Анализ организационной культуры

Организационная культура компании ОАО" ДЭК" основывается на главной цели: создании благоприятного, доброжелательного профессионального климата в коллективе. Она построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллектива и участия в зависимости от компетентности и осведомленности всех членов организации в общих для них делах У организации есть опыт сотрудничества с деловыми изданиями России и региона. Фирма приветствует подготовку публикаций о компании и размещает наиболее интересные материалы на сайте в разделе «Пресс-центр». На корпоративном сайте для любого желающего есть возможность использовать фотоархив. Кроме того, представлены финансовые отчеты и результаты производственной деятельности. Особое место уделяется заботе об экологии региона. Один из приоритетов деятельности — защита окружающей природной среды от техногенного воздействия предприятий энергосистемы, что позволяет предприятию находиться в «белых» списках общероссийского рейтинга экологических производств. Динамичное воздействие сложной совокупности организационных, технических, экономических, экологических, правовых, нормативных и других природоохранных мер позволяет поэтапно снижать объемы выбросов, сбросов и других воздействий до уровня установленных государственных экологических нормативов.

Помимо своей основной деятельности ОАО «ДЭК» считает благотворительность и социальные программы важнейшими направлениями своего участия в жизни и развитии региона. В связи с этим, ОАО «ДЭК» выступает лидером в области корпоративной социальной ответственности. Основным инструментом реализации политики социальной ответственности компании является благотворительность.

Приоритетным направлением благотворительной деятельности ОАО «ДЭК» является поддержка социально-незащищенных слоев населения, нуждающихся в особом внимании и помощи, а также финансирование социально значимых объектов и организаций — больниц, домов престарелых, детских домов, учебных учреждений и учреждений культуры, спортивных организаций.

Социальная политика ОАО «ДЭК» осуществляется в соответствии с отраслевым тарифным соглашением и коллективным договором, заключенным между руководством и профсоюзом.

Социальное партнёрство.

Развитие системы социального партнерства создает возможность достижения относительного баланса интересов работников и работодателей на основе сотрудничества, компромисса, ведет к социальному консенсусу. Оно служит действенным инструментом сочетания экономической эффективности и социальной справедливости.

Для ОАО «ДЭК» основными принципами социального партнерства являются:

• · равноправие сторон;
• · уважение и учет интересов сторон;
• · заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях;
• · соблюдение сторонами и их представителями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;
• · полномочность представителей сторон;
• · свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда;
• · добровольность принятия сторонами на себя обязательств;
• · реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами;
• · обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений;
• · контроль над выполнением принятых коллективных договоров, соглашений;
• · ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений.

В ОАО «ДЭК» социальное партнерство осуществляется в формах:

• · коллективных переговоров по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и заключению коллективных договоров, соглашений;
• · взаимных консультаций (переговоров) по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников;
• · участия работников, их представителей в управлении организацией;
• · участия представителей работников и работодателей в разрешении трудовых споров.

Социальным партнером ОАО «ДЭК» являются областные, краевые организации Всероссийского «Электропрофсоюза».

Социальное партнерство в ОАО «ДЭК» осуществляется по следующим направлениям:

• · Регулирование социально-трудовых отношений;
• · Организация мероприятий по охране труда
• · Организация отдыха детей сотрудников;
• · Организация корпоративных спортивных и культурно-массовых мероприятий.

На основе коллективного договора, с учетом мнения профсоюза и на основании действующего законодательства, в фирме ОАО «ДЭК» разработаны локальные акты, конкретизирующие и уточняющие коллективный договор: положении «О единой системе оплаты труда», положении «О выплате вознаграждений по итогам работы за год», положении «О выплате вознаграждений за выслугу лет», положении «О премировании за выполнение ключевых показателей эффективности деятельности», положении «О премировании работников электрических сетей и фирмы „за выявление хищений электрической энергии“, положения „О структурных подразделениях“, а также стандарт „О порядке формирования и подготовки резерва“, стандарт фирмы» — «Регламент отбора и найма персонала», правила внутреннего трудового распорядка и др.

Представителями работников является первичная профсоюзная организация, работодателя — генеральный директор ОАО «ДЭК» .

Для выполнения общественных обязанностей в интересах коллектива работодатель предоставляет не освобожденным профсоюзным работникам, в том числе уполномоченным (доверенным) лицам по охране труда, свободное от работы время с сохранением среднего заработка не менее 4-х часов в неделю.

Профком активно участвует в делах фирмы, заботится об интересах работников, выступая стороной в переговорах с администрацией по существу возникающих в трудовых отношениях конфликтов и споров, строя свои отношения на принципах взаимоуважения и сотрудничества. Профком проводит переговоры с работодателем; заседания профсоюзного комитета, конференции трудового коллектива; заседания комиссий профсоюзного комитета; рассмотрение жалоб, обращений и принятие по ним соответствующих решений.

