Анализ организации труда персонала предприятия ОАО «Протон ПМ»

Глава 1. Теоретические аспекты управления производительностью труда на предприятии

1.1 Сущность и основные понятия производительности труда

1.2 Экстенсивные и интенсивные пути повышения производительности труда

1.3 Способы увеличения производительности труда персонала

Глава 2. Анализ организации труда персонала предприятия ОАО «Протон ПМ»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Протон-ПМ»

2.2 Анализ управления трудовыми ресурсами на предприятии ОАО «Протон ПМ»

2.3 Проблемы, мешающие росту производительности труда ОАО «Протон ПМ»

Глава 3. Направления развития управления производительностью труда на предприятии ОАО «Протон-ПМ»

3.1 Мероприятия, способствующие росту производительности труда

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Заключение

Производительность труда является ключевым параметром эффективности функционирования предприятий и экономики регионов в целом. В условиях ограниченности ресурсов и неравномерности их размещения в пространстве, повышение производительности труда является одной из важнейших задач стратегического развития предприятий, ориентированных на достижение экономического роста. Прогнозируемое Федеральной службой государственной статистики РФ сокращение численности трудоспособного населения и ухудшение его возрастной структуры в долгосрочном периоде может привести к усилению остроты дефицита трудовых ресурсов.

Бюджет любой организации зависит от многих факторов. Доходы, расходы, всевозможные вынужденные и не вынужденные издержки, налоги и сборы — все это формирует чистую прибыль организации, и максимизировать ее — задача каждого предпринимателя, который стремится к успеху. Самая простая схема максимизации прибыли выглядит следующим образом: увеличить доходы, оптимизировать издержки. Оптимизировать — не просто сократить, а сделать оптимальными для развития и процветания бизнеса. Одна из наиболее важных статей расходов любого предприятия — заработная плата.

Для предприятий, испытывающих недостаток финансовых ресурсов для привлечения квалифицированных кадров и повышения уровня технологичности производства (таких, как ОАО «ПЗ «Машиностроитель»), возрастает актуальность повышения производительности труда за счет внутренних источников, в том числе методов управления персоналом, что актуализирует исследование производительности труда на предприятии ОАО «ПЗ «Машиностроитель».

Эффективное функционирование современного промышленного предприятия зависит от многих факторов, наиболее значимым из которых является высокопрофессиональный, стабильный, нравственно и психологически устойчивый кадровый состав. Современный опыт работы свидетельствует, что в последние годы с предприятий уходят опытные, квалифицированные кадры. В этой связи становится актуальным изучение возможностей улучшения производительности труда на примере отдела кадров ОАО «Протон-ПМ».

Целью работы является изучение управления производительностью труда на предприятии на примере ОАО «Протон-ПМ». Данная цель определила постановку следующих задач:

1. Исследовать теоретические аспекты увеличения производительности труда на предприятии;

2. Проанализировать особенности производительности труда на предприятии ОАО «Протон-ПМ»;

3. Предложить рекомендации по улучшению производительности труда на предприятии ОАО «Протон-ПМ».

Объект исследования — персонал ОАО «Протон-ПМ». Предмет — путей повышение производительности труда на предприятии на примере ОАО «Протон-ПМ».

В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.

Практическая значимость предложенных методических положений и рекомендаций заключается в том, что их использование позволит ОАО «Протон-ПМ» достичь устойчивых конкурентных преимуществ в своей сфере деятельности за счет подбора высококвалифицированного персонала и эффективного управления им, что приведет к росту конкурентоспособности и объема реализации предприятия.

Структура работы соответствует поставленным задачам.

Глава 1. Теоретические аспекты управления производительностью труда на предприятии

1.1 Сущность и основные понятия производительности труда

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства Донская П. П., Попов А. С. Эффективный менеджмент. — М., Эксмо, 2009. С. 73.

В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей Кобец Е. А. Планирование на предприятии: Уч. пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. С. 112.

Анализ трудовых показателей — это один из основных разделов анализа работы предприятий.

Основная задача анализа использования труда на предприятии состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

Помимо этой существует еще ряд задач — это такие как:

1) определение структуры по классификации, т. е. средне разрядности;

2) анализ движения рабочей силы;

3) выполнение плана по численности;

4) измерение и использование рабочего места;

5) определение относительного отклонения численности от плановой;

6) оценка и анализ использования рабочего времени;

7) анализ коэффициента сменности.

Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов состоят в том, чтобы наиболее точно оценить выполнение установленных заданий и выявить резервы дальнейшего роста производительности труда и экономного расходования фонда заработной платы, увеличения производства продукции.

В связи с этим при анализе использования трудовых ресурсов следует обратить внимание на правильную оценку соблюдения установленного лимита численности работающих, итогов выполнения установленных заданий и темпов роста выработки одного работника и одного работающего, использования рабочего времени, влияния целодневных и внутрисменных простоев на производительность труда и объем продукции Ребрин Ю. И. Основы экономики и управления производством: Кон-спект лекций. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. С. 71.

С этой целью проводится оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, эффективность их использования, движение рабочей силы, а также изучить степень производительности труда и факторы, влияющие на нее.

Таким образом, в задачи анализа использования трудовых ресурсов входят:

в области использования рабочей силы — оценка обеспеченности предприятия необходимыми кадрами по численности, составу, структуре, уровню квалификации; установление соответствия профессионального состава и уровня квалификации работающих требованиям производства; изучение форм, динамики и причин движения рабочей силы, анализ влияния численности работающих на динамику продукции; проверка данных об использования рабочего времени и разработка мероприятий лучшего использования рабочего времени и по устранению непроизводительных затрат рабочего времени;

в области производительности труда — установление уровня производительности труда по структурным подразделениям; сопоставление полученных показателей с показателями предыдущих периодов; определение экстенсивных и интенсивных факторов роста производительности труда; оценка факторов, влияющих на рост производительности труда; выявление резервов дальнейшего роста производительности труда и их влияние на динамику выпуска продукции Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. — М: ЮНИТИ — ДАНА. 2009. С. 173—174.

В процессе анализа трудовых ресурсов изучается:

обеспеченность рабочих мест производственных подразделений персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

использование трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

эффективность использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного работающего и на этой основе изменение производительности труда);

— эффективность использования средств на оплату труда.

Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям:

— оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и движения рабочей силы;

— оценка эффективности использования рабочего времени;

— изучение производительности труда;

— изучение трудоемкости продукции;

— изучение расходов на заработную плату.

Источники информации для анализа:

— план по труду;

— статистическая отчетность отдела кадров по движению рабочих;

— оперативная отчетность цехов, отделов, служб предприятия;

— другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и производственных подразделений и служб в зависимости от поставленной исследователем цели и задач.

Основными показателями производительности труда являются выработка (показывает, сколько продукции произведено на единицу затрат труда) и трудоемкость (величина затрат труда, рабочего времени, на производство единицы продукции).

1.2 Экстенсивные и интенсивные пути повышения производительности труда

Большое значение, которое имеет рост производительности труда для отдельных предприятий и всего общества, делает необходимым изучение всех факторов, влияющих на уровень производительности труда, и вскрытие резервов ее роста.

Факторы — это движущие силы, под влиянием которых изменяется уровень и динамика производительности труда.

Различают пять групп факторов:

1) Материально-технические факторы связаны с использованием новой техники, прогрессивных технологий, новых видов сырья и материалов. Решение задач совершенствования производства здесь достигается:

- модернизацией оборудования;

— заменой морально устаревшего оборудования новым, более производительным;

— повышением уровня механизации производства: механизацией ручных работ, внедрением средств малой механизации, комплексной механизацией работ на участках и в цехах;

— автоматизацией производства: установкой станков-автоматов, автоматизированного оборудования, использованием автоматических линий, автоматизированных систем производства;

— внедрением новых прогрессивных технологий;

— использованием новых видов сырья, прогрессивных материалов и другими мерами.

Научно-технический прогресс — главный источник всестороннего и последовательного роста производительности труда. Поэтому для внедрения в производственный процесс достижений научно-технического прогресса в современных условиях требуется направление инвестиций в первую очередь на реконструкцию и техническое перевооружение действующих производств, повышение доли затрат на активную часть основных производственных фондов — машин, оборудования.

Комплекс материально-технических факторов и их влияние на уровень производительности труда можно характеризовать следующими показателями:

— энерговооруженностью труда — потреблением всех видов энергии на одного промышленного рабочего;

— электровооруженностью труда — потреблением электроэнергии на одного промышленного рабочего;

— технической вооруженностью труда — объемом основных производственных фондов, приходящихся на одного работника;

— уровнем механизации и автоматизации — долей рабочих, занятых механизированным и автоматизированным трудом;

— химизацией производства, применением прогрессивных материалов и химических процессов — соотношением химизированных процессов производства в общем его объеме Кобец Е. А. Планирование на предприятии: Уч. пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. С. 172—174.

Одним из основных материально-технических факторов является повышение качества продукции — удовлетворение общественных потребностей меньшими затратами средств и труда, так как изделия высокого качества заменяют большее количество изделий низкого качества. Повышение долговечности изделий равнозначно дополнительному увеличению их выпуска. Материально-технические факторы наиболее важны, поскольку обеспечивают экономию не только живого, но и овеществленного труда.

2) Социально-экономические факторы определяются качествами трудовых коллективов, их социально-демографическим составом, уровнями подготовки, дисциплинированности, трудовой активности и творческой инициативы работников, системой ценностных ориентацией, стилем руководства в подразделениях и на предприятии в целом и др.

Кроме того, производительность труда обусловлена естественными и общественными условиями, в которых трудятся люди. Например, на предприятиях добывающей промышленности, если снижается содержание металла в руде, производительность труда падает пропорционально этому снижению, хотя выработка по добыче руды может расти.

В условиях развития в нашей стране рыночных экономических отношений возрастает значение таких общественных условий, которые с одной стороны тормозят, но с другой — стимулируют рост производительности труда. Среди них: повышение уровня безработицы, усиление конкуренции товаропроизводителей, развитие малого бизнеса и другие.

3) Организационые факторы определяются уровнем организации труда, производства и управления.

К ним относятся:

1. Совершенствование организации управления производством Кобец Е. А. Планирование на предприятии: Уч. пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. С. 26.:

— совершенствование структуры аппарата управления;

— совершенствование систем управления производством;

— улучшение оперативного управления производственным процессом;

— внедрение и развитие автоматизированных систем управления производством;

— включение в сферу действия АСУП максимально возможного количества объектов.

2. Совершенствование организации производства:

улучшение материальной, технической и кадровой подготовки производства;

улучшение организации производственных подразделений и расстановки оборудования в основном производстве;

совершенствование организации вспомогательных служб и хозяйств (транспортного, складского, энергетического, инструментального, хозяйственного и других видов производственного обслуживания).

3. Совершенствование организации труда:

улучшение разделения и кооперации труда, внедрение многостаночного обслуживания, расширение сферы совмещения профессий и функций;

внедрение передовых методов и приемов труда:

совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

внедрение технически обоснованных норм затрат труда, расширение сферы нормирования труда рабочих-повременщиков и служащих;

внедрение гибких форм организации труда;

профессиональный подбор кадров, улучшение их подготовки и повышение квалификации;

улучшение условий труда, рационализация режимов труда и отдыха;

совершенствование систем оплаты труда, повышение их стимулирующей роли.

Без использования этих факторов невозможно получить полный эффект и от факторов материально-технических.

4) Структурные факторы — изменения структуры, ассортимента, персонала.

5) Отраслевые факторы

Все перечисленные факторы тесно связаны и взаимозависимы, они должны изучаться комплексно. Это необходимо для того, чтобы более точно оценить влияние каждого фактора, так как действия их не равноценны. Одни дают устой вшивый прирост производительности труда, а влияние других является преходящим. Разные факторы требуют различных усилий и затрат для приведения их в действие. Классификация факторов производительности труда создает условия для проведения экономических расчетов по определению степени воздействия их на изменение производительности труда.

Резервы — это неиспользованные возможности повышения производительности труда (снижения трудоемкости и увеличения выработки).

Резервы используются и вновь возникают под влиянием научно-технического прогресса. Количественно резервы можно определить как разницу между достигнутым и максимально возможным уровнями производительности труда за определенный промежуток времени.

Степень использования резервов влияет на уровень производительности труда.

Совокупность резервов целесообразно классифицировать в соответствии с классификацией факторов. Это дает возможность при проведении анализа выявить основные причины потерь и непроизводительных затрат труда по каждому фактору производительности труда и наметить пути их устранения. Выделяют: резервы технического прогресса, резервы социально-экономические, организационные резервы, структурные резервы, отраслевые резервы.

Другой пример классификации резервов — уровень их возникновения. По этому признаку различают резервы: общегосударственные, региональные, межотраслевые, отраслевые, внутрипроизводственные.

Общегосударственные резервы и их использование оказывают влияние на рост производительности труда по всей стране. Это резервы, связанные с размещением предприятий, нерациональным использованием занятости населения, недоиспользованием рыночных методов хозяйствования и др.

Региональные резервы — это возможности лучшего использования производительных сил, характерных для данного региона.

Межотраслевые резервы связаны с возможностью улучшения межотраслевых связей, укрепления договорной дисциплины между предприятиями разных отраслей Ильин А. И., Синицина Л. М. Планирование на предприятии. Ч.2. Тактическое планирование. Учебное пособие. В 2 ч. — Минск: ООО «Новое знание», 2009. С. 331—332.

Отраслевые резервы — это возможности роста производительности труда, характерные для предприятий конкретной отрасли экономики.

Внутрипроизводственные резервы определяются недостатками в использовании на предприятии сырья, материалов, оборудования, рабочего времени. Кроме прямых потерь рабочего времени — внутрисменных и целодневных, имеются скрытые потери, связанные с исправлением бракованных изделий, с выполнением работ, не предусмотренных технологией.

Внутри фирмы резервы делятся на: резервы снижения трудоемкости, резервы улучшения использования фонда рабочего времени, резервы улучшения структуры кадров.

По срокам использования резервы делятся на долгосрочные, стратегические, тактические и оперативные.

