SWOT-анализ в стратегическом менеджменте

1.Теоретические аспекты понятия SWOT-анализ в стратегическом менеджменте

1.1 Понятие, сущность и значение SWOT-анализ

1.2 SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента

1.3 Матрица первичного стратегического SWOT — анализа

2. SWOT — анализ и его значение в стратегическом менеджменте на примере предприятия ОАО «Железногорский хлебозавод»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Железногорский хлебозавод»

2.2 Анализ и оценка среды ОАО «Железногорский хлебозавод»

2.3 Выполнение, оценка и контроль реализации стратегии ОАО «Железногорский хлебозавод»

3. Направления совершенствования стратегического менеджменте на предприятии ОАО «Железногорский хлебозавод»

3.1 Недостатки в осуществлении стратегического менеджмента на предприятии ОАО «Железногорский хлебозавод»

3.2 Пути совершенствования стратегического менеджмента ОАО «Железногорский хлебозавод»

Заключение

Список используемой литературы

В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельности предприятия. Одновременно, следует предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Несмотря на то, что ситуация на российском рынке носит весьма нестабильный характер, рациональное планирование позволяет значительно снизить риск негативных последствий при принятии управленческих решений.

Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.

В мировой практике SWOT-анализ применяется в процессе стратегического планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOTмодели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В российских условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.

Предметом курсовой работы является значение SWOT — анализа.

Объектом курсовой работы является предприятие ОАО «Железногорский хлебозавод».

Целью курсовой работы является исследовать SWOT — анализ и его значение в стратегическом менеджменте.

Задачи курсовой работы:

— рассмотреть теоретические аспекты понятия SWOT-анализ в стратегическом менеджменте;

— раскрыть понятие, сущность и значение SWOT-анализ;

— исследовать SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента;

— проанализировать SWOT — анализ и его значение в стратегическом менеджменте на примере предприятия ОАО «Железногорский хлебозавод»;

— дать краткую характеристику предприятия ОАО «Железногорский хлебозавод»;

— провести анализ и оценку среды ОАО «Железногорский хлебозавод»;

— предложить направления совершенствования стратегического менеджмента на предприятии ОАО «Железногорский хлебозавод».

При написании работы использовались учебные и научные труды, публикации отечественных ученых как Азоев Г. Л., Алексеева М., Ансофф И., Боумен, Клифф, Винокуров В. А. и др.

1.Теоретические аспекты понятия SWOT-анализ в стратегическом менеджменте

1.1 Понятие, сущность и значение SWOT-анализ

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 1).

SWOT — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя — в О и Т.

Рис. 1. Составляющие SWOT-анализа В табл. 1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании.

Таблица 1. Факторы SWOT-анализа

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

— используются ли сильные стороны как преимущества компании;

— являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

— какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

— на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.

1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.

2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка A_i по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:

— вероятность достижения события р_j по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;

— значимость фактора К_j, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

3. Формируется матрица оценок (табл. 2).

Таблица 2. Матрица оценок по факторам SWOT-анализа

4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (табл. 3).

Таблица 3. Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия a_{ij ,} (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.

5. Оценки формируют комплексные параметры A_ij (8.1):

(1)

где A_i — бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;

K_j — степень влияния возможности или угрозы;

p_j — вероятность проявления фактора внешней среды;

a_ij — степень взаимодействия факторов парного анализа.

6. Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии:

— оценка уровня благоприятных возможностей для компании

(2)

— оценка уровня конкретных угроз для фирмы

(3)

— оценка сильных сторон компании

(4)

— оценка слабых сторон компании

. (5)

Итоговая SWOT-матрица (табл. 4) содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.

7. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 2):

Таблица 4. Итоговая матрица оценок SWOT-анализа

— для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

Рисунок 2. Матрица стратегий компании

— для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант — стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;

— для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;

— для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

— определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;

— определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

1.2 SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20−30 г. г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент — «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами „всех заинтересованных в его деятельности сторон“. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации… Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций» .

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции — настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды.

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию («стратегических планов»), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды,

выработка решения и моделирование будущего состояния компании,

разработка стратегического плана,

контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

Рис. 3. Алгоритм стратегического управления.

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Как происходит этот процесс было подробно рассмотрено в предыдущей публикации.

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению «стратегические цели — это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии». Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

В настоящее время, у руководителей и консультантов занимающихся проблемой «миссии» компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или «коммуникативной» функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого «литературного» аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, «внутренняя структура», которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на «мифотворческом» этапе осуществляется «свертывания» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание — «миссию — образ» .

