Анализ системы профессионального роста персонала в ООО «УК» Жилкомфорт

ДипломнаяПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Анализ системы профессионального роста персонала в ООО «УК» Жилкомфорт (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Глава 1. Теоретические основы организации профессионального развития персонала

1.1 Понятие кадрового потенциала

1.2 Методы анализа и оценки кадрового потенциала организации

1.3 Процесс профессионального роста сотрудников

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и профессионального развития персонала в ООО «УК «Жилкомфорт»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «УК «Жилкомфорт»

2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «УК «Жилкомфорт»

2.3 Профессиональное развитие сотрудников ООО «УК «Жилкомфорт»

Глава 3. Совершенствование профессионального развития персонала в ООО «УК «Жилкомфорт»

3.1 Анализ проблем в системе управления персонала

3.2 Рекомендации по совершенствованию процесса профессионального роста

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Актуальность исследования основного вопроса дипломной работы заключается в том, что процесс формирования и развития трудовых ресурсов присущ любой организации. Важность этого процесса в организации уже давно стала бесспорным фактом, однако, это признание скорее касается теории управления персоналом, нежели практической деятельности.

Организации прикладывают серьезные усилия по улучшению качественных показателей производимой продукции либо услуг, по оптимизации производственных и управленческих процессов. Одним из наиболее важных секторов формирования трудовых ресурсов является отбор и профессиональный рост персонала. И как любой процесс, проистекающий в организации, он требует эффективного управления.

Проблема совершенствования управления персоналом организации заключается в повышении эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. В данном дипломном исследовании ключевым вопросом является проблема развития и профессионального роста сотрудников. От того, насколько эффективно поставлена работа по развитию и профессиональному росту персонала, в значительной степени, зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Объектом дипломного исследования является — управляющая компания ООО «УК «Жилкомфорт».

Предмет детального исследования дипломной работы — методология развития и профессионального роста кадров в структуре кадровой политики организации и методы ее оптимизации.

Цель дипломного исследования — провести анализ системы профессионального роста персонала в исследуемой организации, на основании результатов которого выявить пути совершенствования существующей системы управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

— изучить теоретические основы организации профессионального развития сотрудников в организациях на современном этапе;

— ознакомиться с деятельностью предприятия ООО «УК «Жилкомфорт», организационной структурой и кадровой политикой;

— провести анализ системы профессионального роста персонала в исследуемой организации с выявлением основных проблем в существующей системе на момент проведения исследования;

— разработать направления совершенствования системы управления персоналом и профессионального роста персонала в ООО «УК «Жилкомфорт» с учетом выявленных проблем и специфики организации.

Теоретической основой дипломного исследования послужили учебная литература и источники специализированных материалов периодической печати по следующим направлениям, таким как: управление персоналом, стратегическое управление персоналом, психология управления и др. В ходе написания дипломной работы были изучены труды таких авторов, как: Жуковский И. В., Кибанов А. Я., Петрова С. и др.

Структура дипломного исследования определяется поставленными в работе задачами и состоит их введения, трех глав, логически разделенных на подпункты, заключения, списка библиографических источников и приложений.

Глава 1. Теоретические основы организации профессионального развития персонала

1.1 Понятие кадрового потенциала

Термин «потенциал» в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области». [33, c. 105]

Понятия «потенциал» и «ресурсы» не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой «обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени». 5, c. 214]

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные составляющие понятия «кадровый потенциал» как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, однозначно приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект, в свою очередь, означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие «кадрового потенциала» — это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т. е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала — численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции — между развитием вещных и невещных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории «Х» и «Y» Д. Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р. Бейком и Д. Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70?80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас.

По мнению отечественного экономиста А. М. Омарова, «в человеке привыкли видеть в первую очередь „трудовой ресурс“, но никак не многосложную и конкурентную личность…». [25, c. 7]

Необходимо также разграничить так часто употребляемые в данном контексте понятия «потенциал» и «капитал». Понятие «потенциал» в современной интерпретации пришло в экономику из естественных наук и рассматривается, преимущественно, как возможность, совокупность имеющихся (скрытых и явных) средств, способностей, ресурсов в какой-то области. Но по своему происхождению потенциал имеет более глубокий смысл и означает, в том числе силу воздействия, которой обладает субъект, характеризующийся этими возможностями или способностями (от лат. potentia — сила, власть).

