Введение. 
Диагностика и совершенствование бизнеса

Система менеджмента качества является организационной системой. Это означает, что ключевую роль в ее работе играет персонал. Без персонала организация не сможет получать тех результатов, ради которых она была создана. Поэтому, ключевым элементом во внедрении системы качества является мотивация персонала и его вовлечение в работу.

Мотивация персонала в системе менеджмента качества представляет собой процесс, который обеспечивает регулярное выполнение сотрудниками желаемых действий для повышения качества работы. Основная задача, которая стоит перед организацией, это вовлечь в процесс внедрения СМК как можно большее число работников. Причем, мотивация персонала должна обеспечить добровольное вовлечение сотрудников, а не административное.

Актуальность исследуемой темы объясняется тем, что с возрастанием конкурентной борьбы и изменяющейся ситуации на рынке товаров и услуг возрастает роль вклада каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Качество продукции в управление персоналом и мотивации в системе менеджмента качества является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Целью данной работы является теоретические и методологические основы мотивации персонала в системе менеджмента качества.

Исходя из цели, в работе поставлены следующие задачи, изучить сущность и содержание системы мотивации сотрудников, а также рассмотреть модели премий качества.

1. Сущность и содержание системы мотивации сотрудников

Персонал и его потенциал является одним из самых ценных ресурсов большинства компаний. Именно поэтому одной из основных составляющих эффективного управления предприятием является применение системы мотивации персонала.

Каждая компания нуждается в своей собственной, продуманной системе, учитывающей особенности и специфику бизнеса, и его окружение.

Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний.

Понятие «мотив» часто используют для обозначения таких психологических явлений, как стремление, желание, замысел, боязнь и др., которые отражаются в человеке в виде готовности к деятельности, ведущей к определенной цели. Деятельность человека направляется множеством мотивов, совокупность и внутренний процесс взаимодействия которых называется мотивацией. Мотивация тесно связана с самыми различными потребностями человека, она проявляется при возникновении необходимости, недостатка в чем-либо.

Мотивация — это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации.

Мотив (или побуждение) — это понятие, которое используется для объяснения индивидуальных различий в деятельности, осуществляемой в идентичных, тождественных условиях. Мотив — это повод, причина, необходимость действовать, побуждение к чему-либо.

Мотивация родственна понятию «отношение», которое также активизирует и направляет поведение человека. Мотивация состоит из двух частей — деятельности и направленности. Разница между мотивацией и отношением заключается в том, что мотивация связана с определенной ситуацией, а отношение имеет более устойчивый характер и оказывает длительное воздействие.

Процессы мотивации могут иметь различную направленность — достичь или избежать поставленной цели, осуществить деятельность или воздержаться от нее, что сопровождается переживаниями, положительными или отрицательными эмоциями (радость, удовлетворение, облегчение, страх, страдание). Мотивации сопутствует определенное психофизическое напряжение, т. е. состояние возбуждения, прилив или упадок сил.

Цель и мотив не совпадают. Например, у человека может появиться цель — сменить место жительства, а мотивы могут быть различными: улучшить свое положение; сменить круг общения, приблизить место работы к месту жительства; жить рядом с родными и т. д. Часть мотивов может не осознаваться человеком.

Под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. 2].

Важное значение мотивации персонала для эффективной деятельности организации подчеркивали основоположники науки управления: Ф. Тейлор говорил о дружественном сотрудничестве с администрацией, А. Файоль и Г. Эмерсон — о справедливом вознаграждении, а Г. Форд ввел 8-часовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы. Но в полной мере значение мотивации персонала нашло отражение в доктрине «человеческих отношений» и в подходе к управлению с точки зрения науки о поведении людей.

В управлении качеством мотивация персонала — это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции. В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Мотивация в управлении связана прежде всего с умелым сочетанием методов управления, формированием наиболее действенного стиля руководства. Она реализуется в процессе и формах найма, условиях контракта, системе оплаты и стимулирования труда, повышении квалификации и является (по мнению крупнейших специалистов в области управления) фундаментом любой организации, во многом определяющим ее конкурентоспособность.