Именно «конструирование» миссии, а не просто выбор «корпоративного слогана». позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что «нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации — потери от этого могут быть неисчислимы» (Э. Деминг). Поэтому вомногих случаях цели можно трактовать как желаемые «качественные» тенденции развития.

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют наиболее эффективный путь их достижения (далее, далее для простоты мы будем употреблять слово «стратегия»). Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми „качественными“ методами» (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы) Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю» !

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании — в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании».

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government — правительство;

Economy — экономика;

Technology — технология;

Society — общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т. п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».

1.3 Матрица первичного стратегического SWOT — анализа

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

ВНЕШНЯЯ — ВНУТРЕНЯЯ

СИЛА — СЛАБОСТЬ,

ВОЗМОЖНОСТИ — УГРОЗЫ

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис. 4.

Рис. 4. Матрица первичного стратегического SWOT — анализа.

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как правило, непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT — анализа. На рис. 5. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рис. 5. Матрица корреляционного SWOT — анализа.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, «разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено!

стратегический менеджмент хлебозавод

2. SWOT — анализ и его значение в стратегическом менеджменте на примере предприятия ОАО «Железногорский хлебозавод»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Железногорский хлебозавод»

Железногорский хлебозавод был создан в целях удовлетворения растущих потребностей государства и жителей Курской области в хлебобулочной продукции. Его история началась 20 февраля 1975 года, когда в цеху была получена первая продукция — хлебобулочных изделий. Дальнейшее строительство завода, шло быстрыми темпами и к 1977 году, были введены и освоены все основные производственные мощности. Уже тогда Железногорский хлебозавод был одним из крупнейших производителей хлебобулочной продукции в области. На основании решения Малого Совета народных депутатов Курской области от 6 апреля 1993 г. «О приватизации предприятий хлебопекарной промышленности области» «Железногорский хлебозавод» был преобразован в Акционерное общество открытого типа, которое в настоящее время зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц как Открытое акционерное общество «Железногорский хлебозавод» или, сокращенно, ОАО «Железногорский хлебозавод».

На сегодняшний день ОАО «Железногорский хлебозавод» — крупнейший в Курской области производитель хлебобулочных и кондитерских изделий, что обеспечивается широчайшим ассортиментом продукции. Современное оборудование и, прежде всего, квалифицированные кадры позволяют заводу выпускать высококачественную продукцию. В настоящее время ОАО «Железногорский хлебозавод» активно продвигает на рынок новые виды продукции.

ОАО «Железногорский хлебозавод» специализируется на выпуске:

— выпуск хлебобулочных изделий;

— выпуск кондитерских изделий;

— торгово-розничная, посредническая., коммерческая деятельность;

— иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Рис. 6. Организационная структура

Сущность этой структуры в следующем: четкие разделе-ние труда способствуют появлению высококвалифицированных специа-листов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при ко-торой действия нижестоящего звена управления контролируются вы-шестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обя-занных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой долж-ности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работ-ника и его увольнение «строго по закону».

Положительным в такой структуре является высокая степень эффективности работы, ибо каждый знает свое дело: рабочий — ста-нок или инструмент; финансист — формы учета, отчетности и движе-ние финансовых средств; торговый работник — потребности рынка и т. д. Функциональная структура на ОАО «Железногорский хлебозавод» способствует притоку кадров и про-движению по службе специалистов. Решения в таких организациях принимаются со знанием дела и высоким профессионализмом.

ОАО «Железногорский хлебозавод» — солидное предприятие на сегодняшний день позволяет обеспечивать хлебом 5−6 районов, помимо Железногорского.

ОАО «Железногорский хлебозавод» специализируется на выпуске хлебобулочных изделий, кондитерских изделий (кремы, торты).

По отдельным направле-ниям производства достигает значительный рост. Так, по хлебобулочным из-делиям он составил 2680 тонн, или 36% к объе-мам 2007 года. Особенно интенсивно шло увеличе-ние объемов производства булочных изделий. И шло оно на протяжении ряда лет. С постоянным возрас-танием темпов.

2.2 Анализ и оценка среды ОАО «Железногорский хлебозавод»

Анализ среды — обычно считается исходным процессом стратегичес-кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе-ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе-ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер-жание баланса во взаимодействии организации со средой. ОАО «Железногорский хлебозавод» вовлечен в три процесса:

* получение ресурсов из внешней среды (вход);

* превращение ресурсов в продукт (преобразование);

* передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в ОАО «Железногорский хлебозавод» нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра-жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды ОАО «Железногорский хлебозавод».