Понятие «капитал» (от лат. capitalis — главный) как экономическая категория представляет собой материализованные, созданные человеком ресурсы, используемые для производства товаров и услуг и приносящие доход. Капитал — это реализованный (осуществленный) потенциал, способный самовозрастать и приносить его владельцу доход.

Теперь обратимся к детерминирующим понятиям, понимание сути которых необходимо для решения поставленных в исследовании задач (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Структура капитала организации

Кадровый потенциал определяется субъективными характеристиками сотрудников, т. е. конкретных лиц, составляющих кадровый состав организации. Кадровый потенциал характеризуется не только способностями к труду, но и способностями к реализации управленческих функций, межличностным общением, индивидуальными характеристиками в ходе реализации профессиональной деятельности в конкретных условиях. Показатели кадрового потенциала определяются заданными начальными условиями, т. е. характеризуют кадровый состав, которым обладает конкретная организация. Задача управления развитием кадрового потенциала состоит в разработке управленческих решений по формированию траектории изменения этих показателей от начального состояния к целевым значениям, формируемым в соответствии с выбранными организационно-управленческими технологиями, с целью преобразования нематериального капитала в овеществленную форму. [28, c. 22]

Человеческий капитал состоит из приобретенных знаний, навыков, мотивации и энергии, которыми наделены человеческие существа и которые могут использоваться в течение определенного периода времени в целях производства товаров и услуг… Он есть форма капитала, потому что является источником будущих заработков, или будущих удовлетворений, или того и другого вместе.

Рассмотренный подход предъявляет специфические требования к управлению и трансформации знаний в процессе развития кадрового потенциала. Обеспечение стабильности в условиях постоянных изменений, происходящих во внешней среде, оказывается возможным тогда, когда организация к ним готовится заранее. Для этого управление должно быть не просто адекватным динамике внешней среды, но и обеспечивать обоснованное опережение управляющих воздействий. Первоочередной задачей при этом является обеспечение устойчивого развития системы развития кадрового потенциала, обеспечивающей согласованность механизмов управления с развитием инновационных процессов в будущем. Это определяет целесообразность применения в развитии кадрового потенциала технологий адаптивного управления, когда перед системой управления ставится задача обеспечения эффективного функционирования организации в условиях неопределенности.

При этом для генерирования и распространения как педагогических, так и технологических нововведений создаются различные структуры в зависимости от уровня решения поставленных задач: межфункциональные команды, подразделения, рабочие и проектные группы, научные коллективы, координационные советы и пр. Но для развития и оптимизации реализуемых образовательных технологий речь должна идти не только об инновациях в содержании и методике образования, которые традиционно представлены в учебном заведении, но и о вопросах разработки и эффективного использования систем управления инновационным развитием хозяйствующих субъектов. [30, c. 32]

Это определяет объективную необходимость решения задач перспективного планирования и реализации программ опережающего обучения на основе единой системы подготовки квалифицированных кадров, базирующейся на межведомственной координации. Для решения этой проблемы и снятия существующих противоречий необходимо: [27, c. 45]

— вести разработку практикоориентированных моделей принятия решений по развитию кадрового потенциала с учетом различных факторов запаздывания;

— с целью обоснования сущности и структуры обобщенной модели специалиста необходимо в первую очередь иметь его профессиональные квалификационные характеристики и профессиональные стандарты, и уже с их учетом разрабатывать образовательные стандарты, чего до сих пор мы не имеем на централизованном уровне. Кроме того, оптимизация деятельности образовательных структур, в условиях динамично меняющейся профессиональной среды требует разработки системы независимой оценки их деятельности;

— в целях развития системы профсопровождения студентов и выпускников требуется создание тематических сайтов, посвященных подготовке специалистов, формированию отраслевого и регионального кадрового резерва, информационно-маркетинговому анализу потребностей предприятий, с разделом вакансий — по округам, по отраслям, направлениям и уровням подготовки и т. п.;

— для обмена опытом в области обеспечения предприятий квалифицированными кадрами специалистов по отраслям промышленности целесообразно ежегодно проводить форумы под эгидой Российского союза промышленников и предпринимателей, Торгово-промышленной палаты РФ и др.

Развитие новых, прогрессивных форм инновационной деятельности, научно-технического сотрудничества образовательной системы с научными организациями, предприятиями, фондами и другими структурами позволяет получить основной результат — интеграцию образовательных, производственных и научно-исследовательских программ в сфере подготовки квалифицированных специалистов для реального сектора экономики. Как следствие, происходит снижение факторов риска в сфере трудоустройства и повышения востребованности выпускников, а также развития науки как первоисточника изменений и качественных улучшений жизни общества в целом, а значит и последующего развития экономики.

Таким образом, образовательные системы и социальные механизмы, непосредственно воздействующие на формирование сознания субъектов профессиональной деятельности, во многом определяющегося спецификой человеческого восприятия новых информационных потоков, приобретают приоритетное значение в условиях инновационной экономики.

Современные тенденции теории управления персоналом во главу угла ставят именно развитие кадрового потенциала, профессиональный рост сотрудника.

1.2 Методы анализа и оценки кадрового потенциала организации

Главной методологической проблемой оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала является выяснение характеристик кадрового потенциала, их оценки и собственно критериев оценки эффективности. При решении этой проблемы следует исходить из целей оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала, степени влияния кадрового потенциала на инвестиционную привлекательность предприятия и рыночную среду.

Существует две группы методов оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала: экспертные и инструментальные.

Экспертные методы оценки эффективности развития кадрового потенциала обладают некоторыми ограничениями. Во-первых, их применение возможно и продуктивно лишь в стабильных, давно работающих предприятиях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге. Во-вторых, эти частные мнения лишь в совокупности можно считать приближением к объективной оценке данного человека (и все же в каждом случае остается некоторая доля сомнения в отсутствии случайных или намеренных искажений оценки).

В-третьих, экспертный опрос, аттестация и подобные мероприятия оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала, как правило, сильно дезорганизуют работу, изменяют нормальную обстановку в коллективе, что в свою очередь также сказывается на степени объективности оценки. В-четвертых, экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и «прошлых заслуг», но практически не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей. Все указанные причины не позволяют считать указанный метод эффективным средством оценки развития кадрового потенциала социально-экономической системы. [13, c.42]

Как первый (экспертный), так и второй (инструментальный) подходы к оценке эффективности инновационного развития кадрового потенциала обладают определенными ограничениями, не позволяющими считать каждый из них универсальным средством решения проблемы оценки эффективности.

Использование тех или иных методов оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала имеет свои плюсы и минусы в зависимости от критерия выбора. К числу основных критериев относят степень вовлечения в процесс оценки самого работника и его руководства, затраты времени и денежных средств, точность оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала (исходя из имеющегося опыта).

Понимая ограниченность отдельных подходов к оценке эффективности развития кадрового потенциала, специалисты все чаще пытаются найти возможность совместить их в рамках одной оценочной технологии, однако при решении такой задачи возникают существенные сложности. Причина этих затруднений — в принципиальном различии обоих подходов. Экспертный подход предполагает взгляд на человека как на элемент кадрового потенциала предприятия, следовательно, оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала понимается здесь как определение соответствия качеств человека не выражаемому прямо, но вполне определенному стандарту члена социально-экономической системы. Инструментальный подход, напротив, рассматривает человека вне его связей с социально-экономической системой в целом.

Следовательно, оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала здесь — это определение степени выраженности некоторых стандартных человеческих качеств. Несовместимыми оказываются не оценочные процедуры и методики (анкету «групповой оценки личности» вполне можно дополнить парой психодиагностических тестов), а итоговые, последние, ближайшие к достижению целей этапы оценивания эффективности инновационного развития кадрового потенциала: каким образом принимать конкретное кадровое решение — исходя из результатов тестирования или исходя из совокупного мнения группы. [10, c. 33]

Таким образом, большой выбор средств и методов оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала и разнообразие оценочных ситуаций все же не позволяют решить проблему обеспечения объективности оценки одного человека другим.

В идеале, оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала должна быть дана: [7, c. 36]

— объективно — вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

— надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач и т. п.);

— достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со своим делом);

— прогнозно — оценка должна давать представление о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

— комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также кадровые возможности организации в целом;

— доступно — процесс оценивания, показатели и критерии оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала организации должны быть понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

Далеко не всегда единицей оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала предприятия является отдельный работник, напротив, ею все чаще становится группа. На уровне групповой оценки лучше видны взаимодействия, общая творческая атмосфера, отпадает необходимость в выделении личного вклада работника, когда все участники выполняют неоднородные виды работ.

Статистика кадровой структуры, а также информация о процессах развития кадрового потенциала предприятия дает сведения о составе коллектива. При этом она подразделяется по различным признакам: например, на рабочих и служащих; количество трудящихся мужчин и женщин; обученных, необученных и получивших квалификацию без отрыва от производства, на рабочем месте; семейное положение, длительность работы на производстве и т. п. Информационная статистика информирует об развитии кадрового потенциала и показателях эффективности развития в течение ряда лет, о возрастном и кадровом составе. Примерный список структурных данных (структурных квот), характеризующих процессы оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала предприятия, приведен в таблице в приложении 3.

Производственный возрастной состав — это важная деталь при оценке эффективности кадрового потенциала в современной экономике. Этот инструмент приобретает особое значение для набора кадров и планирования программ подготовки персонала, для повышения эффективности реализации соответствующих мероприятий инновационного развития кадрового потенциала.

Для того чтобы получить более глубокое представление о возрастной структуре коллектива, можно составить отдельные возрастные пирамиды раздельно для различных групп необученных или обученных на рабочем месте сотрудников, специалистов, технических и коммерческих служащих, руководящих служащих и т. д.

Изменение рабочего времени является следующей информацией, анализируемой в рамках оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала. К изменениям рабочего времени относятся будущие законные, тарифные и производственные правила не только дневного и недельного рабочего времени, но также и годового, в том числе с учетом отпусков и выходных.

Статистика вознаграждения за труд, в рамках проведения оценки эффективности развития кадрового потенциала, дает разъяснения по вопросам средних заработков и уровня зарплаты по сравнению с другими предприятиями, а также по эффективному развитию системы оплаты труда. Статистика социального процесса дает сведения об обеспечении по старости, гратификации, отпускных выплатах и социальных льготах.

Весьма значительная часть показателей оценки эффективности развития кадрового потенциала социально-экономической системы особенно выразительны, когда определены некоторые периоды и когда возможно сравнение по времени. Только в этом случае можно заметить изменения. Некоторые данные применимы для сравнения между различными предприятиями. При этом речь идет о том, чтобы можно было в сопоставляемых социально-экономических системах сравнить одинаковые данные, виды расходов, исходные величины.

Также проблема получения достоверной стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего на определенную должность, является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что российская экономика начинает развиваться ускоряющимися темпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжает наблюдаться острый дефицит.

Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и соответственно доходов. Стоимость индивидуального работника зависит не только от квалификации, но и от продолжительности и успешности работы в данной предпринимательской структуре.

Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом.

Кадровые агентства оперируют элементарными формулами, где представленное в виде некой числовой оценки образование потенциального работника умножается на стаж, а потом вводится в степень удачной конъюнктуры или делится на тенденции рынка. В ответе получается более или менее точный или, иначе, некий средний показатель

Другим достаточно широко распространенным методом оценки индивидуальной стоимости работника является фигурирующий под условным названием метод «зарплатоемкости». Он представляет собой некоторый тест, в котором содержится по каждому разделу (их может быть более 10) определенный набор параметров (вариантов вопросов или ответов). Первый раздел из всей совокупности параметров обычно начинается с классификатора сфер деятельности. Испытуемый должен поставить отметки против каждого параметра (возможного варианта ответа) в соответствующем разделе. Их количество может достигать 15. Далее полученные данные умножают на средний коэффициент, характерный для каждой отрасли национальной экономики. Рассчитанное значение и будет отражать ориентировочной размер месячной заработной платой потенциального работника, претендующего на свободную вакантную должность. Далее выполняются в соответствии с заранее составленным алгоритмом необходимые расчеты. По результатам расчетов устанавливается та величина месячной заработной платы, на которую может претендовать потенциальный работник на вакантную должность.

Располагая достоверными стоимостными оценками каждого отдельного работника, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала по данной предпринимательской структуре в целом, и на этой основе развивать стратегию развития.

Из зарубежного опыта определенный интерес представляет модель, в основе которой положены понятия условной и реализуемой стоимостей. Ее предложили ученые Мичиганского университета.