К задачам системы мотивации относятся:

• · Ориентировать работников на решение стратегических задач
• · Стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника
• · Привлекать в компанию квалифицированных специалистов и закреплять уже работающих профессионалов
• · Стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации сотрудников
• · Обеспечивать лояльность сотрудников на всех уровнях и стабильность кадрового состава компании
• · Оптимизировать расходы на персонал

Можно выделить мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например одобрением тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Формы мотивации — это внешняя организация процесса по применению способов стимулирования. Как правило, когда упоминаются формы мотивации персонала, речь идет о денежной (прямой) и не денежной (косвенной) материальной мотивации. 1].

Материальная денежная форма связана с выплатами, вознаграждениями, окладами, повышенными ставками и прочим. Это, например, выплаты на приобретение акций компании по сниженной цене; программы льготного кредитования; оплата расходов на страхование жизни и здоровья; оплата 100% рабочего времени в сокращенный предпраздничный день; оплата обучения; предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков; единовременные денежные выплаты по особым поводам (вступление в брак, смерть родственника и тому подобное.); «золотые парашюты», корпоративные пенсии и другое.

Материальная неденежная форма напрямую не связана выплатами и вознаграждениями. Это, например, организация отдыха детей сотрудников в летних лагерях на условиях предоставления льготных путевок; возможность приобретать продукцию компании по сниженным ценам; улучшенная техническая оснащенность рабочего места; сокращение рабочей недели / дня; распространение бесплатных билетов на культурные мероприятия; предоставление доступа в Интернет за счет средств работодателя и др.

Формы мотивации разнообразны. Их наличие, а также вариации зависят от финансовых возможностей компании.

Заработная плата имеет большое значение. Однако другие виды материальной компенсации могут эффективно стимулировать повышение производительности труда и качества продукции. Можно выделить следующие виды материальной компенсации:

• 1)комиссионные вознаграждения;
• 2)сдельная оплата труда;
• 3)покупка акций рабочими и служащими предприятия.

Комиссионные вознаграждения необходимы не только как средство стимулирования продавцов и коммерческих агентов, этот принцип стимулирования может быть применен и ко многим служащим.

Сдельная оплата труда. Сдельная оплата снискала популярность в первой половине XX в. как средство повышения производительности труда и в настоящее время по-прежнему широко практикуется в развивающихся странах. Фактически эта система позволяет оплатить работнику часть стоимости, добавленной к производимому изделию, исходя из затраченных усилий и времени, а также мастерства, необходимого для выполнения работы. Но эта система не делала упора на качество, и потому отошла в прошлое.

Покупка акций рабочими и служащими становится все более популярной, поскольку это позволяет сконцентрировать внимание сотрудников на улучшении деятельности предприятия и участвовать в разделении прибылей. Такая система вознаграждения формирует участие в собственности, предотвращает антагонизм между владельцами и наемными работниками. В развитых странах компании, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2—4 раза быстрее.

Программы дополнительных выплат деньгами и разделения прибыли в настоящее время на большинстве американских, японских предприятий внедрены программы, предусматривающие дополнительные денежные выплаты. В Японии многие предприятия строят свою деятельность на основе дополнительных выплат своим сотрудникам дважды в год: один раз перед летними отпусками и второй раз в первой половине декабря.

Такие выплаты — очень эффективное средство улучшения работы. В настоящее время эффективность деятельности предприятий на основе разделения прибыли с сотрудниками является неоспоримым фактом. Когда предприятие действует успешно, дополнительная выплата может достигать размера заработной платы за предшествующий календарный период. При неудовлетворительных результатах сотрудники не рассчитывают на дополнительные выплаты и не получают их.

Общественное признание отдельной личности. Наиболее распространены следующие формы общественного признания деятельности сотрудника любого уровня:

• · продвижение по службе;
• · расположение, размеры и внутренняя планировка кабинета;
• · специально отведенные места для стоянки машин;
• · поездки на предприятия заказчика;
• · участие в совещаниях, на которых отмечается деятельность;
• · ценные подарки;
• · ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника;
• · персональные статьи, помещаемые в прессе;
• · заметки на доске объявлений;
• · фотографии сотрудника на плакате;
• · почетные грамоты, значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника;
• · предоставление для работы нового оборудования, предложение участвовать во внедрении передовой технологии и т. д.

Общественное признание деятельности группы. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в общее дело. Ниже приводятся принятые во всем мире формы общественного признания:

• · статьи в печати о достижениях группы сотрудников с фотографией всех членов группы;
• · организация обедов в рамках подразделения в честь сотрудников, внесших значительный вклад в успешную деятельность организации;
• · организация семейных поездок за город;
• · предоставление информации о достигнутых результатах на рассмотрение высшего руководства;
• · проведение встреч с руководством высшего звена;
• · участие всей группы сотрудников в технических конференциях;
• · организация для группы заседания-фуршета за счет организации;
• · таблички на дверях отдела с фамилиями сотрудников группы;
• · присутствие на заседаниях группы руководителей высшего звена, во время которых они выражают признательность и благодарность за хорошо выполненную работу;
• · вручение памятных сувениров всем членам группы.

Личное признание со стороны начальства. Из всех форм признания эта наиболее важна, поскольку является отражением взаимоотношений руководства и сотрудника, которые стимулируют сотрудника к большей отдаче и положительно влияют на его моральное состояние.

Общепринятыми формами личного признания заслуг работников со стороны руководства являются:

• · выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения;
• · письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в успешную деятельность организации;
• · выражение отношения в письменной форме в справках или отчетах, подготовленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или форму изложения;
• · открытки, направляемые сотруднику на дом по случаю его дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признательности за его труд в организации. [5]

На предприятиях, где действует система разделения прибыли, работников отличает творческий подход, они начинают оперировать такой терминологией, как «прибыль», «объем продаж», «конкурентоспособность», «издержки производства», поскольку открывают для себя прямую взаимосвязь своего благосостояния и благосостояния предприятия. [1].

Наиболее просты и известны американские программы: программа Скэнлона, программа Ракера, программа повышения производительности труда путем разделения прибыли.

Также одним из способов мотивации сотрудников является реализация системы участия персонала в прибылях компаний. Участие в прибылях означает, что все работники получают долю от прироста доходов в результате повышения производительности труда, качества и удовлетворения потребителей. Существует несколько систем организации такого участия, представленные в различных модификациях.

Программа Скэнлона является системой финансового вознаграждения, непосредственно взаимоувязанного с повышением производительности. Эта программа была разработана Скэнлоном в середине 30-х годов на фирме «Meyer SNL tin plating», которая в то время находилась на грани банкротства. Для того чтобы вернуть фирме утраченные позиции, Скэнлон разработал формулу разделения прибыли с сотрудниками фирмы. Он полагал, что все тонкости производственного процесса лучше всех знают специалисты, работающие непосредственно в цехах. Поэтому необходимо изыскивать возможности использовать их знания и опыт, их вклад в увеличение прибылей компании, обеспечив соответствующую денежную компенсацию.

Помимо этого, была внедрена программа, предусматривающая укрепление отношений между профсоюзами и руководством; она была направлена на снижение издержек, производства и повышение производительности. Укрепившееся в результате этого сотрудничество позволило обеспечить вновь финансовую стабильность фирмы.

Программа Скэнлона является стратегией повышения производительности на фирме и включает три следующих ключевых элемента:

• · сотрудничество и кооперацию между рядовыми работниками, руководством и профсоюзами;
• · вовлечение сотрудников в рационализаторское движение;
• · разделение прибыли в результате повышения производительности непосредственно с сотрудниками фирмы.