Анализ внешней среды (макрои непосредственного окруже-ния) ОАО «Железногорский хлебозавод» направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне-ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив-ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко-номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение ОАО «Железногорский хлебозавод» анализируется по сле-дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку-ренты, рынок рабочей силы.

ОАО «Железногорский хлебозавод» специализируется на выпуске:

— выпуск хлебобулочных изделий;

— выпуск кондитерских изделий;

— торгово-розничная, посредническая., коммерческая деятельность;

— иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Сбыт продукции ОАО «Железногорский хлебозавод» централизован и использует единую транспортную инфра-структуру. Основная часть продукции ОАО «Железногорский хлебозавод» реализуется потребителям напрямую.

Анализ внутренней среды ОАО «Железногорский хлебозавод» вскрывает те возможности, тот по-тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направ-ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п. «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths — сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды ОАО «Железногорский хлебозавод». Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда ОАО «Железногорский хлебозавод» включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

В табл. 3 приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации. Кроме того, внутренняя среда ОАО «Железногорский хлебозавод» как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе ана-лиза внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруд-нен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; пси-хологический климат в коллективе и т. п.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структу-рой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организа-цию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состо-ит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организа-ции, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое этих клеточках. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепо-чек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Таблица 3. Возможные формы для анализа сильных и слабых сторон организации

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организа-ция, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 3).

Слева выделяются два разде-ла (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выяв-ленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации.

В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угро-зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Таблица 4. Матрица SWOT

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 5).

Таблица 5. SWOTанализ Microsoft.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается сте-пень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умерен-ное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внут-ри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организа-ции. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руко-водство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Внутренняя среда ОАО «Железногорский хлебозавод» анализируется по следующим направ-лениям:

— кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

— организация управления;

— производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследова-ния и разработки;

— финансы фирмы;

— маркетинг;

— организационная культура.

2.3 Определение миссии и целей

Определение миссии и целей ОАО «Железногорский хлебозавод», рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формирова-нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и уста-новление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Рис. 7. Формулирование миссии и целей.

Миссия ОАО «Железногорский хлебозавод» — чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия — это ориентир, на который настроены все цели предприятия. Обычно определение миссии ОАО «Железногорский хлебозавод» преследует решение следующих задач: 1. Выявить область активных действий организации и отсечь пути разви-тия, которые ведут в никуда. 2. Определить основные принципы конкурентной борьбы. 3. Выработать общую базу для разработки целей организации. 4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников орга-низации.

При разработке миссии ОАО «Железногорский хлебозавод» учитываются следующие группы факторов: 1. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, дости-жений и промахов, сложившийся имидж. 2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и ру-ководителей. 3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные де-нежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные техно-логии, талант сотрудников и т. п. 4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, ко-торые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий. 5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация. В то же время довольно часто миссия ОАО «Железногорский хлебозавод» формулируется в несколько позиций, каждая из которых направлена на удовлетворение интересов различных групп влияния. Например, миссия организации может быть сформулирована в сле-дующих направлениях: 1. Быть образцовым «гражданином» в регионах производства и сбыта. 2. Наиболее полным образом удовлетворять запросы потребителей. 3. Способствовать исполнению ожиданий потребителей. 4. Добиваться процветания и удовлетворения интересов её менеджеров. 5. Обеспечивать занятость персонала организации, его удовлетворённость своей работой и оплатой труда. 6. Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности, для кредито-ров — получение требуемого процента и возврата капитала.

Миссия ОАО «Железногорский хлебозавод» должна иметь мотивирующий характер. Максимиза-ция прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации — это, скорее, результат реализации определенных стратегий (подробнее об этом речь пойдет ниже в данной главе). Такую мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей рабо-ты. Так, если предприятие по выпуску минеральных удобрений сформулирует свою миссию в разрезе обеспечения лидерства по выпуску отдельных видов удобрения, вряд ли эта прозаическая миссия вдохновит сотрудников на сози-дательный труд. Другого эффекта можно ожидать, если миссия будет сформу-лирована как внесение посильного вклада в решение проблемы борьбы с го-лодом на земном шаре. Стратегическое планирование также предполагает постановку для опреде-ленного периода времени стратегических целей, которые должны быть доста-точно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулирование миссии предполагает довольно широкие заявления, типа «быть лучшими в мире», то стратегические цели должны четко определить, что это означает. Можно выделить шесть типов целей: 1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли. 2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставле-ния новых услуг организация очень быстро может быть выбита конку-рентами их борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объе-ма продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедрен-ных за последние пять лет. 3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наи-более ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, со-временное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер.

Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпус-кников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. Очевидно, что достижение данных целей создает пред-посылки для выполнения других целей. 4. Цели повышения эффективности деятельности.

Очевидно, что если пер-сонал, капитал и производственно-технический потенциал не исполь-зуются достаточно эффективно, то или потребности потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов. 5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль является той необ-ходимой «приманкой», которая может помочь привлечь капитал и сти-мулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыль-ность необходима для выживания и развития бизнеса.

2.3 Выполнение, оценка и контроль реализации стратегии ОАО «Железногорский хлебозавод»

Особенность процесса выполнения стратегии ОАО «Железногорский хлебозавод» состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен-ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы-ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны не-верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест-вляется и потому, что управление не может должным образом при-влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен-циала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа-ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, перево-дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии ОАО «Железногорский хлебозавод», достижения ее целей. Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования ис-пользуются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада. Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет кон-курентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, по-мимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использова-нием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен. Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструк-торской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте. Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвести-рования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы. Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на но-вые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не свя-занную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности дос-тижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компе-тенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спа-да, характеризуется своей спецификой. Когда ОАО «Железногорский хлебозавод» уменьшает свою деятельность как с точки зрения про-дуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизи-ровать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия назы-вается стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели. Если ОАО «Железногорский хлебозавод» не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции — возможно, изменилось законодательство, меня-ется профиль организации и т. п. Иногда ОАО «Железногорский хлебозавод» остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокраще-ния продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентос-пособностью определенного продукта на конкретном рынке.

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятель-ности ОАО «Железногорский хлебозавод» посредством присоединения ею или компаний—поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной ин-теграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одно-временно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании верти-кально интегрированной системы. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за-вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ-лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что и по каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки, если она необходима и воз-можна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета-ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра-тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес-кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра-вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа-лизовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к до-стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте-гии, так и целей фирмы.

Планирование — это процесс определения целей и выбора способов их достижения. Алгоритм этого процесса в общем виде представляет собой три этапа: 1. Определение текущей ситуации и её анализ. Выражаясь военным языком стратегии, предприятие «изучает место дислокации», т. е. своё положение на местности. Стандартный инструментарий этого этапа — это STEP и SWOT-анализ. Задача этапа — определить сильные и слабые стороны предприятия. 2. Выбор целей. Продолжая использовать военную терминологию, можно сказать, что предприятие «обнаруживает цели». Задача этапа — исследуя возможности и угрозы внешней среды — «определить боевую задачу». 3. Определение способов достижения цели. Задача этапа — «Определить маршрут выдвижения на боевую позицию и средства поражения целей». Планирование — это не одноразовое событие, это циклический процесс, который можно представить следующей схемой :

Необходимость в постоянном планировании объясняется постоянным изменением внешней среды. А это значит, что еще в процессе реализации плана необходимо корректировать его, уточнять цели и задачи. А после окончательной реализации плана выявлять причины отклонения от заданных целей и опять корректировать его.

3.Направления совершенствования стратегического менеджмента на предприятии ОАО «Железногорский хлебозавод»

3.1 Недостатки в осуществлении стратегического менеджмента на предприятии ОАО «Железногорский хлебозавод»

Любая организация не застрахована от негативных воздействий при осуществлении свой деятельности. Департамент экономики не является исключением. Рассмотрим ряд недостатков, которые существенно влияют на реализацию стратегического планирования. Главным образом, негативные стороны возникают не в самой методике осуществления стратегического планирования, а в рабочей среде госаппарата, образе мышления основного контингента руководителей.

Упрощенные решения. Ограниченность применения существующих стратегий и стратегических моделей обусловлена их чрезмерной упрощенностью. Они не отражают действительности во всей ее сложности. Наблюдается недостаток плодотворных идей. Причина заключается в классическом противостоянии между практиками и теоретически подкованными специалистами. Первые обычно предлагают слишком упрощенные ответы на вопросы, а теоретики, наоборот, слишком усложняют решения тех же проблем, из-за чего их трудно реализовать.

Сложные организационные проблемы невозможно быстро проанализировать или исследовать с теоретических позиций в академических структурах. Решение, видимо, находится где-то посредине между мнениями теоретиков и практиков. Сложный организационный анализ не может быть просто сведен к исследованию отдельных элементов. И наоборот, охватывая ситуацию во всех деталях, можно получить излишне сложный ответ, который нельзя использовать на практике.