Согласно их модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который ожидается, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации достаточно продолжительное время и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести предпринимательской структуре, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух компонентов:

1) ожидаемой условной стоимости;

2) вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в ней до предполагаемого времени ухода работника.

Математическая модель может быть представлена следующими уравнениями:

РС = УС х Р (О), (1)

Р (Т) = 1 — Р (О), (2)

АИТ = УС — РС = РС х Р (Т), (3)

где: УС и PC соответственно ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р (О) вероятность того, что сотрудник останется работать в организации через некоторый промежуток времени;

Р (Т) вероятность ухода работника из организации или показатель текучести;

АИТ альтернативные издержки текучести.

В данной модели стоимость человеческих ресурсов представляется как вероятная величина. Для коммерческого предприятия это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен для коммерческой структуры. Менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Приведенная выше модель также описывает зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.

Таким образом, приведенный выше анализ известных методов оценки кадрового потенциала и индивидуальной стоимости работников позволяет утверждать, что все они нуждаются в совершенствовании и комплексном подходе, поскольку способны дать лишь приближенный результат.

1.3 Процесс профессионального роста сотрудников

В настоящее время все большее и большее количество руководителей предприятий осознают преимущество внутренней ротации, важности создания кадрового резерва и профессионального обучения уже работающих сотрудников в противовес найма профессионала требуемого уровня со стороны.

Несомненно, что, если подходить к проблеме с экономической точки зрения, то возможно, что в некоторых случаях гораздо менее затратным вариантом представляется наем необходимого сотрудника со стороны. Однако, четкое определение потенциала уже имеющихся сотрудников и их обучение имеет ряд несомненных преимуществ: мощный мотивационный стимул — возможность построения карьеры внутри организации; сотрудник, уже работающий в фирме хорошо знаком с проблемами предприятия, а работодатель также осведомлен о степени надежности данного сотрудника и его профессиональных качествах; при правильно выбранных методах обучения затраты зачастую гораздо ниже, чем затраты на поиск и дальнейшую оплату труда привлеченного специалиста. 26, c. 32]

В контексте вопроса профессионального роста сотрудников следует обратить внимание на следующие ключевые моменты — правильная оценка кадрового потенциала, индивидуальный подход к возможностям и профессиональной квалификации каждого сотрудника, грамотно выбранные направления карьерного роста и формы обучения.

Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом «сверху» стандартные, обязательные мероприятия. Определение потребностей в обучении, постоянное точечное обучение работников, организация взаимодействия с эйчарами и внутренними тренерами — обязанности каждого линейного менеджера. [24, c. 4]

Профессиональное обучение — это процесс целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Выбираемые направления обучения персонала в первую очередь должны соответствовать стратегическим и операционным целям компании. Программы обучения нужно составлять на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений. [5, c. 39]

Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:

— при приеме на работу новых сотрудников («курс молодого бойца»);

— при переводе работников на другие должности;

— при зачислении сотрудников в кадровый резерв;

— при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;

— в целях повышения конкурентоспособности компании;

— для повышения производительности труда работников;

— для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.

При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:

— выявить потребности в обучении;

— выбрать соответствующие методы;

— провести обучение;

— оценить его эффективность.

Выявление потребностей в обучении. Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его спланировать, используются такие технологии, как анализ задач (task analysis) и анализ исполнения (performance analysis). [14, c. 15]

Проанализировать задачи, стоящие перед сотрудником, необходимо для того, чтобы определить требуемый уровень развития профессиональных компетенций и качества исполнения, то есть понять, как «должно быть». При анализе задач изучаются профиль должности, должностные инструкции и документы по планированию работы в подразделении.

Анализ исполнения помогает определить реальное состояние дел, в том числе выявить недостатки, то есть понять, как «это происходит на самом деле». При анализе деятельности могут быть использованы следующие методы:

— наблюдение,

— беседа с сотрудником,

— профессиональное и психологическое тестирование,

— анкетирование;

— проведение фокус-групп;

— оценка профессиональной деятельности или аттестация.

При проведении анализа исполнения необходимо получить ответы на такие вопросы: [32]

1. Сталкивается ли сотрудник с проблемами при выполнении своей работы?

2. Что свидетельствует о существовании проблем?

3. С чем связано возникновение проблем, как сотрудник к ним относится?

4. Что должен сделать работник (группа сотрудников) для решения проблем?