Для использования резервов на предприятиях разрабатываются планы организационно-технических мероприятий, в которых указываются виды резервов роста производительности труда, мероприятия по их реализации, планируемые затраты для этого, сроки проведения работ, ответственные исполнители.

Для выявления причин, связанных с целодневными и внутрисменными потерями рабочего времени, необходимо сопоставить данные фактического и планового баланса рабочего времени, что позволит выявить причины, оказавшие влияние на снижение потерь рабочего времени, а именно:

— невыход работников на работу с разрешения администрации организации;

— неявки работников на работу по болезни;

— прогулы;

— отсутствие материалов на рабочих местах;

— отключение электроэнергии;

— забастовки в коллективах поставщиков сырья и материалов;

— аварии и простои в связи с неисправностями машин и оборудования и т. п.

В ходе анализа причин потерь рабочего времени необходимо отдельно выявить потери, которые зависят от коллектива организации, так как снижение потерь рабочего времени, произошедших по вине трудового коллектива организации, — это прямой резерв увеличения производства продукции, и он не требует обычно дополнительных капитальных вложений.

При расчете прироста выпуска продукции за счет сокращения потерь рабочего времени, произошедших по вине организации, следует умножить плановую среднечасовую выработку на потери рабочего времени.

Факторы, оказывающие влияние на использование эффективного фонда рабочего времени:

1) Наличие сверхплановых необоснованных целодневных невыходов.

2) Неэффективное использование сменного времени в результате нарушений трудовой дисциплины, плохой организации обслуживания рабочих мест и др. нарушений, приводящих к внутрисменным простоям.

3) Нарушение технологической дисциплины, отвлечение работников на выполнение непредусмотренной работы, что приводит к непроизводительным затратам рабочего времени.

4) Неритмичная работа производства, в результате отсутствия действенного календарно-оперативного планирования и учета производства, приводящего к недостаткам в управлении производством и непринятия своевременных мер к сглаживанию сезонных колебаний, что приводит к неравномерной загрузке рабочих и к потерям в производительности их труда.

На изменение фонда рабочего времени оказывают влияние следующие факторы:

— изменения среднесписочной численности рабочих;

— изменения продолжительности рабочего года или количества отработанных дней в среднем за год одним рабочим;

— изменения средней продолжительности рабочего дня.

Иначе говоря, фонд рабочего времени (Т) равен произведению изменения среднесписочной численности рабочих (ЧР), продолжительности рабочего года (количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год) (Д), средней продолжительности рабочего дня (П).

Т = ЧР? Д? П

Снижение продолжительности рабочего года отражает целодневные потери рабочего времени, а изменение в сторону снижения продолжительности рабочего дня — величину внутрисменных простоев Донская П. П., Попов А. С. Эффективный менеджмент. — М., Эксмо, 2009. С. 311.

Кроме прямых потерь рабочего времени, можно также выявить посредством проведения анализа непроизводительные затраты рабочего времени, к которым относится, в частности, время на исправление допущенного брака и на работы, связанные с нарушениями нормальных условий труда, и др.

Расчет количественного влияния факторов на изменение фонда рабочего времени можно определить способам абсолютных разниц. Суть данного способа заключается в том, что по каждому фактору определяется абсолютное отклонение, которое затем необходимо умножить на плановое или фактическое значение всех остальных факторов:

?ТОБЩ = ТФ — ТПЛ;

?ТЧР = (ЧРФ — ЧРПЛ)? ДПЛ? ППЛ;

?ТД = (ДФ — ДПЛ)? ЧРФ? ППЛ;

?ТП = (ПФ — ППЛ)? ДФ? ЧРФ.

Все выше перечисленные условия могут прямо или косвенно повлиять на улучшение использования рабочего времени.

1.3 Способы увеличения производительности труда персонала

Говоря о способах повышения производительности, следует различать подходы к решению проблемы на макрои микроуровне. Как в первом, так и во втором случае речь идет об эффективности использования трудовых ресурсов: но в первом случае — на уровне экономики в целом, а во втором — на уровне фирмы. На микроуровне проблема производительности труда, как правило, сводится к эффективности организации менеджмента на предприятии. С этой точки зрения способы оценки и управления производительностью производственных работников и управленческого аппарата действительно отличаются.

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности предприятия:

1) ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;

2) поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, — обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной Ребрин Ю. И. Основы экономики и управления производством: Кон-спект лекций. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. С. 201.

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией:

1) существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

2) недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;

3) представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

4) являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;

5) могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;

6) присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

7) имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции.

Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии. Рассматривая человеческую составляющую кризиса, мы выделили четыре возможные кадровые ситуации в организации.

Стратегия деятельности предприятия показывает те цели и способы деятельности, на которые ориентировано руководство организации в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят как от парадигмы кризисного управления, так и от стратегии деятельности организации. Стратегия каждой организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

С учетом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.

Вопросы оптимизации кадрового состава особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада. Для оптимального использования кадрового потенциала кризисного предприятия важно провести организационно-кадровый аудит, разработать программу реорганизации, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом.

В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, адекватностью типу команды, составу персонала и типу организационной культуры. Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата.

Рассмотрим в следующей главе особенности управления персоналом на предприятии ОАО «Протон-ПМ».

Глава 2. Анализ организации труда персонала предприятия ОАО «Протон-ПМ»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Протон-ПМ»

Полное фирменное название: ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «ПРОТОН — ПЕРМСКИЕ МОТОРЫ» (сокращенно ОАО «Протон-ПМ»). Место нахождения: город Пермь, Комсомольский проспект, 93. ОАО «Протон-ПМ» — одно из крупнейших предприятий аэрокосмической промышленности России и СНГ, ведёт свою историю с 1958 года, с создания специализированного производства по изготовлению жидкостных ракетных двигателей на Пермском моторостроительном заводе № 19 имени И. В. Сталина. В июне 1998 г. ЗАО «Протон-ПМ» было преобразовано в ОАО. Сегодня это самостоятельное, динамично развивающееся предприятие, одно из основных в холдинге ОАО «Пермские моторы».

В состав «Протон-ПМ» входят 16 цехов, из которых 10 находятся на территории завода, а остальные 6 расположены на полигоне в Новых Лядах. Цехи организации подразделяют на основные (испытательный, сборочный, гальванический и т. д.) и вспомогательные (транспортный, энергетический и др.). Всего на предприятии на 02.04.2010 г. трудиться 4 670 человек.

Основой деятельности ОАО «Протон-ПМ» является производство жидкостного ракетного двигателя (ЖРД) первой ступени ракеты-носителя тяжелого класса «Протон». В классе однокамерных двигателей РД-275 — самый мощный, эффективный и надежный в мире. Мощность шести таких двигателей равна мощности Братской ГЭС. По надежности и мощности ракета-носитель «Протон» превосходит зарубежные аналоги, а стоимость ее запуска в 2 раза дешевле. С его помощью в космос были выведены спутники «Космос», «Экран», «Радуга», спутники для исследования Луны, Марса, Венеры, пилотируемые орбитальные станции «Салют» и «Мир», основные модули МКС.

ОАО «Протон-ПМ» имеет довольно сложную и громоздкую структуру, что объясняется следующими причинами: большой размер предприятия; длительный цикл производства основного изделия; повышенные требования к качеству выпускаемой продукции; уникальный характер выполняемых работ и применяемых материалов; значительный объем контрольных, испытательных, исследовательских работ в общей трудоёмкости изделия.

По взаимодействию с внешней средой организационная структура «Протон-ПМ» является механистической, по взаимодействию подразделений друг с другом — линейно-функциональной, а по взаимодействию с индивидом — корпоративной.

В таблице 2.1 приведены некоторые показатели финансового результата работы предприятия в динамике.

Таблица 2.1

Динамика показателей финансового результата работы предприятия ОАО «Протон-ПМ» за 2008;2010гг.

Анализируя таблицу 1, можно сказать, что выручка от реализации продукции и прибыль от продаж постоянно возрастают. Вместе с тем растут и себестоимость реализованной продукции, и проценты к уплате за пользование кредитом. Что касается чистой прибыли и финансово результата с учетом капитальных вложений, то вплоть до конца 2009 года наблюдался их рост, а в 2010 году произошел резкий спад. Возможно, это явление связано с мировым экономическим кризисом. Что касается рентабельности валовой продукции, то она постоянно снижается, что нельзя назвать положительной тенденцией Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Протон-ПМ» за 2009;2010гг.

Из таблицы 2.2 видно, что объем производства и объем продаж выросли по сравнению с 2009 годом примерно на 25%. Также выросли и такие показатели как себестоимость проданной продукции и затраты на производство.

Увеличение объемов производства, при росте среднесписочной численности персонала лишь на 3%, объясняется увеличением на 12,7% показателя выработки на одного рабочего.

Увеличение показателя выработки, в свою очередь, может быть связано с повышением уровня автоматизации производства или с повышением эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии. В любом случае эта динамика является положительной.

На предприятии ОАО «Протон-ПМ» достаточно высокий показатель среднемесячной заработной платы, который увеличился в 2010 году примерно на 38% и составил 20 626,3 рубля на одного работающего. Рост социального пакета на одного работающего также увеличился и составил 9 379,7 рубля (рост на 10%).

Затраты на один рубль отгруженной продукции постоянно возрастают, а такие показатели как выручка на один рубль заработной платы и рентабельность реализованной продукции снижаются, что нельзя назвать положительной тенденцией.

Финансово-хозяйственные показатели работы предприятия имеют отрицательную динамику. Несмотря на то, что объемы продаж и выручка от реализации продукции растут, затраты на рубль реализованной продукции также возрастают, поэтому рентабельность валовой продукции постоянно снижается. Что касается бухгалтерского баланса предприятия, то на момент 01.07.10 г. он был признан неликвидным, его структура — неудовлетворительной, а само предприятие — неплатежеспособным. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что предприятие ОАО «Протон-ПМ» в данный момент находится в тяжелом финансовом состоянии.

Итак, ОАО «Протон-ПМ» — это одно из крупнейших предприятий аэрокосмической промышленности России и СНГ. Основой деятельности ОАО «Протон-ПМ» является производство жидкостного ракетного двигателя (ЖРД) — самого мощного, надежного и эффективного в мире. «Протон-ПМ» является монополистом по производству своего основного изделия. Органами управления предприятия являются: общее собрание акционеров; совет директоров; единоличный исполнительный орган — Генеральный директор. ОАО «Протон-ПМ» имеет довольно сложную и громоздкую структуру, что объясняется большим размером предприятия, уникальностью выпускаемой продукции и т. д.

2.2 Анализ управления трудовыми ресурсами на предприятии ОАО «Протон-ПМ»

Вывести предприятие из непростой экономической ситуации, в которой находится ОАО «Протон-ПМ», возможно лишь с помощью повышения квалификации существующего персонала и привлечения в компанию сильнейших специалистов и квалифицированных рабочих. Именно за счет повышения качества трудовых ресурсов, повышения эффективности управления персоналом, можно обеспечить развитие бизнеса и повысить его прибыльность.

Для того чтобы дать конкретные рекомендации ОАО «Протон-ПМ» в этом направлении необходимо провести анализ процесса управления трудовыми ресурсами в целом на предприятии, анализ кадрового состава, а также анализ движения рабочей силы. Именно качество трудовых ресурсов и стабильность их состава является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства.

Процесс управления трудовыми ресурсами включает в себя решение следующих задач: планирование трудовых ресурсов; набор, отбор, обучение персонала; профориентацию и адаптацию работников; оценку эффективности труда работников; определение размеров заработной платы и льгот, мотивацию персонала; нормирование труда и т. д.

Управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура. Система управления персоналом — система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений [43; с. 59].

Рис. 2.1. Структура системы управления персоналом на предприятии ОАО «Протон-ПМ»

Носителями функций относящихся к системе управления персоналом, являются различные подразделения по работе с персоналом (рисунок 1).

Однако на предприятии ОАО «Протон-ПМ» выполнение функций, относящихся к системе управления персоналом, берут на себя и другие подразделения, среди которых: планово-экономический отдел (ПЭО), отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), отдел охраны труда, управление безопасности и режима, правовое управление, управление информационных систем и технологий (УИСиТ), отдел регламентации производственной и управленческой деятельности (ОРПиУПД), а также руководители различных подразделений.

Из таблицы 2.3 видно, что ОАО «Протон-ПМ» имеет стандартную кадровую структуру промышленного предприятия, т. е. включает в себя основных и вспомогательных рабочих, учеников, руководителей, специалистов, а также технических исполнителей.

Таблица 2.3

Структура кадров ОАО «Протон-ПМ» по учетным данным на 02.12.2010 г.

В основном на предприятии ОАО «Протон-ПМ» численность основных рабочих рассчитывается исходя из трудоемкости. Для расчета требуются следующие исходные данные: плановый объем валовой продукции в нормо/часах, в том числе количество сдельных и повременных работ в нормо/часах (количество повременных работ определяется умножением планового объема валовой продукции на удельный вес повременных работ из расчета программы по товарной продукции); плановый процент выполнения норм (по рабочим-сдельщикам 131%, по рабочим-повременщикам 103%); полезная отдача одного производственного рабочего (150 часов). Таким образом, плановая численность основных рабочих на валовый выпуск определяется по формуле:

Сдельщиков = ;

Повременщиков = .

Плановая численность рабочих на брак и неустойку определяется на основании статистических данных процентом к численности рабочих на валовый выпуск.

В итоге, общая плановая численность основных рабочих на валовый выпуск определяется путем сложения численности рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков и численность рабочих на брак и неустойку.

Плановая численность вспомогательных рабочих, ИТР, служащих, МОП определяются на основании утвержденных штатных расписаний. Среднесписочное количество за отчетный месяц определяется делением сумм дней явок и неявок, по каждой категории работающих в отдельности, на количество календарных дней в данном отчетном месяце.

Плановая численность учеников устанавливается в зависимости от темпов роста объема производства по цеху. При этом на учеников планируется объем производства из расчета 60% выработки основного рабочего.

Планирование численности персонала заканчивается составлением планов по высвобождению персонала или дополнительной потребности в нем. Высвобождение персонала или дополнительная потребность в нем определяется путем сопоставления плановой потребности в персонале с фактическим его наличием на начало планового периода. Данный расчет проводится по каждой профессии и специальности. Эту функцию берет на себя отдел кадров совместно с руководителями подразделений.

Функцию удовлетворения потребности предприятия в трудовых ресурсах за счет внутренних и внешних источников также берет на себя отдел кадров. При поиске кандидатов, наборе, отборе персонала и при оформлении трудовых отношений предприятие руководствуется положением, введенным в действие распоряжением генерального директора ОАО «Протон-ПМ» от 09.09.2009 г. «О подборе персонала».

Организация стремится выглядеть на рынке труда привлекательным работодателем, прикладывая значительные усилия для того, чтобы заинтересовать квалифицированных кандидатов для работы. Этому способствует налаживание и поддержание контактов с учебными заведениями и другими заинтересованными структурами.

Для работы на предприятии подбираются сотрудники, подходящие как по личным, так и по деловым качествам, которые будут использовать свои знания, умения, навыки, способности и готовность к работе для достижения целей ОАО. Всем кандидатам и сотрудникам при соответствующей квалификации предоставляются равные шансы на профессиональное развитие. При наборе сотрудников, которых предполагается использовать на руководящих должностях, обращается внимание на способность и готовность брать на себя новые и более значимые задачи.

В рамках достижения целей предприятия работникам дается возможность максимально полно реализовать свои знания, опыт, идеи; за это всецело отвечают менеджеры высшего звена. От сотрудников ожидается проявление собственной инициативы и продолжительного усердия и настойчивости. Для этого организация предоставляет своим работникам необходимые должности, систему мотивации и условий труда.

Важнейшими функциями отдела кадров является: оформление учета и системы работы с кадрами, ведение кадрового делопроизводства, а также регулирование социально-трудовых отношений. Права и обязанности работников и работодателя ОАО «Протон-ПМ» определяется в соответствии с «Правилами внутреннего трудового распорядка», которые разработаны с целью обеспечения эффективной организации труда, высокого качества работ, соблюдения работниками дисциплины труда и рационального использования рабочего времени. Документ, определяющий должностные обязанности, права и ответственность работника конкретной профессии носит название «Должностная инструкция».

Основной вклад в дело профессиональной подготовки и развития кадрового потенциала вносит Учебный центр ОАО «Протон-ПМ. Организационно-методическая деятельность по профессиональной подготовке персонала осуществляется в соответствии с лицензией Департамента образования и науки Пермской области (от 21 07.99 г.). Обладая необходимой методической и материально-технической базой, Учебный центр систематически осуществляет подготовку и переподготовку рабочих более чем по 60 специальностям, повышение квалификации руководителей и специалистов.

Определение размеров заработной платы и льгот, а также организацией и нормированием, оценкой труда работников на предприятии ОАО «Протон-ПМ» занимается отдел труда и заработной платы. Предприятие стремится дифференцировать заработную плату сотрудников согласно индивидуальной постановке задач и личной производительности труда. Для этого руководители должны знать требования к различным функциям и результатам работы своих сотрудников. Кроме того, на размер зарплаты оказывает влияние экономический успех как предприятия в целом, так и подразделения, в котором трудится работник.

Организация гарантирует сотрудникам определенный в коллективном договоре набор социальных благ.

На предприятии применяется сдельно-премиальная, повременно-премиальная и окладная система оплаты труда, а как их разновидность — почасовая оплата труда, которая вводится на рабочих местах с неполной занятостью. Для выполнения срочных работ может применяться аккордно-премиальная форма оплаты труда, как для рабочих, так и для руководителей и специалистов через оформления договора возмездного оказания услуг.

Таблица 2.4

Динамика изменения кадрового состава предприятия ОАО «Протон ПМ» за 2007;2010гг.

Как уже было сказано, численность работников всех категорий постоянно увеличивается, что объясняется наращиванием объемов производства предприятия, например в 2010 году ОАО «Протон-ПМ» увеличило объем производства на целых 26%. Это, безусловно, является положительной тенденцией.

На предприятии ОАО «Протон-ПМ» все данные о численности и движении персонала заносятся в сводный рапорт, который составляется на каждый месяц по цехам, управлению и управлению полигона. Среднесписочная численность персонала рассчитывается также на основании данных сводного рапорта, делением суммы явок и неявок, включая и выходные дни, на количество календарных дней в данном месяце.

Таблица 2.5

Динамика среднесписочной численности персонала предприятия ОАО «Протон-ПМ» за 2007;2010гг.

Для оценки качества работы с трудовыми ресурсами предприятия можно использовать и систему показателей текучести кадров, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота. Расчет основных показателей этой системы представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Динамика коэффициентов, характеризующих работу с персоналом на предприятии ОАО «Протон-ПМ» за 2006;2010 гг.

Проанализировав таблицу 2.6, можно сделать вывод о том, что состав кадров предприятия ОАО «Протон-ПМ» является достаточно нестабильном. Коэффициент оборота по выбытию постоянно возрастает, однако в 2009 году наблюдается небольшой спад. Коэффициент оборота по приему также растет, и его значения всегда превышают значения коэффициента оборота по выбытию. О качественной работе кадровой службы говорит положительное значение коэффициента замещения.

В целом, процесс управления трудовыми ресурсами на предприятии ОАО «Протон-ПМ» является достаточно организованным, с равномерным распределением обязанностей между подразделениями и четким контролем со стороны руководства за исполнением всех функций по управлению персоналом. Однако для более эффективного управления персоналом необходимо повышение ответственности руководителей подразделений за выполнение целевых задач; повышение статуса кадровой службы на основе комплексного системного подхода к управлению персоналом; развитие кадрового потенциала и оценки эффективности деятельности подразделений и работников.

Таблица 2.7

Коэффициенты производительности труда ОАО «Протон-ПМ» за 2008 2010гг.

Интерпретируя приведенные выше коэффициенты, можно сделать вывод, что рабочая группа в 2010 г. произвела продукции почти на 8% больше, чем в 2009 г. и на 22% больше чем в 2008 г., затратив на неё примерно на 10% и 15% человеко/часов соответственно. Продукция в расчете на одного работника по сравнению с прошлым годом возросла на 18,6%, на один человеко/час на 28,6%, а с 2008 г. на 28,6% и 42,1%.

Исходя из полученных коэффициентов, рассчитаем индекс динамики производительности труда.

а) Р = 0,54/0,38 = 1,42;

Р = 0,54/0,42 = 1,29.

б) Р = 898,86/692,32 = 1,30;

Р = 898,86/758,21 = 1,19.

Исследовав индексы динамики, получим представление о темпе роста производительности труда за исследуемый период.

Не имея норматива для сравнения, нельзя судить о том, хорош или плох этот показатель. Однако при простом сопоставлении коэффициентов за оба года и исчислении индекса производительности труда можно увидеть, что рабочая группа функционировала в 2010 г. на 10% более производительно, чем в 2009 г. и на 15% более чем в 2008 г.

2.3 Проблемы, мешающие росту производительности труда ОАО «Протон-ПМ»

производительность труд персонал

Анализ управления трудовыми ресурсами на предприятии ОАО «Протон-ПМ» позволил выделить ряд недостатков трудовых ресурсов предприятия, которые необходимо устранить в процессе совершенствования системы управления.

1. Недостаточная дифференцированность заработной платы. Хотя предприятие стремится дифференцировать заработную плату сотрудников согласно индивидуальной постановке задач и личной производительности труда, на предприятии применяется только сдельно-премиальная, повременно-премиальная и окладная система оплаты труда, а как их разновидность — почасовая оплата труда, которая вводится на рабочих местах с неполной занятостью.

2. Высокая текучесть кадров предприятия. Анализ показал, что текучесть кадров на ОАО «Протон-ПМ» постоянно увеличивается, и лишь в 2009 году наблюдался спад. Состав кадров предприятия ОАО «Протон-ПМ» является достаточно нестабильном. Необходима стабильность кадрового состава для достижения лучших результатов труда.

3. Средний возраст работников на данный момент он составляет 42,3 лет, поэтому для будущего развития предприятия необходимо преобладание более молодых кадров.

4. Несмотря на том, что на ОАО «Протон-ПМ» создано молодежное общественное объединение «Союз молодежи «Протон», которое включает работников предприятия в возрасте до 30 лет, необходимо расширять молодежную политику предприятия.

5. Навыки работников также нуждаются в усовершенствовании, так как на эффективность использования труда заметное влияние оказывает степень овладевания профессиональными навыками, которые одновременно с квалификацией можно получить при определенном стаже работы. Это можно решить при помощи обучения персонала.

6. Кадровый управляющий состав редко проходит профессиональное обучение. Следует обучать новейшим методам управления и стимулирования работников предприятия.

Таким образом, необходимы мероприятия по устранению данных проблем управления трудовыми ресурсами ОАО «Протон-ПМ». Конкретизируем мероприятия по повышению эффективности управления трудовыми ресурсами ОАО «Протон-ПМ».

Глава 3. Направления развития управления производительностью труда на предприятии ОАО «Протон-ПМ»

3.1 Мероприятия, способствующие росту производительности труда

Факторы роста производительности труда зависят от отраслевой принадлежности предприятия и ряда других причин, однако общепринято выделять следующие группы факторов:

— повышение технического уровня производства;

— улучшение организации производства и труда;

— изменение объема производства и структурные изменения в производстве;