Большинство программ, предусматривающих разделение прибыли между сотрудниками фирмы, основано на разделении прибыли один или два раза в год. Программа же Скэнлона предусматривает разделение прибыли в зависимости от повышения производительности один раз в месяц, что позволяет сотруднику видеть воочию как положительные результаты деятельности фирмы, так и имеющие место неудачи и спады. В соответствии с программой Скэнлона ежемесячная дополнительная выплата наличными деньгами основана на повышении производительности труда. Обычно изменение производительности труда в течение последующих 12 месяцев определяется на основе данных за прошлые годы и планируемого прогресса. Полученная экономия распределялась согласно коэффициенту, выражающее отношение объема реализации продукции за неделю или месяц к сумме издержек на заработную плату.

Эта формула показывает историческую взаимозависимость между издержками на трудовые ресурсы (включая фонд заработной платы и прибыль) и ценой производства (включая изменения, которые необходимо учитывать при создании товарно-материальных запасов).

Для дополнительных выплат работникам выделялось 75% полученной экономии, которая распределялась среди всех занятых, кроме высшего руководящего персонала.

Методика Скэнлона была направлена на стимулирование скорее на групповой основе, чем на индивидуальной. Поэтому нажим на рабочих работать больше и лучше — исходил в большей степени от их коллег, чем со стороны администрации.

Другим важным элементом программы Скэнлона является рационализаторская система, рассчитанная на представление сотрудниками письменных рационализаторских предложений по повышению производительности труда, качества выпускаемой продукции и снижению издержек производства.

В каждом отделе создается производственный комитет, в состав которого входят руководитель отдела и по крайней мере один сотрудник отдела. Сотрудники подготавливают рационализаторские предложения и направляют их руководителю или лицу, представляющему их интересы в производственном комитете.

Предложения оцениваются с точки зрения их воздействия на повышение производительности и прибыли на инвестированный капитал. Непринятые предложения возвращаются сотрудникам с письменным объяснением, почему они не были приняты. Принятые предложения, которые положительно влияют на деятельность других отделов, не превышают предварительно запланированных расходов, способствуют повышению производительности труда и качества выпускаемой продукции, снижению издержек производства, внедряются производственным комитетом.

Предложения, которые не принимаются производственным комитетом из-за стоимости их внедрения или влияния на другие виды деятельности, представляются на рассмотрение руководящего комитета более высокого уровня, в состав которого под председательством руководителя предприятия входят как сотрудники предприятия, так и руководители различных звеньев. Руководящий комитет несет ответственность за оценку предложений и определение размеров ежемесячной дополнительной выплаты наличными деньгами. [2].

Система Скэнлона представляет интерес по нескольким причинам. Во-первых, она была поддержана профсоюзами и разработана с их помощью. Во-вторых, совместные комитеты не угрожали руководству местного профсоюза. Тейлор всегда говорил, что рабочий зарабатывает существенно больше, если будет следовать инструкциям, разработанным администрацией. В противоположность этому «планы Скэнлона» поощряли сотрудничество работников и администрации в деле совершенствования производственных процессов непосредственно в цехах с применением групповых форм вознаграждения. Ее применение требует от членов руководства фирмы быть открытыми для критики, уметь принимать предложения других участников.

Программы Ракера и повышения производительности путем разделения прибыли также предусматривают использование формул для разделения прибыли из-за сокращения издержек производства, повышения качества продукции и производительности труда. Эта программа предусматривает процентное разделение прибыли между всеми работниками, за исключением высшего руководства, и не предусматривает специальной системы рационализации.

Программа повышения производительности путем разделения прибыли предусматривает увеличение производства готовой продукции при сокращении трудозатрат. В соответствии с этой программой для расчета выплат сотрудникам используются сумма отработанного времени. Программа рассчитана как на непосредственно, так и на косвенно занятых в производстве. Обычно такая программа не рассчитана на административный персонал и руководство.

Наиболее эффективной формулой для определения размеров выплат является комбинация соотношений, включающих производительность и брак. Такой подход обеспечивает необходимую сбалансированность между производительностью и качеством. При низком качестве, даже при высокой производительности труда, расчетные выплаты будут низкими или даже отрицательными.

Индивидуальные денежные вознаграждения также являются формой признания. Под вознаграждением имеется в виду особое признание достижений отдельной личности или небольшой группы сотрудников, содействующих выполнению стоящих перед фирмой задач. Денежные вознаграждения являются одноразовыми премиями, выплачиваемыми незамедлительно за необычные и уникальные результаты деятельности. Денежные вознаграждения могут также выплачиваться отдельным лицам за долгосрочную, непрерывную и очень результативную деятельность или за исключительные заслуги на руководящей должности. Сумма денежных вознаграждений зависит от фактической значимости вклада.

2. Премии качества

В 1951 г. Советом директоров Японского союза ученых и инженеров в знак благодарности доктору Эдварду Демингу за развитие идей качества в Японии была учреждена премия его имени. Основная задача, которую поставили перед собой организаторы премии Деминга, — распространять принципы непрерывного совершенствования на базе философии управления качеством в масштабах всей компании (CWQC), поощряя организации, достигшие успеха в разработке собственных подходов к управлению качеством и применении статистических методов контроля качества. [7].

Система оценки организаций — соискателей премии Деминга в последние годы была подвержена серьезным изменениям, чтобы соответствовать изменяющейся бизнес-среде. Оценочные критерии пересмотрены и включают три группы показателей.

Базовые категории формируют модель премии. В рамках шести базовых категорий (политика в области управления и ее реализация; разработка новой продукции и инновация процессов; поддержание и улучшение качества; система менеджмента; анализ информации и применение новых технологий; развитие человеческих ресурсов) оцениваются эффективность, совместимость, непрерывность и тщательность деятельности. Организационная оценка по сумме шести категорий рассчитывается максимума из 100 баллов.

Уникальная практика раскрывает особенности подходов каждой организации. Оценивается эффективность, воспроизводимость и инновационность заявленных бизнес-решений;

Роль высшего руководства является субъективным критерием, оценка проводится по результатам личной беседы руководителя с экспертом и отражает глубину понимания руководителем смысла деятельности по развитию и внедрению политики в области качества, его энтузиазм и целеустремленность.

Порядок оценки предполагает экспертизу Отчета о практике TQM (всеобщее управление на основе качества) компании конкурсанта и последующее обследование на местах организаций, предоставивших лучшие отчеты. С учетом результатов оценки по всем трем критериям выносится заключение о присуждении премии.

Премия Деминга оказала огромное влияние на развитие менеджмента качества в Японии и многих других странах, особенно юго-восточной Азии.

Национальная премия по качеству Малкольма Болдриджа.

В 1987 г. Конгресс США учредил ежегодную национальную награду за качество с целью улучшить системы управления качеством в американских компаниях и повысить их конкурентоспособность. Премия М. Болдриджа призвана распространять философию качества, определять требования к совершенствованию качества, способствовать обмену информацией об успешных стратегиях улучшения качества. Организатором премии М. Болдриджа является Национальный институт стандартов и технологии США, основная задача которого — методическое обеспечение конкурса, разработка критериев и модели премии, отражающих ключевые принципы менеджмента качества на основе анализа опыта успешных компаний США. Экспертная оценка, подготовка документации и другие административные функции возложены на Американское общество качества.

Ключевые принципы премии М. Болдриджа: лидерство, ориентация на потребителя, индивидуальное обучение и обучение организации, ценность работников и партнеров, оперативность, инновации и развитие, управление на основе фактов, социальная ответственность, нацеленность в будущее, на результат и создание ценностей, системный взгляд. Эти принципы формируют структуру совершенствования и являются базой для критериев премии.

Критерии премии М. Болдриджа, используемые для оценки организаций-соискателей, подразделяются на категории: лидерство; стратегическое планирование; ориентация на потребителя и рынок; измерение, анализ и управление на основе знаний; важность человеческих ресурсов; оперативное управление; бизнес-результаты. Система оценки основана на 1000-балльной шкале, каждая категория выражается соответствующей балльной оценкой. Оценка по категориям дается с учетом используемого подхода, его внедрения и полученных результатов.

Процесс экспертной оценки кандидатов включает конкурс отчетов по критериям премии и последующее обследование на местах.

Рассмотрим подробнее содержание каждой категории и отдельных ее показателей: