Анализ системы управления персоналом в Краевом государственном учреждении «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения»

• Введение
• 1. Теоретические основы управления персоналом в системе социальной работы
• 1.1 Управление персоналом: понятие и содержание деятельности
• 1.2 Методы управления персоналом в организации
• 1.3 Актуальные проблемы управления в сфере социальной работы
• 2. Анализ системы управления персоналом в Краевом государственном учреждении «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения»
• 2.1 Общая характеристика Краевого государственного учреждения «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения»
• 2.2 Управление персоналом в Краевом государственном учреждении «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения»
• 2.3 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в Краевом государственном учреждении «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения»
• Заключение
• Библиографический список
• Введение

• Актуальность темы

  Социальная работа включает совокупную деятельность различных социальных служб и организаций, которые должны обеспечивать социальную стабильность российского общества. От рационально организованной системы кадрового менеджмента в социальных службах в значительной степени зависит организация социальной работы в муниципалитетах, регионах и в целом по всей стране.

Осуществляемые сегодня экономические реформы существенно изменили значимость и содержание деятельности, связанной с управлением персоналом как основного ресурса организации. Управление персоналом сегодня признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить эффективность её деятельности. Об этом свидетельствует опыт, накопленный в этой области многими успешно работающими отечественными и зарубежными компаниями. Основную нагрузку в реализации целей и задач управления персоналом несут специалисты по управлению персоналом, поэтому именно от того, в какой мере они будут вооружены знаниями и насколько умело будут их применять в реальной практической деятельности, зависит то, как организации будут способны адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.

В последнее время становится все более очевидным, что нельзя достичь стабильного успеха, оставаясь в рамках прежней системы управления кадрами. Необходимо кардинально изменить отношение к данной сфере управления, выработать прогрессивные подходы к управлению человеческими ресурсами, организовать широкомасштабное обучение навыкам их использования на практике.

Что касается общетеоретических вопросов связанных с управлением персонала в организации, то здесь хотелось бы отметить, что основные понятия трактуются в литературе по-разному. Крайне незначителен практический опыт, обобщённый в монографиях и статьях по данному направлению. Вместе с тем, вопросам управления персоналом в последние годы уделяется растущее внимание. Опубликованы содержательные работы следующих авторов: А. П. Егоршина, А. Я. Кибанова, В. В. Травина, В. И. Матирко, К. Ольферта, Л. С. Осипова, В. В. Полякова, С. В. Шекшни, Э. А. Уткина, В. В. Черкасова, Ю. Н. Яровенко, Ю. Г. Одегова.

Большинство авторов научных трудов по управлению персоналом отмечают в своих работах, что основу концепции управления персоналом составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Целью курсовой работы является теоретическое, методическое и практическое исследование вопросов, раскрывающих сущность и содержание деятельности по управлению персоналом в системе социальной работы.

В соответствии с поставленной целью был определён круг задач:

— Рассмотреть теоретические основы управления персоналом в организации, охарактеризовать методы управления персоналом в системе социальной работы.

— Проанализировать направления деятельности по управлению персоналом на примере Краевого государственного учреждения «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения».

— Предложить рекомендации по совершенствованию управления персоналом в Краевом государственном учреждении «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения».

Объектом исследования является персонал Краевого государственного учреждения «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения». Предметом является деятельность по управлению персоналом в Краевом государственном учреждении «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения».

1. Теоретические основы управления персоналом в системе социальной работы

1.1 Управление персоналом: понятие и содержание деятельности

В последние годы в научной литературе и на практике широко используются такие понятия, как «управление кадрами», «управление человеческими ресурсами», «управление трудовыми ресурсами», «управление трудовым потенциалом», «кадровая политика», «кадровая работа». Все они так или иначе относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации. Терминологическое разнообразие связано с тем, что авторы вкладывают разный смысл в понимание роли, места, значимости человека в экономической жизни. Так, понятие «трудовые ресурсы» в наибольшей степени имеют отношение к этой категории населения в масштабе всего общества, региона, другого территориального образования, отрасли. Чаще всего употребляются понятия «управление персоналом» и управление человеческими ресурсами", «управление человеческим капиталом». Эти различия обусловлены тем, что человеку, как основному элементу системы управления, отводится какая-либо из ролей: персонала (персона — личность, особа), ресурсы (наряду с другими видами ресурсов производства), элемента капитала. По мнению многих современных ученых и практиков, введение термина «персонал», вместо терминов «кадры», «штаты», «человеческий фактор» является оправданным и отражает изменение восприятия людей на производстве, тенденцию перехода от ресурсного отношения к работникам к пониманию значимости их роли в достижении поставленных целей.

Таким образом, специфический вид управленческой деятельности, объектом которого является работник, трудовой коллектив, получил название управления персоналом. В настоящее время в литературе используется множество определений управления персоналом, различия в которых определяются тем, что авторы акцентируют внимание на наиболее важных, по их мнению, аспектах деятельности. Приведем некоторые из них.

Управление персоналом — часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы. Оно представляет собой особую форму функциональной деятельности, направленную на наиболее эффективное использование потенциала работников для достижения целей предприятия и их личных целей.

Управление персоналом — специфическая функция управленческой деятельности главным объектом которой является человек, входящий в определённые социальные группы.

Управление персоналом — это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путём.

Управление персоналом — система взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов и мер, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность организации, создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы.

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планирование кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведение маркетинга персонала; определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Объединяющими положениями в большинстве представлений исследователей на сущность деятельности по управлению персоналом является то, что:

— объектом управленческой деятельности является персонал как совокупность работников, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях и обладающих определенными качественными характеристиками (квалификация, опыт, личностные качества), позволяющие достичь установленные цели:

— целевое назначение деятельности по управлению персоналом заключено в обеспечении конкурентоспособности организации и ее эффективного функционирования, а также создании условий для всестороннего развития персонала;

— любое управленческое воздействие на персонал — это взаимодействие, вызывающее активность как у субъекта воздействия, так и у объекта;

— эффективность управленческого воздействия определяется комплексом мер экономического, организационного, социально-психологического характера;

— управленческое воздействие имеет планомерный, системный характер;

— управленческое воздействие предполагает наличие субъекта управления.

Управление персоналом изучает и учитывает влияние всех вышеназванных аспектов деятельности человека при его работе в организации. В этом состоит главная специфика управления персоналом и этим обусловлено то большое разнообразие понятий, характеризующих процесс работы с персоналом.

Управление персоналом как особая сфера профессиональной деятельности представляет собой управленческое воздействие руководителей, менеджеров и работников службы управления персоналом, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией. В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». При его определении одни авторы оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т. е. акцентируют внимание на организационной стороне управления. Другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Типичным примером первого подхода служит определение управления персоналом (далее по тексту УП) как системы взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов и мер, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность организации, создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы.

Другой подход отражен в определении УП, принятом в немецкой школе менеджмента: управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) — область (сфера, функция) деятельности, характерная для всей организации. Ее важнейшими элементами являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (его вербовка и отбор), задействование в работе, высвобождение, развитие, контролинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждения и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.

Наиболее наглядно этот подход отражен в работе А. П. Егоршина, который рассматривает управление персоналом как специфическую функцию управленческой деятельности «…главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы».

Представляется, что поиск наиболее полной и всесторонней характеристики этого сложного явления должен идти по линии взаимосвязи его различных сторон на основе принятия на всех уровнях согласованных кадровых решений. Это обстоятельство зачастую недооценивается, в то время как именно принятие решений составляет основу управления организацией и, в частности, управления ее персоналом.

С этих позиций управление персоналом можно определить как систему разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных на уровне организации решений по поводу регулирования отношений труда и занятости.

Качество принимаемых в этой области решений оказывает непосредственное влияние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленных целей.

При этом необходимо подчеркнуть, что несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, о том, что данное понятие еще не получило четкого толкования.

Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т. е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений.

С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.

Учитывая, что все перечисленные подходы представляют собой взгляды с разных сторон на роль и место человека в производстве, правомерно было бы рассмотреть управление персоналом как сферу деятельности, находящуюся на стыке управленческих и экономических наук, и отличающуюся от них синкретичностью и интегративностью своих знаний (включением выводов других наук о человеке), распространенностью не только на коммерческие, но и на многие другие некоммерческие организации и виды деятельности: государственную службу, разнообразные общественные и частные организации и т. д.

Сущность управления персоналом (УП) заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом — формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой творческий потенциал, и тем самым содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно — экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для эффективного использования и развития трудового потенциала работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития, занятых в ней работников.

Управление персоналом представляет собой совокупность механизмов, принципов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации, реализуемых как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности.

Следовательно, управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура.

1.2 Методы управления персоналом в организации

Достижение целей и задач управления персоналом предполагает разработку в организации определенной концепции.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержание, целей, задач, критериев, принципов, методов управления персоналом, а также организационно-технических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Концепция реализуется в трех уровнях:

— методология управления персоналом;

— формирование системы управления персоналом;

— разработку технологий управления персоналом.

Методология управления персоналом — рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом — это формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных, функциональных взаимосвязей руководителей, специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом — это выработка конкретных способов достижения целей и задач, управление персоналом: организация найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление деловой карьерой и служебно-должностным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождения персонала. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия администрации и профсоюзами, службами занятости, управление безопасностью персонала.

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования и т. д.). Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала. Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т. е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами, — подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

1.3 Актуальные проблемы управления в сфере социальной работы

персонал социальный обслуживание административный

На данный момент еще не сложилась единая система оценки качества, эффективности социальной работы.

Это снижает возможности управления этой сферой, так как контроль осуществляется формально, осложнено сопоставление результатов деятельности различных социальных учреждений, специалистов и т. д.

Такая ситуация вызвана несколькими факторами:

1) социальная работа представлена в многообразии видов помощи, которые имеют свою специфику и довольно сложно сопоставимы (например, материальная помощь и социально-психологическая поддержка);

2) социальная работа предполагает многообразие, вариативность форм деятельности специалистов или учреждений (например, индивидуальная социально-психологическая консультация и организация массового тематического мероприятия);

3) клиентами социальной работы выступают различные социальные группы, помощь которым может существенно различаться (например, работа с молодежью и социальная помощь пожилым и престарелым людям); 4) социальная работа реализуется на нескольких уровнях, каждый из которых имеет свою специфику (индивидуальный уровень, групповой, организационно-административный);

5) нельзя точно определить сроки достижения результата (например, изменение отношения человека к своим проблемам, жизни). Также, как и в педагогике, результат может быть очень отсроченным и не фиксируемым с помощью объективных методов.

В связи с этим очень сложно разработать такие элементы системы оценки эффективности социальной работы: адекватные критерии и объективные методы сбора информации. Сложно определить субъектов оценки результативности и разграничить между ними полномочия.

Кроме того, необходимо определиться с методологией оценки эффективности социальной работы. Можно выделить несколько моделей оценки эффективности:

— по результатам: учитываются только положительные результаты деятельности;

— по целям: определяется степень достижения поставленной цели деятельности;

— затратная: чем меньше затраты для достижения цели, тем выше эффективность;

— системная: учитываются все факторы, влияющие на достижение цели;

— дескриптивная (описательная): определяется степень соответствия деятельности всем существующим нормам.

Существует комплекс проблем, связанных с кадровым обеспечением социальной работы:

1) подбор эффективного персонала для социальных учреждений: система профессионального образования выпускает достаточное количество квалифицированных специалистов и работников, но уровень зарплат, неадекватный сложности работы и эмоциональному напряжению, отталкивает выпускников от бюджетных учреждений; 2) обучение и повышение квалификации специалистов: явно проявляется незаинтересованность руководителей в обучении персонала с отрывом от процесса; стажисты, не имеющие специального образования, — для социальной работы также не редкость;

3) мотивация персонала социальных учреждений: большинство руководителей не имеет финансовой возможности для материального стимулирования сотрудников, что с низким уровнем зарплат демотивирует персонал и приводит к вымыванию квалифицированных кадров;

4) аттестация персонала носит формальный характер (на уровне учреждений), фактически не реализуя свою мотивирующую и контрольную функции.

