SWOT-анализ предприятия

1. Определение миссии и целей организации

1.1 Общая характеристика организации

«Аптека на Лесной» была открыта одной из первых еще до революции. В 1922 году в составе 10 аптек была национализирована. В том же году аптеке был присвоен 9-ый номер. По архивным документам местоположение аптеки было между Садовым кольцом и Камер-Коллежским валом. Перед войной ее перенесли на Новослободскую, 39, а с 1972 года по сегодняшний она находиться на Лесной, 45. Сейчас в состав аптеки также входит 4 филиала.

1.2 Миссия организации

Миссия: Помогать людям сохранять и укреплять здоровье!

Девиз: Думай о будущем!

Кредо:

· Удовлетворение клиентов — через качество сервиса и продуктов.

· Дух команды — через обучение персонала.

· Лидерство на рынке — через рост компании и персонала.

· Доброе имя — через социальную значимость для общества.

миссия swot организационный культура

1.3 Структура целей организации

Аптека придерживается концепции социально-ответственного маркетинга, которая предусматривает установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и удовлетворение потребителей более эффективными, чем у конкурентов, способами при сохранении и укреплении благополучия потребителя и общества в целом.

2. SWOT-анализ

2.1 Анализ внешней среды

Макросреда

Таблица 1. PEST-анализ

Ближайшее окружение

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления товаров и услуг-заменителей; конкурентная борьба внутри отрасли.

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов.

Рыночная власть покупателей выражается в их способности снижать цены в отрасли путем уменьшения количества покупаемых ими товаров или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Необходимо отметить, что для фармацевтической отрасли характерна низкая ценовая эластичность спроса, поэтому рыночная власть покупателя по сути не очень сильна.

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Для фармацевтической отрасли характерна относительная незначимость аптек для поставщиков, то есть их власть значительна.

Угроза появления заменителей. Конкуренция со стороны заменителей определяется тем, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель (в частности, от стоимости «переключения» покупателя на товар-заменитель), такая угроза для фармацевтического рынка высока.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Так, конкуренция в фармацевтической отрасли высока, поскольку наблюдается большая концентрация аптек, небольшая степень их дифференциации, высокие барьеры выхода из отрасли.

Результаты анализа модели пяти сил Портера отобразим в матрице (табл. 2).

Таблица 2. Условная матрица анализа конкуренции

Количественная оценка (взвешенная оценка степени влияния факторов среды)

Таблица 3. Оценка степени влияния факторов среды

Определение и описание связей организации с внешней средой

Общая схема связей «лесной аптеки» с внешней средой изображена на рис. 1. Необходимо отметить, что макросреда за исключением технологических факторов оказывает преимущественно отрицательное воздействие.

В то же время в ближайшем окружении предприятия можно говорить о жесткой конкуренции в условиях значительной рыночной власти поставщиков и клиентов.

2.2 Анализ внутренней среды

Выявление и описание основных, вспомогательных и управленческих бизнес-процессов

Первая группа бизнес-процессов — это основные процессы: розничная торговля лекарственными средствами, БАД и парафармацевтикой; розничная торговля косметическими средствами, розничная торговля гигиеническими средствами, Вторая группа бизнес-процессов — это обеспечивающие процессы: обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение, логистическое обеспечение, информационное обеспечение.

Рис. 1. Связи организации и внешней среды

Третья группа процессов — это процессы управления. В этой компании существуют следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия», «Деньги», «Клиент», «Персонал» и «Товарный запас». Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления: стратегическое управление, управление персоналом, управление финансами, управление маркетингом, управление товарным запасом.

Для аптеки к типовым бизнес-процессам управления добавляется новый бизнес-процесс «Управление товарным запасом». Это связано с тем, что ассортимент продукции данной компании составляет несколько тысяч наименований и как следствие товарный запас — это критический объект управления, так как недостаточно эффективное управление им приводит к большим издержкам.

На рис. 2 изображено дерево бизнес-процессов компании.

Формирование матрицы функций организации

Таблица 4. Матрица функций организации

Условные обозначения: О — ответственность, И — исполнение ГД — генеральный директора ЗД — заместитель директора ОЗ — отдел закупок ОП — отдел продаж ОМ — отдел маркетинга Л — отдел логистики П — отдел программного обеспечения ОУП отдел управления персоналом Б — бухгалтерия О — отдел безопасности АХО — административно-хозяйственный отдел

Группировка организационных единиц

На сегодняшний день организационная схема предприятия сгруппирована по функциональному признаку (см. рис. 3).

Рис. 3. Существующая на данный момент функциональная группировка организационных единиц

Определение размеров организационных единиц

Численность работников предприятия по отделам представлена в таблице 5.

Таблица 5. Размеры организационных единиц

Проектирование других параметров организации

При разработке организационной структуры целесообразно учитывать и дополнительные аспекты. Во-первых, проектирование структуры включает не только определение уровней, на которых принимаются решения и распределение ответственности за выполняемую работу, но также и распределение ответственности за обработку информации, необходимой для принятия решения. Во-вторых, к должностным инструкциям необходимо добавить положения о подразделениях.

С применением компьютеров и коммуникационных сетей информационная система стала наиболее подвижным элементом системы. Поэтому роль информационной системы должна заключаться в том, чтобы сводить к минимуму задержки в обычном ходе хозяйственной деятельности организации. Обмен информацией между функциональными подразделениями, формальными и неформальными путями может влиять на эффективность перераспределения ресурсов между подразделениями.

Построение квалификационной матрицы

Построим квалификационную матрицу на примере должности инженера-программиста для отдела программирования аптеки.

Квалификационная матрица

Должность ____ИНЖЕНЕР-ПРОГРАММИСТ_

Ф.И.О. __________________________________________________

Просим Вас заполнить графу «Самооценка», используя 5-тибалльную шкалу:

«5» — знаете отлично, «4» — знаете хорошо, «3» — знакомы, «2» — не сталкивались,

«1» — не имеете представления

2.3 Реализация организационной структуры

Анализ эффективности организационной структуры

Для оценки качества организационной структуры используются критерии, которые классифицируются по следующим группам.

1. Критерии статической эффективности, т. е. эффективности работы предприятия, которая имеет место при условии, что объем продукции мало изменяется во времени. Оптимальной является та структура, при которой работа осуществляется при наименьших затратах.

2. Критерии маневренности работы. Эта группа критериев измеряет способность организации быстро и эффективно изменять не только объем закупок, но и номенклатуру. Реализация этого условия возможна в том случае, если система управления будет гибкой и будет создан резерв мощности.

3. Критерии гибкости в стратегии. Этот критерий оценивает способность организации реагировать на изменения характера фармацевтического производства. Гибкость стратегии предъявляет серьезные требования к организационной структуре.

4. Критерии динамичности структуры — оценивают способность компании изменять свои организационные формы. Могут сложиться такие ситуации, когда выход из них надо искать в приспособлении структуры. Если способность к изменениям заложена в самой структуре, приспособление будет быстрым и без снижения эффективности работы организации.

5. Критерии оценки наличия экономических ресурсов (финансовых, трудовых, материальных), которые необходимы для создания и функционирования организации. Так как в целях эффективности многие организационные изменения должны осуществляться за сравнительно короткие сроки, то в этих условиях решающим фактором, определяющим возможности изменения структуры, становится наличие квалифицированных кадров, особенно административно — управленческих и инженерно-технических.

6. Критерии оценки трудовых ресурсов. Они позволяют оценить, насколько обеспечена структура необходимыми трудовыми ресурсами, их профессиональный потенциал.

7. Критерии оценки качества решений и информации. Данная группы критериев определяется специфическими характеристиками, которыми должна обладать структура для придания организации маневренности на рынке. Основная черта маневренности — потребность в эффективной и экономичной системе обработки информации.

Определение проблем и трудностей организационного строительства

Традиционная функционально-иерархическая структура аптечных предприятий сама по себе сдерживает работоспособность организаций. Это происходит потому, что отделы аптеки имеют практику замыкаться в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами, не принимая во внимание, что цель их существования — работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов. Поэтому структура, опирающаяся на бизнес-процессы в большей степени, чем ранее существовавшая, позволила избежать этого путем создания рабочих команд, которые отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их технической специализации.

Способы их предупреждения и коррекции

В соответствии с теорией реинжиниринга бизнес-процессов, организационная структура предприятия меняется в сторону «уплощения» — уменьшения числа уровней управления. Команды, состоящие из одного или нескольких человек и выполняющие ориентированные на процесс работы, должны стать самонаправляемыми. При этом число менеджеров среднего звена сокращается, а их роль меняется: из «начальников» они становятся «тренерами», создающими условия для работы команд, находящихся рядом и готовых разрешить возникающие проблемы.

В рамках нововведений необходимо изменить размещение менеджеров в аптеке. Повышение оперативности в работе необходимо обеспечить размещением «штаба» аптеки в одном, достаточном по площади, помещении. Такое нововведение позволит резко сократить затраты на сбор и обработку необходимой для работы информации. Оперативность менеджмент-коммуникаций значительно повысит эффективность управленческих решений.

миссия swot организационный культура

1. Ковалев С. М., Ковалев В. М. Технология структуризации и описания организации — шаг за шагом // Журнал «Консультант директора», № 8, Апрель, 2004 г.

2. Мазуренко О. Анализируй то // Еженедельник АПТЕКА № 31 (502) от 15.08.2005 г.

3. Мазуренко О. Анализируй это // Еженедельник АПТЕКА № 32 (503) от 22.08.2005 г.

4. Мильнер Б. Э. Теория организация: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 1999

5. Реинжиниринг бизнес-процессов аптеки как основа устойчивого конкурентного преимущества // Российские аптеки № 7−8 2003 год