Как и любая организация, фирма не застрахована от трудовых споров и конфликтов. Большую роль в их разрешении играет профсоюз. При этом руководство ориентируется на универсальный алгоритм поведения в конфликтной ситуации:

• 1. Выявление объективных противоречий, оценка деловой (в отличие от лично-амбициозной) зоны;
• 2. Определение организационно-трудовых и административно-управленческих (в т. ч. скрытых) причин конфликта;
• 3. Повышение уровня информированности участников конфликта, привлечение экспертов, консультантов для мотивации в преодолении противоречий на основе взаимного признания интересов;
• 4. Оценка приоритетов содержательных и процедурных вопросов, на которых необходимо сосредоточить основные усилия для поиска приемлемого для участников решения;
• 5. Использование цивилизованных подходов к разрешению конфликта;
• 6. Сокращение времени протекания конфликта, недопущение нанесения сторонами конфликта материального и нравственного ущерба.

Значительное место среди трудовых споров занимают споры работников с администрацией о восстановлении на работе, о подтверждении стажа. Важным, в этой ситуации, для администрации предприятия является использование документов кадровой службы при решении споров с работниками, особенно при возникновении конфликтов, разбираемых народными судами. Трудовые конфликты всегда сопровождаются представлением в суд документов, подготовленных в кадровой службе. Важнейшее значение при этом имеет не только правильное составление содержательной части каждого документа, но и его оформление в соответствии с действующими нормативными актами, т. е. придание документу юридической силы. Именно ошибки, допускаемые при подготовке документов, отсутствие в них отдельных реквизитов или неверное их выполнение нередко приводят специалистов кадровой службы к неудаче в судебном споре с работником даже при хорошем знании статей Трудового кодекса РФ и правильном их применении.

Кадровая документация играет существенную роль в жизни каждого трудоспособного человека, т.к. служит документальным подтверждением прав работника на социальное обеспечение по старости и инвалидности, предоставляется в суд при трудовых конфликтах, сдается в государственные архивы на длительное хранение, используется в справочных целях при обращении граждан в архивные учреждения. Поэтому на предприятии уделяется большое внимание правильности заполнения документации.

Реализация намеченных социальных программ осуществляется в соответствии с отраслевым тарифным соглашением и коллективным договором ОАО «ДЭК», заключенным между работниками и работодателем.

Учитывая особую степень опасности труда и профессиональной вредности для работников энергетической отрасли, неблагоприятное расположение филиалов в зоне выбросов экологически вредных производств, компания приоритетно заботится о создании безопасных условий труда на производстве, организации отдыха, укреплении здоровья работников. Удельный вес неработающих по причине заболеваемости в общей численности работающих «ДЭК» снизился на 0,2% по сравнению с прошлым годом.

В течение 2013 г. продолжали вкладываться средства в оздоровление работников и членов их семей, что, в конечном итоге, решает важнейшие задачи повышения стабильности работы предприятий, снижения уровня травматизма, профессиональной и общей заболеваемости, сокращения потерь рабочего времени и непроизводительных затрат на выплаты пособий по временной нетрудоспособности.

Существует система социальной защиты работников и неработающих пенсионеров, оказывается адресная материальная помощь малообеспеченным семьям работников в соответствии с действующей в компании системой льгот и гарантий, успешно решаются вопросы организации культурного отдыха работников и членов их семей, развития физкультуры и спорта.

Планирование потребности в персонале направлено на обеспечение фирмы необходимой рабочей силой (нужного профессионально-квалификационного состава), отслеживание изменений в структуре кадров и определение неизбежных издержек. Необходимая численность персонала определяется исходя из текущей потребности в персонале.

Руководитель структурного подразделения (в котором образовалась вакантная должность) заполняет заявку потребности кандидатов по установленной форме. Заявка необходима в двух случаях: в начале календарного года и в случае необходимости (не менее чем за месяц).

В целях установления единого порядка отбора и найма персонала введен в действие стандарт фирмы «ДЭК» — «Регламент отбора и найма персонала». С ним ознакомлены руководители отделов, служб фирмы, структурных подразделений.

Регламент устанавливает порядок отбора и найма, функции при выполнении этой процедуры, порядок ее прохождения.

Основные задачи отбора персонала:

• — создание резерва кандидатов для приема на работу;
• — формирование требований к профессиям и должностям;
• — оценка потенциальных кандидатов.

Принципы отбора — законность и открытость.

На кандидатов в отдел кадров заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

На основании заявки потребности вся информация о вакансиях распространяется внутри фирмы в течение двух дней. Если за три дня не находится кандидатов, отдел кадров организует внешнюю рекламу.

Оценка соответствия кандидата профессионально важным качествам должности (требованиям непосредственного руководителя) при приеме на работу, имеет исключительное значение, поскольку ошибка в оценке будущего работника на данном этапе ведет, как правило, к серьезным проблемам в дальнейшем. Ошибка в профессионально важных качествах ведет к несоответствию квалификации установленным задачам и заданиям. Ошибка в оценке скрытой мотивации человека — удовлетворению его неприоритетных потребностей, что может привести к отрицательному восприятию вознаграждений. А в ОАО «ДЭК» применяется стандартная форма собеседования со всеми кандидатами. Бланк собеседования с кандидатом заполняется специалистом отдела кадров. Собеседование проводит начальник отдела, в котором есть данная вакантная должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность первым этапом является предъявление непосредственным руководителем подразделения требования к кандидату. Для более качественного сравнения требований, предъявляемых руководителем, с реальными профессиональными возможностями и навыками кандидатов, в собеседовании нужно как можно более подробно рассматривать ключевые именно для данной должности качества. Для «индивидуализации» подхода к отбору кандидата на определенную должность можно предложить структурированный опросник. Для этого необходимо по каждой должности установить четкие требования.

Адаптация сотрудника.

Введение

в должность производится руководителем подразделения (представление нового работника коллегам, знакомство с рабочим местом). Отдел кадров знакомит сотрудника со всеми основными положениями, закрепленными в локальных актах фирмы (коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, положение о премировании за основные результаты работы). В некоторых случаях руководитель назначает наставника. Руководитель обязан ознакомить работника с его должностными обязанностями.

Проблема удержания квалифицированного персонала в организации связана с проблемами сохранения и увеличения человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции (расходы на поиск, привлечение, обучение).

При изучении высвобождения кадров необходимо учитывать причины увольнений работников. Фирма заинтересована в устойчивости трудовых правоотношений, в закреплении кадров. Увольнение сотрудника (прекращение трудового договора) может быть лишь по основаниям и в порядке, предусмотренном ТК РФ. Трудовой договор прекращается только при наличии определенных оснований и соблюдении правил увольнения по данному конкретному основанию (ст.77−84 ТК РФ). Во всех случаях увольнений работников днем увольнения считается последний день работы.

В настоящее время бизнес требует все более качественного персонала, обладающего знаниями, навыками, умениями, позволяющими сотруднику развивать свои направления деятельности с высокой долей самостоятельности. Все большее количество собственников приходит к пониманию того, что сотрудники предприятия — это тот ресурс, который способен обеспечить самую высокую прибыль.

Оценка персонала — важный шаг на пути к повышению эффективности бизнеса. Прежде чем проводить ротацию, планирование карьеры, обучение и любые другие управленческие мероприятия, необходимо оценить целый спектр индивидуальных особенностей каждого сотрудника, потенциал, сильные и слабые стороны, мотивационные характеристики, уровень профессионализма.

Оценка сотрудников фирмы проводится для определения кандидатов в резерв на выдвижение на руководящие должности. Оценка работников проводится раз в год экспертной группой, члены которой заполняют оценочные листы. На основании оценки рассчитывается средний показатель каждого работника. При оценке используется стандарт, где четко указаны и разъяснены критерии оценки профессионально важных качеств кандидата, а также правила оценки в баллах каждой категории, четко расписаны знания и навыки, профессиональные умения для кандидатов на конкретную должность. По каждому кандидату предоставляются документы, характеризующие кандидата.

Важную роль играет заключение экспертной комиссии.

Для каждого зачисленного в резерв составляются показатели эффективности деятельности и отчеты об их выполнении сроком на 1 год (в 3 экземплярах: в отдел кадров, работнику и его руководителю).

В плане предусматривается:

• — организация обучения, повышения квалификации (работник направляется на обучение, по итогам которого составляет отчет об обучении);
• — организация стажировок;
• — участие в работе проектных групп по совершенствованию управления;
• — командирование работника для обмена опытом;
• — участие в корпоративных семинарах, тренингах.

Проведение на предприятии процедуры оценки регламентирует «Стандарт об оценке персонала», который содержит следующие разделы:

• 1. Назначение и область применения (цели и принципы оценки персонала, категории персонала, подлежащие оценке, сроки проведения оценки, этапы оценки, функции должностных лиц при выполнении этой процедуры, формы и порядок заполнения соответствующих документов).
• 2. Общие положения (назначение оценки персонала, основные принципы проведения оценки, итоги оценки).
• 3. Категории персонала, подлежащие оценки.
• 4. Сроки проведения и этапы оценки (издание приказа о проведении оценки, формирование экспертных комиссий и утверждение графика заседания экспертных комиссий, подготовка материалов оценки, рассылка бланков участникам оценки, проведение оценки, заполнение и сбор оценочных бланков, подведение итогов оценки, предоставление оценочных бланков в экспертную комиссию специалистом кадровой службы, заседание экспертной комиссии, информирование работника о результатах оценки посредством предоставления для ознакомления итогового оценочного листа).
• 5. Методы оценки (руководителем структурного подразделения, коллегами, самооценка).
• 6. Подведение итогов оценки (определения соответствия работника требованиям компании, рекомендации по развитию и план обучения, организационные выводы).

Ежеквартально специалисту кадровой службы предоставляются отчеты о выполнении показателей эффективности деятельности и показатели на следующий квартал до 15 числа месяца, следующего за отчетным.

Современная оценка более полно позволяет оценить работу сотрудников, так как сотрудник оценивается не только руководителем.

Недостатками проведения на предприятии аттестации были единые вопросы и критерии оценки для различных по специфике должностей.

Так, например, в бланке деловых качеств сотрудника приводились такие показатели для оценки как коммуникабельность, навыки выхода из конфликтных ситуаций, координация и взаимодействие, уровень культуры. Но ведь для некоторых (руководящих) должностей необходимыми для успешной деятельности являются и такие как: лидерские качества, инициативность (готовность к ответственности в принятии решений, рациональность в распределении вверенных ресурсов, проведение политики предприятия и реализация миссии и т. д.), стрессоустойчивость (оперативность принятия решений в изменяющейся ситуации, способность работать в сложных условиях, требующих учитывать одновременно несколько условий, расставлять приоритеты). Бланк оценки компетенции руководителем структурного подразделения содержит вышеперечисленные параметры.

Обучение и подготовка — две стороны одного процесса. Обучение связанно с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка — с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого — обеспечения предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно коммерческим целям организации.

Повышение квалификации персонала фирмы велось на базе институтов, учебного центра и других обучающих организаций и фирм России и зарубежья.

Программы обучения составлены с учетом особенностей структуры персонала и актуальных задач развития.

Работа по подготовке кадров в фирме проводится по заранее утверждённому плану на год. Составлению годового плана обучения персонала предшествует работа по изучению потребности в обучении по отделам и отделениям. Составляются ежемесячные, ежеквартальные планы по подготовке кадров, контролируется их выполнение.

В 2011 году на обучение было выделено 1664,1 тыс. руб., что на 362,26 тыс. руб. превышает выделенные средства в 2010 году, а соответственно и обучено на 229 чел. больше.

В фирме составлен план технической учебы, которая проходит в отделах, регистрируется в журналах проведения технической учебы. Контроль за проведением технической учебы осуществляет главный инженер.

Учитывая, что приток высококвалифицированных специалистов-энергетиков на региональном рынке труда затруднен, компания целенаправленно осуществляет целевую подготовку кадров (молодых специалистов) в «ДВГУПС» .

Реализуется программа совершенствования системы управления компанией и подготовки к работе в условиях реформирования энергетики России. Пять менеджеров высшего звена прошли переподготовку в г. Вена по программе «Корпоративный университет», 8 руководителей филиалов направлены на обучение в Академию народного хозяйства при Правительстве РФ по программе «Президент» .

Укреплена материально-техническая база учебного центра, в котором за 2013 год повысили квалификацию на 24% больше, чем в 2009 году, введены дополнительные курсы для повышения квалификации специалистов.

В современных рыночных условиях возрастает значение регулирования внутризаводского рынка рабочей силы. Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижения по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели).

Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности. Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника, его ценностных ориентации на трудовую карьеру.

В фирме сформирована система работы с молодыми специалистами, ведь четверть сотрудников в возрасте не старше 30 лет. Организован совет молодых специалистов. Целенаправленно организована работа с резервом. На рядовые должности, как правило, принимаются по окончании ВУЗа, за последние 2 года многие переведены инженерами-инспекторами, инженерами, техниками с рядовых должностей контролеров, операторов. Такой подход себя полностью оправдывает — ведь «сбытовиков» нигде не готовят, и лучший специалист тот, кто начал с рядовых должностей.

Планирование карьеры предусматривает прогноз персональных продвижений, их последовательность и сопутствующие мероприятия, разрабатывается наиболее вероятная система замещения должностей для конкретного работника на все время его работы. Схема замещения должностей составляется как по горизонтали, так и по вертикали, перемещение может осуществляться между филиалами и исполнительной дирекцией. Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками это ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.