Эти проблемы более характерны для социальных учреждений, чем для структур управления социальной работой. Но именно на локальном уровне реализуется основное содержание социальной работы, а ее качество напрямую зависит от качества специалистов, осуществляющих эту деятельность.

Кроме того, проблема отсутствия профильного образования актуальна и для управленческих структур социальной работы, которые формировались в начале 90-ых годов, в период отсутствия выпускников высшего и среднего профессионального образования по специальности «Социальная работа».

Информационное обеспечение управленческих процессов в сфере социальной работы также осложнено в нескольких аспектах: во-первых, с точки зрения информационно-технического обеспечения учреждений (в Свердловской области обеспеченность рабочих мест компьютерами в социальных учреждениях недостаточная, выход в Интернет есть только в некоторых, и т. д.); во-вторых, с точки зрения обеспеченности учреждений специалистами в ИТ (эти сотрудники по штату являются вспомогательным персоналом, что определяет их низкую зарплату, а на рынке труда эти специалисты очень востребованы); в-третьих, с точки зрения информирования населения о деятельности социальных учреждений, о возможностях помощи, о социальных реформах и конкретных изменениях в работе этих организаций. Имидж социальной работы в российском обществе не развивается, имеет негативную окраску, стереотипизирован («покупка бабушкам продуктов»). Отсутствует целенаправленная работа государственных структур в направлении формирования благоприятного образа социальной работы в общественном сознании.

Осложнено взаимодействие социальных организаций и учреждений с другими социальными институтами (церковь, образование, здравоохранение, МВД, УИН, общественные организации). Социальные проблемы носят комплексный характер (например, проблема безнадзорности или социального сиротства), и решить их только средствами социальной работы или другого ведомства невозможно.

Из вышесказанного следует, что значимую роль в повышении эффективности управления социальной работой и получении качественного результата самого социального обслуживания, играет человеческий фактор, необходимость обоснованного, целенаправленного воздействия на который становится все более очевидной. В связи с этим следует проанализировать какие личностные характеристики человека учитываются в управлении и какие существуют способы управленческого воздействия на человека, группы людей в процессе труда.

Личность — это совокупность социально значимых качеств, позволяющих человеку активно и сознательно действовать. Эти качества формируются под влиянием природных свойств (физиологического состояния организма, типа высшей нервной деятельности, памяти, эмоций и т. п.), а также социальных условий.

К индивидуальным особенностям человеческой личности, влияющим на ее поведение, можно отнести:

1) волю, то есть способность людей сознательно контролировать свою деятельность. Волевыми качествами являются: стойкость, целеустремленность, настойчивость, выдержка, решительность, дисциплинированность;

2) привычки — стандартные бессознательные реакции человека на ситуацию, сформировавшиеся на основе многократных прошлых действий (в том числе под влиянием целенаправленного воспитания). Они освобождают сознание от контроля над рутинными операциями для более важных функций, но могут вызвать сопротивление новому;

3) психическое состояние — это относительно стойкое душевное явление, которое в конкретной обстановке повышает или понижает активность личности. Разновидностями психического состояния являются, например, заинтересованность, сосредоточенность, спокойствие и пр.;

4) направленность создает устойчивую ориентацию поведения человека независимо от конкретной ситуации. Выделяется три типа направленности личности, одновременно присутствующие в той или иной степени у людей:

— на взаимодействие, или на общение (означает, что человек стремится участвовать в совместной деятельности независимо от ее характера, цели и собственной роли в ней);

— на задачу (деловая) (предполагает, что человек делает упор на достижение цели, успешное решение стоящей проблемы, получение реальных результатов, часто любой ценой);

— на себя (личная) (состоит в стремлении людей в первую очередь решать собственные проблемы и при возможности делать это за счет других).

Знание направленности сотрудников, определяемой с помощью специальных тестов, облегчает процесс руководства ими;

5) способности, то есть индивидуальные психологические особенности человека, являющиеся условием выполнения той или иной деятельности.

Они обнаруживаются в процессе овладения последней и определяют, кого и на какое место поставить и насколько эффективно человек сможет там трудиться;

6) темперамент, представляющий собой совокупность психических свойств человека, определяющих форму его поведения и стиль работы. Он определяется, с одной стороны, направленностью психики на себя (интроверсия) или на окружение (экстраверсия) и, с другой стороны, степенью ее устойчивости (стабильность или нестабильность).

7) характер, то есть устойчивый душевный склад индивида, обусловленный совокупностью его сравнительно постоянных ярко выраженных психологических черт. Характер определяет особенности отношения людей к окружающим, себе и своим обязанностям, предрасположенность к тем или иным действиям.

Характер являет собой итог взаимодействия естественных свойств человека (эмоциональность, активность и так называемые первичность и вторичность) и жизненных обстоятельств. Первые придают ему устойчивость, а вторые — изменчивость, поэтому он динамичен.

Таким образом, успешное руководство людьми — это искусство, требующее хорошего знания психологии людей их жизненных историй и обстоятельств, понимания их самих и причин того или иного поведения.

Последнее может быть обусловлено: особенностями содержания и организации труда; желанием достичь определенного уровня благосостояния (максимум дохода при минимуме усилий, максимум дохода при максимуме усилий, минимум дохода при минимуме усилий); реакцией на применение различных видов стимулирования; стремлением изменить свое положение в организации, приспособиться к новым условиям; соблюдением дисциплины; личными особенностями и т. п.

2. Анализ системы управления персоналом в Краевом государственном учреждении «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения»

2.1 Общая характеристика Краевого государственного учреждения «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения»

С начала 2010 года в городе Хабаровске, в соответствии с распоряжением правительства Хабаровского края от 06 мая 2009 года № 218- рп «О создании единой государственной системы социальной защиты населения Хабаровского края», создано Краевое государственное учреждение «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения». Учредителем Центра является Хабаровский край.

Учреждение подведомственно Министерству социальной защиты населения Хабаровского края, имеет статус бюджетного и создано для осуществления социальных функций на территории городского округа «город Хабаровск» и Хабаровского муниципального района. Центр относится к нестационарному типу учреждения социального обслуживания. Предметом деятельности является социальное обслуживание отдельных категорий граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации.

Учреждение является некоммерческой организацией, созданной для реализации государственной политики в сфере социального обслуживания населения на территории городского округа «Город Хабаровск» и Хабаровского муниципального района. В структуру Учреждения входят 14 отделений социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов на дому, располагающихся в городе Хабаровске и Филиал Учреждения, который находится в с. Тополево. В состав Филиала входят 2 отделения социального обслуживания населения на дому и отделение срочного социального обслуживания населения. На первом этапе Учреждение предоставляет два вида социального обслуживания:

— социальное обслуживание на дому;

— срочное социальное обслуживание.

Получателями государственной услуги являются граждане пожилого возраста (женщины старше 55 лет, мужчины старше 60 лет) и инвалиды, оказавшиеся в трудной жизненной ситуации, нуждающиеся в постоянной или временной (до 6 месяцев) посторонней помощи в связи с частичной утратой возможности самостоятельного удовлетворения основных жизненных потребностей, вследствие ограничения способности к самообслуживанию и (или) передвижению, проживающие в г. Хабаровске и Хабаровском сельском районе.

Социальное обслуживание населения на дому предполагает оказание следующих услуг:

 — покупка и доставка на дом продуктов питания и промышленных товаров;

— помощь в приготовлении пищи;

— содействие в уборке жилых помещений;

— содействие в оплате жилья и коммунальных услуг;

— покупка и доставка на дом медикаментов по рецепту врача;

— оказание психологической и юридической помощи;

— содействие в получении мер социальной поддержки и др.

Срочным социальным обслуживанием могут воспользоваться граждане, остро нуждающиеся в социальной поддержке, помощи разового характера, направленной на поддержание их жизнедеятельности.

Срочное социальное обслуживание предполагает:

— обеспечение граждан бесплатным горячим питанием, в том числе путем предоставления им талонов на питание или продуктовыми наборами;

— выделение нуждающимся гражданам одежды, обуви и других предметов первой необходимости;

— оказание материальной помощи;

— оказание гражданам юридической помощи в целях защиты их прав; психологической поддержки и др.

Таким образом, цели и задачи Учреждения таковы:

— предоставление гарантированных государством социальных услуг: социально-бытовых, социально-экономических, социально-правовых, социально-психологических;

— учет граждан, нуждающихся в социальном обеспечении и социальной поддержке; определение необходимых им форм помощи (постоянно, временно, на разовой основе);

— оказание социально-консультативной помощи;

— оказание помощи гражданам в приеме документов на предоставление мер социальной поддержки и оказание государственной социальной помощи;

— предоставление дополнительных платных услуг гражданам.

Одной из первоочередных задач стоящих перед коллективом КГУ «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения» является повышение результативности социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов, ветеранов войны и труда, а также поиск новых технологий и форм обслуживания.

В настоящее время в Центре используются уже апробированные, хорошо себя зарекомендовавшие методы социальной работы — срочное и надомное обслуживание, о чем свидетельствует увеличение количества обслуживаемых и востребованность предоставляемых услуг населению.

Руководство КГУ «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения» находится по адресу:680 000, Хабаровский край, г. Хабаровск, ул. Фрунзе д. 67, каб.101−103.

КГУ «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения» предоставляет социальные надомные услуги гражданам пожилого возраста и инвалидам, проживающим в г. Хабаровске и Хабаровском сельском районе.

Услуги предоставляют добросовестные, отзывчивые специалисты, имеющие навыки работы с пожилыми людьми, способные оказать квалифицированную помощь гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию.

2.2 Управление персоналом в Краевом государственном учреждении «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения»

Общая численность сотрудников Центра на 30 сентября 2013 года штатным расписанием утверждена в количестве 368 ставок, из них занято — 338 ставок, фактически работают 282 человека. На каждого из социальных работников приходится по 1,5 ставки (Таблица 1).

Таблица 1- Распределение работников по категориям

Рисунок 1 — Распределение работников по категориям Из диаграммы видно, что из всего персонала подавляющее большинство — социальные работники и специалисты по социальной работе, значит, именно на них направлена основная кадровая работа Центра.

Среди социальных работников и специалистов по социальной работе с образованием по специальности «социальная работа» в Центре работают всего 15%. Чаще переходят на социальную работу специалисты из педагогической сферы, а также обладатели технических рабочих специальностей, средние медицинские работники, количество таких работников составляет 85%. На сегодняшний день 9 человек (около 3% работающих), являются студентами — заочниками различных ВУЗов, где получают образование по специальности «социальная работа».

Распределение работников по образованию представлено в таблице 2.

Таблица 2 — Распределение работников по образованию

Поскольку, большинство социальных работников не имеют профессиональной подготовки, да и выполняемые функции для них совершенно новы, необходимо организовывать подготовку кадров. Несколько лет такая подготовка осуществлялась, но все курсы закрылись, а те которые существуют достаточно дорогостоящие, Центр не может их себе позволить.

В Центре преимущественно работают женщины, как в управленческом аппарате, так и в структурных подразделениях. Мужчины работают только в качестве обслуживающего персонала, например электрики, сантехники, механики, водители и др., за исключением директора центра.

Распределение работников по полу представлено в таблице 3.

Таблица 3 — Распределение работников по полу

Необходимо отметить, что все социальные работники и специалисты по социальной работе в Центре — это женщины, обладающие более высокой степенью восприимчивости, сопереживания, сочувствия, эмоциональности по сравнению с мужчинами.

Высокая доля немолодых людей в составе персонала снижает восприимчивость к инновациям и в долгосрочном периоде ведет к сокращению объема оказываемых услуг, однако, наличие в коллективе опытных специалистов создает атмосферу стабильности и уверенности в будущем, как организации, так и работников независимо от их возраста.

Распределение работников по возрасту представлено в таблице 4.

Таблица 4 — Распределение работников по возрасту

По возрастным характеристикам самыми большими группами являются группы предпенсионного (65% - женщины от 41 до 54 лет) и пенсионного возраста (22% - женщины от 55−66 лет). Это объясняется тем, что в таком возрасте трудно устроиться на работу по специальности, а для пенсионеров работа социальными работниками — это своего рода добавка к пенсии. Женщины среднего возраста (от 31 до 40 лет) либо имеют соответствующее образование, позволяющее им выполнять обязанности социального работника, либо имеют призвание для этой непростой работы. Самая же малочисленная группа (от 20 до 30 лет) — это либо студенты-заочники, либо молодые специалисты, которые, получив опыт работы в Центре, уходят на более высокооплачиваемую работу, что является значительной проблемой перспективного развития кадрового потенциала.

На сегодняшний день можно проследить, что в центре более половины сотрудников работает свыше 5 лет, стаж 1/3 рабочих более 10 лет. Распределение рабочих по стажу приведено в таблице 6 и на диаграмме 5.

Таблица 5 — Распределение работников по стажу

Стабильность кадрового состава объясняется возрастом сотрудников: 20% работников пенсионного возраста, 65% - предпенсионного возраста. Молодые специалисты же в Центре надолго не задерживаются.

Причиной поиска новых работников в Центре является увольнение сотрудников по собственному желанию. Чаще всего это происходит из-за низкой заработной платы, также весомой причиной является эмоциональное, психологическое истощение работников.

Поиском новых сотрудников занимается отдел кадров, а именно специалист отдела кадров.

При наличии желания на вакантные должности могут претендовать давно работающие сотрудники, которые имеют соответствующее должности образование и опыт работы в данной организации.

После приема заявки о необходимости нанять сотрудника специалист отдела кадров обращается в службу занятости.

Также новыми сотрудниками могут стать люди, случайно зашедшие в поисках работы. Такой опыт есть в Центре.

Следующим шагом при наборе персонала становится телефонная беседа с претендентом на должность. В ходе этой беседы специалист отдела кадров выясняет соответствует ли претендент общим критериям вакантной должности (возраст, образование, опыт работы), рассказывает ему первичную информацию о должности и приглашает претендента пройти собеседование.

После телефонного обсуждения вакансии, начинается процедура отбора. Процедура отбора в Центре состоит из нескольких этапов:

1. Предварительное собеседование со специалистом отдела кадров. На этом этапе по время беседы выясняется возраст, семейное положение, образование, опыт работы претендента, на какую заработную плату он рассчитывает. На должность социального работника берут практически всех, не предъявляя требований к образованию и опыту работы. Главное чтобы претендент хотел работать, умел разговаривать с людьми. Единственное требование к возрасту. На эту должность предпочитают брать женщин среднего возраста, т.к. контингент, с которым им придется работать, не доверяет молодым специалистам. Заполняется анкета.

2. Собеседование с заведующей структурным подразделением. На этом этапе беседу проводит заведующая того структурного подразделения, куда планирует устроиться претендент. Она раскрывает человеку все плюсы и минусы работы, ведь социальная работа — это адский труд, это работа на износ.

Также в ходе этой беседы заведующая задает вопросы, которые касаются, как правило, профессиональных и личностных качеств претендента. Для социального работника, например, важны такие качества как терпимость, порядочность, эмоциональная устойчивость.

3. Медицинский осмотр. Необходимым условием при найме на работу в Центре является наличие у претендента санитарной (медицинской) книжки, т. е. перед тем как устроиться на работу он должен пройти медицинскую комиссию.

4. Принятие решения о найме претендента. Заключительным этапом отбора является разговор с директором КЦСОН, который принимает окончательное решение о принятии претендента на работу или отказе. Именно он по уставу принимает и увольняет работников.

Если решение положительное, то с претендентом заключается трудовой договор в отделе кадров.

В Центре не существует программы формирования кадрового резерва. Вся процедура служебно-профессионального продвижения сводится к следующему: если в организации освобождается должность и работник претендует на эту должность, руководитель структурного подразделения оценивает образование и опыт работы сотрудника. Если они соответствуют вакантной должности, претенденту предлагается перевод на данную должность с последующим повышением квалификации. Материальное стимулирование в виде премий, бонусов и т. п. в Центре не практикуется. Из нематериальных можно отметить прибавку дней к отпуску за работу без ухода на больничный, за работу в организации более 10 лет.

Можно выделить следующие недостатки управления персоналом в Центре (Таблица 6).

Таблица 6 — Недостатки процедур кадровой работы, проводимой в Комплексном центре социального обслуживания населения Ленинского района

Таким образом, на основе анализа управления персоналом в Центре выявлены следующие недостатки: при процедуре набора сотрудников недостаточно используется внутренний резерв кадров организации, недостаточно уделяется внимание сотрудничеству с образовательными учреждениями; не разработана документация процедуры отбора; отсутствует формализованная программа адаптации персонала; не существует программы формирования кадрового резерва; недостаточно осуществляется обучение социальных работников на курсах по подготовке и повышению квалификации; недостаточно развита система материального и морально-психологического стимулирования труда.

2.3 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в Краевом государственном учреждении «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения»

Исходя из недостатков процедур кадровой работы, представленных в таблице 6, можно предложить рассмотреть рекомендации по совершенствованию кадровых процедур для того, чтобы в организации работали квалифицированные работники, у них были хорошие условия труда, и как следствие, повышалось качество оказываемых услуг.

Рекомендации к процедуре набора персонала.

В Центре при наборе на вакантные должности недостаточно используется внутренний резерв кадров организации, поэтому рекомендуется, если освобождается должность в первую очередь нужно проводить конкурс среди уже работающих сотрудников. О конкурсе на вакантные должности следует оповещать путем вывешивания объявления в Центре на информационном щите. Критериями при отборе на должность должны быть не только соответствующее образование и опыт работы в организации, но и соответствие кандидата требованиям вакантной должности, положительные результаты деятельности в занимаемой должности.

Центр не сотрудничает с образовательными учреждениями, объясняя это тем, что молодые специалисты не идут работать за низкую заработную плату. Возможно, студентов заинтересует сотрудничество с организацией, если им предложить прохождение практики в Центре, работу на летних каникулах, помощь в выборе тем Дипломных проектов, в которых заинтересована организация, в предоставлении материалов для их написания.

Рекомендации к процедуре отбора персонала.

В Центре при отборе персонала не обращается внимание на пригодность, расположенность претендентов к должности. Набор работников, которые в силу своих личностных качеств имеют расположенность к другим видам деятельности, может привести к снижению качества оказываемых Центром услуг. На первом этапе отбора (собеседовании со специалистом отдела кадров), чтобы сразу отсеять людей, чьи личностные характеристики не соответствуют типу профессии, рекомендуется пользоваться Тестом «Проверка профессионального соответствия». Претендент, чье соответствие личности типу профессии (в Центре профессиональная деятельность связана со взаимодействием «человек-человек»: медицина, педагогическая, управленческая деятельность, психологическая помощь и др.) по результатам тестирования будет больше чем у остальных претендентов, пройдет на следующий этап отбора.

Однако для точного определения профпригодности претендента на вакантную должность к данной профессии более эффективно использование специализированных тестов, подобранных для выявления уровня развития именно тех психологических качеств и способностей, которые профессионально необходимы для данной специальности.

Так для социальных работников очень важны личностные качества, такие как ответственность, наблюдательность, принципиальность, корректность, коммуникабельность, наличие организаторских способностей, личностная адекватность по самооценке и оценке окружающих, мобильность, гибкость, сочувствие к проблемам других людей, терпимость, стрессоустойчивость. Существуют и психологические «противопоказания» к социальной работе: эгоизм, вспыльчивость, резкость суждений, категоричность, неумение вести диалог с оппонентом, конфликтность, агрессивность, неумение или нежелание воспринимать чужую точку зрения на то или иное явление (событие). При отборе на работу можно проводить тесты на выявление этих качеств.

На втором этапе отбора (собеседовании с заведующей отделением) для того чтобы выбрать более подходящего кандидата на должность, нужно заранее подготовить вопросы. В целом вопросы должны быть такими, на которые нельзя дать стандартный ответ.

Рекомендации к процедуре адаптации персонала.

Так как программы адаптации в Центре не существует, можно предложить следующую примерную программу адаптации на время испытательного срока.

Предлагаемая программа адаптации для вновь принятых работников включает в себя несколько этапов.

I этап — Предварительный. Проходит непосредственно при приеме человека на работу. Осуществляется специалистом отдела кадров при оформлении человека на работу, заведующей подразделением при собеседовании. На данном этапе вновь принятого работника знакомят с историей создания и становления Центра, миссией, корпоративными ценностями, условиями труда и правилами поведения в организации; объясняют задачи и требования к работе, назначают куратора.