5. Какие альтернативы решения проблем существуют?

6. Насколько эффективны имеющиеся способы решения проблем, можно ли их оптимизировать?

7. Сможет ли работник это сделать?

8. Поможет ли обучение сотрудника в решении проблемы?

Проведенные анализ задач и анализ исполнения позволяют увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития профессиональных компетенций. Это дает возможность «адресно» определить потребность в обучении. Наиболее точно выявить потребность в обучении сотрудников структурного подразделения может линейный менеджер этого подразделения. При этом он обязательно должен тесно взаимодействовать с менеджером по персоналу, который непосредственно организует обучение работников всей компании, оказывает консультационную и методическую помощь линейным менеджерам.

Когда в компании уже организован отдел персонала, у директора по персоналу возникает стремление систематизировать обучение в компании, освоить единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности. [24, c. 4]

Центральным ядром целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенций. Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция — понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца — клиент-ориентированность, для менеджера — планирование и контроль. [2, c. 122]

Каждая компетенция описывается в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх. По личностному складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а то, насколько он эффективен на своем рабочем месте. [6, c. 70] Поэтому, если менеджер способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться достижения поставленных целей, он получит высокие оценки по компетенции «управление исполнением».

Обучение представляет собой непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 1.2).

Как показывают исследования, успех профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки (выбор формы обучения, тренера, создания мотивации у будущих участников к обучению) и только на 20% от способностей самих обучающихся. [31, c.18]

Во-первых, служба персонала или непосредственный руководитель должны особенное внимание уделить созданию соответствующего отношения к планируемому обучению: сотрудники должны быть мотивированы на обучение.

Рис. 1.2 Процесс обучения Во-вторых, провести диагностику потребностей в обучении, т. е. выяснить профессиональный уровень и возможности персонала на текущий момент и соотнести их с целями, которые ставит перед собой организация. Необходимо определить, насколько реальная работа специалиста отличается от того, что он должен делать для успешного решения производственных задач. С учетом этой разницы выбирается форма и разрабатывается программа обучения.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала. [35, c. 25] Но единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед разработкой и внедрением системы профессионального обучения персонала, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики и за рубежом. [15, c. 28]

К принципам обучения персонала чаще всего относят:

— объективность,

— надежность,

— достоверность,

— доступность,

— принцип соответствия общей кадровой политике организации.

Принцип объективности требует, чтобы профессиональное обучение персонала проводилось вне зависимости от чьего-то мнения или отдельных суждений.

Принцип надежности предполагает работу системы обучения вне зависимости от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач).

Принцип достоверности определяет, насколько успешно человек на практике применяет знания и навыки, полученные в процессе обучения.

Принцип доступности провозглашает, что процесс обучения и критерии оценки должны быть доступны и понятны как обучающим, так и самим обучаемым. Кроме этого, актуальна задача разработки такой системы обучения, которая позволила бы решить проблему регулярного обучения вновь поступающих сотрудников и передачи им накопленных в компании знаний, опыта и культуры. [9, c. 216]

Решением проблемы профессионального обучения персонала занимаются отделы профессионального обучения компаний. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Компания вынуждена работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в развитии организации. [16, c. 25]

Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

В российской практике применяются три формы обучения персонала. Первая — внедрение системы наставничества. Наставник — опытный сотрудник — на своем примере показывает новичку, как нужно работать, посвящая его в тайны своей профессии непосредственно на рабочем месте.

Вторая форма обучения сотрудников — создание собственного учебного центра — наиболее приемлема для крупных торговых структур, в которых количество персонала превышает несколько сотен человек. С помощью такого центра, работающего под единым руководством, легко контролируется процесс обучения всех сотрудников компании. На сегодняшний день практически все крупные российские торговые сети имеют свои учебные центры. [19, c. 10]

Третья форма — когда для подготовки сотрудников приглашаются специализированные компании, так называемые внешние тренинговые центры. Этот способ работы с персоналом наиболее подходит для небольших предприятий, а также для повышения квалификации наставников и корпоративных тренеров.

Но, как правило, предприятия стараются использовать смешанные формы обучения.

Исследование практики управления персоналом в современных корпорациях, ее изучение позволяют систематизировать методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение каких составляющих трудового потенциала они направлены (представлены в табл. 1.1). Следует обратить внимание, что в табл. 1.2 приведен не исчерпывающий перечень всех методов развития трудового потенциала, а лишь наиболее популярные, часто используемые в корпорациях, и уникальные, представляющие интерес в качестве бенчмаркинга для использования другими компаниями.

Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязывают его работать в компании определенной период времени (как правило, до 5 лет), либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании. 36, c. 85]

Таблица 1.1 Классификация методов развития трудового потенциала корпорации


№	Составляющие ТПК	Методы развития
	Психофизиологический	— разработка и реализация социальных программ (ДМС, спортклуб и т. п.); введение в штат службы управления персоналом психолога или организация психологической поддержки персонала; — соблюдение гигиены труда; — развитие социальной инфраструктуры (санатории, дома отдыха); — пропаганда здорового образа жизни как элемент корп. культуры; предоставление льготных путевок, специального питания и др.
	Ценностно-мотивационный	— управление карьерой; работа с кадровым резервом; — бонусные системы; — развитие системы льгот и компенсаций; — предоставление займов на льготных условиях; — возможность приобретения акций компании на льготных условиях; — создание прозрачной системы оценки результатов труда;- формирование корп. ценностей; — создание положительного имиджа организации в глазах сотрудников; — обогащение труда и др.
_3	Инновационно-творческий	— ротация персонала; — проведение конкурсов проектов; — поддержка рационализаторских предложений; — создание проектных групп; работа с пулом талантов и др.
	Поведенческий	— внедрение кодекса корпоративного поведения управления организационной культурой; — демонстрация желаемых моделей поведения руководством компании и др.
	Профессионально-квалификационный	— переподготовка персонала; — наставничество; — стажировка; — инструктаж; — профподготовка и повышение квалификации и др.
	Образовательный	— получение сотрудниками дополнительного образования за счет компании; — Интернет, база знаний компании; — корп. университет; — проведение тренингов и семинаров; — привлечение руководства к обучению сотрудников; — сотрудничество с вузами и др.

Таким образом, управление формированием и развитием трудового потенциала крупной корпорации, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание трудового потенциала путем численного увеличения сотрудников. Второй вариант — стабилизация коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала, рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей сотрудников в целях обеспечения высокопроизводительного труда и тем самым обеспечения отдачи от средств, вложенных в развитие персонала ранее. Возможен также вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более эффективную и соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.

Анализ практики развития трудового потенциала западными и российскими корпорациями позволяет выделить нестандартные методы, применяемые компаниями в зависимости от экономической ситуации, стадии развития организации и влияния других факторов. Указанные методы представлены в табл. 1.2.

Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект. Этому способствует добровольная сертификация работы с персоналом. Для России это достаточно новое явление. Программа Investors in People создана под эгидой Британской конфедерации промышленников и Британского конгресса тред-юнионов в 1991 г., аналогом этой международной аттестационной программы персонала является американская программа HR Innovations. Подобные сертификаты выдаются компаниям, которые активно инвестируют деньги в развитие сотрудников. Все стандарты поделены на четыре группы и определяют эффективность деятельности компании по данным направлениям:

1) обязательства компании по обучению сотрудников;

2) программы обучения;

3) реализация программы обучения;

4) оценка эффективности обучения персонала. Участие в подобных программах позволяет не только значительно повысить эффективность службы HR по развитию трудового потенциала компании, но и носят имиджевый характер, что позволяет повысить привлекательность для потенциальных сотрудников и инвесторов.

В целом, обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики формирования и развития трудового потенциала корпораций (табл. 1.3).

Таблица 1.2 Нестандартные методы развития трудового потенциала


N	Метод	Название корпорации	Суть метода	Специфика применения	Результат
	Learning managing system, LMS	«Сибнефть», «Русский алюминий», «Татнефть», «Вимм-Билль-Данн», «Северсталь», «Вымпелком»	Системная оболочка, размещаемая на сервере внутренней компьютерной сети предприятия или на сервере провайдера. В нее загружают сетевые курсы, доступ к которым открыт с любого рабочего места корпоративной сети через окно браузера.	Новый метод для российский корпораций. Децентрализованная структура персонала, который распределен между несколькими подразделениями материнского холдинга.	Сотрудники имеют доступ к информационным ресурсам в любое удобное время, сами выбирают, какое обучение им необходимо.
	Проведение обучения генеральным директором и топ-менеджментом	«Альфастрахование»	У генерального директора на участие в программах обучения запланировано около 20 календарных дней. Большинство программ проходит в регионах.	Принятие концепции непрерывного обучения сотрудников как части стратегии организации. Высшие руководители — сторонники и покровители корпоративного университета.	Статус топ-менеджера не позволит учащимся уклониться от обучения. Информация из первых рук учитывает многие тонкости и развеивает мифы. Крепнут вертикальные связи, растет лояльность сотрудников и происходит передача философии бизнеса.
	Бизнес-симуляционная игра	«Альфастрахование»	Разработана для страхового бизнеса и отражает маркетинговую стратегию, финансовую отчетность и все показатели деятельности филиала страховой компании. Ведет игру гендиректор или его заместители. Одновременно могут участвовать 12−40 чел.	Необходимость «погружения» в бизнес, моделирования реальных ситуаций, возможных рисков и вариантов развития событий.	Два дня игры позволяют вместить объем информации, который может быть дан за полгода обычного обучения.
	Программа «Менеджер проекта»	Mirax Group	Прикрепление молодых специалистов к менеджерам проектов. Выполнение частично их функций.	Проектный подход к управлению деятельностью компании. Необходимость привлечения молодых специалистов на руководящие должности.	Привлечение наиболее способных молодых специалистов в компанию, предоставление возможности карьерного продвижения с начальной позиции, наставничество, делегирование полномочий.
	Конкурс на составление лучшего бизнес-проекта	«Нефтехимпром»	При возникновении нового направления деятельности объявляется конкурс на создание бизнес-проекта, в котором может принять участие любой сотрудник компании.	Наличие соответствующих знаний у сотрудников. Преимущественно дивизионная организационная структура организации.	Конкурс могут выиграть рядовые сотрудники и стать руководителями проектов.
	Формирование пула талантов (talent-management)	«Газпром», «МТС»	Формируется группа сотрудников с высоким уровнем способностей и мотивации, применяются различные методы для их дальнейшего развития, результаты деятельности таких сотрудников постоянно отслеживаются	В отличие от кадрового резерва, который готовится на определенные должности, данный метод ориентирован на перспективу.	Формируется группа лидеров для замещения топ-менеджерских позиций в разных областях управления компанией.

Таблица 1.3 Достоинства и недостатки практики формирования и развития трудового потенциала [30, c. 32]


№	Этапы	Достоинства	Недостатки
	Формирование
	Российские корпорации	Функции по привлечению персонала передаются профессиональным кадровым агентствам	Часто величина необходимого трудового потенциала определяется без учета стратегии компании
		Развивается сотрудничество с вузами, патронаж, участие в разработке учебных программ, студенты привлекаются на практику и стажировку	Практически отсутствует анализ качественных характеристик имеющегося трудового потенциала
		Больше внимания уделяется адаптации новых сотрудников, формированию корпоративной культуры	Недостаточно внимания уделяется маркетингу персонала и анализу рынка труда
		Использ. нестанд. методы: экспертные группы, фрилансеры, временный персонал, аутстаффинг и аутсорсинг, нестанд. режим раб. времени и др.	Не всегда учитываются менталитет сотрудников и особенности территориального рынка труда
	Зарубежные корпорации	Больш. вним. удел. формир. имиджа работодателя, анализу рынка труда	Ограниченный доступ к высшим должностям сторонних сотрудников
		Используется тесты, письменные задания при отборе кандидатов, что позволяет отобрать лучших	Ограничения в использ. этого метода в связи со спецификой ряда специальностей (например, требующих коммуникативных навыков)
	Развитие
	Российские корпорации	Больше внимания и средств стало выделяться на обучение персонала, появление корпоративных университетов, возвращение наставничества	Результаты обучения часто не отслеживаются и не оцениваются
		Начинают внедряться методы по выявлению резервов развития — пула талантов	Отсутствует планирование карьеры сотрудников, определение приоритетных направлений развития
		Начинает преобладать интенсивный путь развития трудового потенциала, т. е. изменения его качественных характеристик, что особенно важно в условиях минимизации издержек на персонал	Часто руководство пытается компенсировать недостаток численности персонала максимальным использованием возможностей сотрудников, что часто ведет к перегрузкам и овертаймам

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой