является достаточно эффективных для предприятия, во-первых, данный вид премий приносит организации значительный доход, а во-вторых — это доход, не зависит от того, чем занимается сотрудник на рабочем месте — работаете, занимаетесь личными делами, находитесь в отпуске и т. п.

Предлагаемый механизм позволит добиться расширения клиентской базы, так как специалисты будут мотивированы не только найти нового клиента, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь максимально использовать все возможные рычаги своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего заказа.

Третье группой в совершенствовании системы мотивации выступает служащий персонал предприятия — это персонал занятый трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера и т. п.). Работники группы служащих подразделяются на две целевые категории:

— рабочие или так называемый промышленно-производственный персонал. Это лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.

— младший обслуживающий персонал (МОП). Это работники, не имеющие прямого отношения к производственному процессу — уборщики непроизводственных помещений, курьеры, гардеробщики, шоферы легковых машин и работники охраны.

Изучив динамику группы промышленно-производственного персонала, можно отметить, что для данной группы сотрудников предприятия целесообразно внедрить премии сумма, которых определяется в соответствии с выполнением плана объема выпускаемой продукции. Расчет премии сотрудников производится: премия = оклад + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за выслугу лет + премия за вредные условия работы.

Премирование работников цехов и участков производится при условии соблюдения установленных плановых показателей работы. В смену работник комбината должен произвести 271 кг ассортимента выпускаемой продукции предприятия, получается, что его план на отчетный месяц составляет 6775 кг., отсюда следует, что при фактическом выполнении плана-минимума служащему начисляется премия в размере 20% от должностного оклада.

Премия за перевыполнение плана-минимума начисляется по формуле 1.

Премия = а Ч результат + n Ч (результат — план): (1)

где, а — коэффициент вознаграждения;

n — коэффициент дополнительного вознаграждения.

Если же результат промышленно-производственного сотрудника меньше плана-минимума, коэффициент премирования рассчитывается по формуле 2.

Премия = а Ч результат + m Ч (план — результат): (2)

где, а — коэффициент вознаграждения;

m — коэффициент штрафования.

За отдельные производственные упущения: невыполнение заданий по выпуску новых видов продукции, несоблюдение номенклатуры, превышение норм расходования сырья и материалов, увеличение брака или ухудшение качества выпускаемой продукции, нарушение технологического процесса, нарушение графика сдачи продукции, перерасход фонда заработной платы и др. — размер премий снижается, а отдельные работники по решению директора завода могут быть лишены премии полностью.

К вредным условиям труда относятся условия среды и трудового процесса, воздействие которых на работающего при определенных условиях может вызвать профессиональное заболевание, временное или стойкое снижение работоспособности, повысить частоту соматических и инфекционных заболеваний, привести к нарушению здоровья потомства.

Согласно Типовому положению доплаты за вредные и опасные условия труда производятся в процентах к тарифной ставке или окладу в следующих размерах, которые представлены в таблице 8.

Таблица 8 — % ставка за вредные и опасные условия труда сотрудников ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС»