Анализ деятельности ресторана «Карамель»

Я студент 6 курса специальности «Менеджмент в массовом питании» Львицын Александр Александрович прошел преддипломную практику с 15 сентября по 9 ноября 2014 года в ресторане «Карамель» города Санкт-Петербурга.

Особенностью, выделяющей ресторан из ряда подобных заведений, является уникальный интерьер и широкий спектр предлагаемых услуг — ориентированный на максимальное удовлетворение потребителей.

Ресторан «Карамель» пользуется большой популярность в нашем городе. Но, как и любое другое предприятие общественного питания, это заведение не застраховано от жалоб гостей и потери клиентов. В Санкт-Петербурге в отрасли HoReCa (отели, рестораны, кафе) достаточно проблематично получить хороший статус среди аналогичных заведений, и чтобы его не потерять — потребителям постоянно нужно предлагать что-то новое!

В ресторане «Карамель» я проходил экономическую и практику менеджмента в качестве официанта. Официант ресторана должен быть специалистом и уметь найти выход из любой ситуации.

Во время прохождения практики необходимо было ознакомиться с организационной структурой предприятия; оперативным планированием производства; работой производственного и обслуживающего персонала и их должностными обязанностями; организацией снабжения и договорными отношениями с поставщиками; ресурсами и резервами предприятия и их использованием; анализом внешней и внутренней среды предприятия; формированием ценовой политики предприятия; организацией финансовых отношений на предприятии; обеспечением безопасности на предприятии; этикой и психологией делового общения; мотивацией труда; конфликтами на предприятии и их разрешением.

1. Общая характеристика предприятия

1.1 Наименование и местонахождение предприятия

В период с 15 сентября по 09 ноября 2014 года я проходил практику в ресторане «Карамель», с организационно-правовой формой — Общество с Ограниченной Ответственностью «Инари», находящееся по адресу город Санкт-Петербург, улица Херсонская 39, литер А.

Таблица 1. Краткая характеристика предприятия

1.2 Классификационные признаки предприятия

Ресторан — предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха. (согласно ГОСТ Р 50 762−2007 «Общественное питание. Классификация предприятий»)

Класс «высший», но изначально руководство хотело позиционировать себя, как люкс, но ввиду издержек на некоторые услуги, такие как: приготовление блюд на дому и организация обслуживания праздничного стола, доставка на дом обедов, блюд, другой продукции по заказу, продажа сувениров, цветов, охраняемая автостоянка, услуги сомелье, пришлось сократить бюджет и меню Ресторан имеет разнообразные цеха, специализирующиеся по видам перерабатываемого сырья и изготовляемой продукции. К производственным помещениям ресторана относятся: заготовочный цех (мясной, рыбный овощной), холодный цех, горячий цех, кондитерский цех, моечная кухонной посуды, складское хозяйство.

Цехи подразделяют на: заготовочные (цех доработки полуфабрикатов, овощной); доготовочные (горячий, холодный). В каждом цехе организуют технологическую линию — участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесса.

Ресторан имеет все необходимые подсобные помещения, которые выполняют вспомогательные функции, а также помещения для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже. К подсобным помещениям относятся комната, где хранятся небольшие контейнера обменного фонда и тара, а также уборочный инвентарь и моющие средства. Ко вторым помещениям относится комнаты, предназначенные для хранения, фасования, комплектования продуктов, разгрузочных, приемочных и других работ, а также кладовая.

общественный питание гостеприимный обстановка

1.3 Основные задачи и виды деятельности предприятия

«Крамель» является концептуальным рестораном, специализирующемся на приготовлении высокотехнологичных блюд из разных видов мяса, дичи и птицы. Так же в меню ресторана предоставлена обширная винная карта, способная удовлетворить самого изысканного потребителя.

«Карамель» специализируется на обслуживании банкетов, фуршетов, кофе-брейков, деловых и официальных приемов, также заведение подходит для романтических свиданий, семейных обедов и ужинов. Обслуживание посетителей осуществляется официантами, метрдотелями, барменами, в совершенстве знающими виды сервировки, правила и технику обслуживания, имеющих знание иностранного языка, необходимые для выполнения своих обязанностей.

Основными задачами ресторана на данном этапе являются:

— удовлетворение потребностей посетителей в услугах общ. питания

— извлечение максимальной чистой прибыли Уверенность в успешном развитии дел опирается на наличии большого количества потенциальных покупателей, для которых предназначена продукция фирмы.

Уровень квалификации специалистов предприятия обеспечивает хорошее обслуживание гостей.

Уютный интерьер, приветливый персонал и вкуснейшие блюда от талантливого и знаменитого Шеф — Повара создают прекрасную, и незабываемую атмосферу.

1.4 Виды услуг, предлагаемые предприятием

Основное назначение услуг общественного питания:

— производство

— реализация

— организация потребления

— организация досуга индивидуальных потребителей.

Согласно ГОСТ 50 763–2007, ресторан «Карамель» предоставляет:

1. Услуги питания.

2. Услуги по изготов. кулинарной продукции и кондитерских изделий.

3. Услуги по организации потребления и обслуживания.

4. Услуги по реализации кулинарной продукции.

5. Услуги по организации досуга.

6. Информационно-консультативные услуги.

7. Прочие услуги Услуга питания ресторана представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления из различных видов сырья, покупных товаров и вино-водочных изделий, оказываемую квалифицированным производственным и обслуживающим персоналом в условиях повышенного уровня комфорта и материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга. [12]

Услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий включают: изготовление кулинарной продукции и кондитерских изделий по заказам потребителей, в том числе в сложном исполнении;

Услуги по организации потребления продукции и обслуживания включают: организацию и обслуживание торжеств, семейных обедов и ритуальных мероприятий; организацию питания и обслуживание участников конференции, семинаров, совещаний;

Услуги по реализации кулинарной продукции включают: отпуск комплексных обедов с собой и продажа покупных товаров через барную стойку;

Услуги по организации досуга включают: организацию музыкального обслуживания;

Информационно — консультативные услуги включают: консультации специалистов по изготовлению, оформлению кулинарной продукции и кондитерских изделий и сервировке стола;

Прочие услуги включают:

— прокат столового белья, посуды, приборов, инвентаря;

— упаковку блюд и изделий, оставшихся после обслуживания потребителей;

— упаковку кулинарных изделий, приобретенных на предприятии;

— гарантированное хранение личных вещей (верхней одежды) гостя;

— вызов такси по заказу гостя;

Предприятие общественного питания за счет предоставления основных услуг удовлетворяет свои экономические интересы. Для производства продукции общественного питания, необходимо чтобы предприятие снабжалось товарами и сырьем, что содействует установлению хозяйственных связей с производителями и поставщиками товаров. Этим они оказывают определенные услуги:

— стимулирование сбыта

— логистические

— финансовые

— рекламные

— маркетинговые и др.

Предприятие общественного питания, предоставляющее широкий спектр услуг, содействует занятости населения, поскольку выполнение этих услуг требует наличия квалифицированного персонала.

1.5 История создания и развития предприятия

Ресторан «Карамель» открыт 7 апреля 2006 года, после реконструкции здания продолжительностью около 2 лет. Изначально предполагалось проводить в нем выставки картин под аккопонимент живой музыки, светские ужины, но ввиду, плохой рекламы пришлось изменить концепцию заведения: пересмотреть ценовую политику в строну уменьшения стоимости блюд, вводить дополнительные акции.

2. Организационно-производственная деятельность предприятия

2.1 Организационная структура предприятия

Организационно-правовая форма — юридическая форма, в которой осуществляется регистрация и деятельность юридического лица. Ресторан «Карамель» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО «Инари») — учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких предприятий Рисунок 2 «Организационная структура предприятия .

Таблица 3 Штатное расписание ресторана «Карамель»

2.2 Должностные обязанности сотрудников

«Карамель» предприятие по реализации услуг общественного питания населению. Для управления предприятием, организации производственного цикла, обеспечения сбыта предприятия, необходимо предусмотреть выполнение следующих функций:

— общее управление предприятием

— бухгалтерский учет предприятия

— закупка сырья и материалов

— обеспечение технологического процесса производства

— складская и транспортная логистика

— организация продаж, управление продажами

— уборка и дезинфекция оборудования и помещений, санитарный контроль.

Директор является материально — ответственным лицом, которое действует от имени предприятия. Директор предприятия в соответствии с трудовым законодательством издает приказы и распоряжения, осуществляет прием и увольнение граждан, привлекаемых к участию в трудовой деятельности, применяет к ним поощрения и взыскания. Образование высшее, опыт работы на руководящей должности от 3-х лет.

Администратор — является материально — ответственным лицом, осуществляет прием сырья, оформляя при этом необходимые документы, организует розничную торговлю.

Бухгалтер осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств. Он является материально-ответственным лицом, следит за работой и правильным ведением документации.

2.3 Анализ взаимосвязи всех подразделений предприятия

В ресторане выделяются следующие элементы организационной структуры:

— Управляющий

— Главный бухгалтер

— Калькулятор

— Администратор зала

— Шеф-повар

— Повара

— Бармен-кассир

— Официанты

— Уборщица

— Гардеробщик Схема последовательных и круговых связей Схема прямых и косвенных связей Схема последовательных, параллельных и обратных связей Схема прямых и обратных связей в организации Таблица. Коммуникационные процессы рабочего дня

2.4 Договорные отношения с партнерами и поставщиками услуг (товаров)

В области поставки используются следующие варианты движения продукции в зависимости от используемых каналов распределения:

производитель — предприятие;

производитель — оптовый продавец — предприятие;

— производитель — оптовый продавец — розничная сеть — предприятие;

Таблица 9 «Договорные отношения с поставщиками»

2.5 Ресурсы предприятия и их использование в процессе производства

Список оборудования зала. Планировка зала для посетителей.

Таблица 10. Оборудование зала для посетителей

Таблица 11. Оборудование кухни и склада

2.6 Основные этапы формирования ресторанных услуг

Открытие любого предприятия общественного питания сопровождается сбором, получением и согласованием различных документов, которые должны быть у каждого кафе, бара, ресторана.

В настоящие время для открытия предприятия общественного питания необходимо:

— зарегистрировать юридическое лицо в установленном порядке в организационно-правовой форме, предусмотренной действующим законодательством (ООО, ЗАО и т. д.);

— оформить имущественные права на нежилое помещение (право собственности, аренды, субаренды и т. д.) и земельный участок и зарегистрировать их в установленном порядке;

— зарегистрировать контрольно-кассовые машины в государственной налоговой инспекции по месту нахождения предприятия;

— оформить паспорт на вывеску объекта;

— получить лицензию при осуществлении видов деятельности, подлежащих лицензированию. В сфере потребительского рынка применительно к предприятиям питания подлежит лицензированию розничная продажа алкогольной продукции;

— получить санитарно-эпидемиологическое заключение о соответствии правилам хозяйственной и иной деятельности, работ, услуг;

— оформить санитарный паспорт на специально предназначенные или специально оборудованные транспортные средства для перевозки пищевых продуктов;

— оформить личные медицинские книжки на работников с отметкой о результатах предварительных, периодических медицинских осмотров

— заключить договор со специализированной организацией о вывозе твердых бытовых отходов;

— получить сертификат соответствия услуг требованиям нормативных документах.

2.7 Рекламная политика предприятия

Коммерческий успех предприятия зависит не только от его привлекательности и спроса, но и от рекламы. Расходы на рекламу могут варьироваться в зависимости от финансовой возможности фирмы, целесообразностью и необходимостью ее использования.

Активная рекламная кампания была проведена перед открытием заведения в 2006 году, в дальнейшем было принято решение несколько снизить расходы на рекламу.

Смета расходов на рекламу приведена в таблице 5:

Таблица 12. Рекламная политика предприятия

2.8 Этика и психология делового общения

Одна из основных задач современного руководителя — решение психологических задач, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством. Именно поэтому сегодня опытный руководитель тратит большую часть рабочего дня не на решение финансовых, технические или организационных проблем, а на решение психологические задач, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т. д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу.

Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, от чего во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

3. Технологические аспекты деятельности предприятия

3.1 Технологии формирования услуг

Для уменьшения изменчивости услуг разрабатываются профессиональные стандарты отрасли и стандарты обслуживания.

Стандарты обслуживания — это комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций.

Следует отметить, что ресторанные услуги носят комплексный характер и состоят из разнообразных услуг, предоставляемых различными сферами, образуя единый продукт в виде «пакета услуг», подобранных для клиента в зависимости от уровня его потребностей.

FIFO

Для более эффективной работы принята к использованию технологию FIFO (First In — First Out), которая означает «первый пришёл — первый ушёл».

СУБОРДИНАЦИЯ На предприятии руководствуются правилами жёсткой субординации. Служебная иерархия создана с целью эффективно решать задачи различного масштаба. Поэтому несоблюдение правил субординации мешает решению таких задач, а значит, тормозит развитие компании.

Для соблюдения субординации необходимо:

1. Уважительное отношение к вышестоящим должностям

2. Безукоризненное и безоговорочное выполнение указаний начальства

3. Исключение излишней фамильярности и «панибратства» в общении с начальником в служебной обстановке.

КЛИМАТ Излишний холод или жара, духота или сквозняки — все эти моменты могут навсегда отбить у гостя желание посещать этот ресторан, даже если обслуживание было на пять с плюсом. Для создания благоприятной атмосферы необходимо постоянно следить за климатом в ресторане.

Технологии реализации услуг Качество обслуживания посетителей — это один из самых важных моментов, влияющих на рентабельность предприятия. Для обеспечения наилучшего качества обслуживания должны быть разработаны стандарты предприятия, фиксирующие обязательную для всех сотрудников концепцию работы с посетителями.

СТАНДАРТ — РАБОТНИК Работник должен быть одет в полную, чистую, выглаженную форму.

Работник должен иметь значок с именем Работник должен быть опрятным Работник должен контактировать взглядом с гостями Работник должен быть дружелюбным Работник должен уметь объясниться по-английски Работник должен уважать присутствие гостя при общении с коллегами Работник должен быть постоянно внимателен к просьбам гостя СТАНДАРТ — НАКРЫТИЕ СТОЛА Все столы, в ресторане должны быть накрытыми в соответствии стандарту Приборы должны быть чистыми, отполированными и из одного сервиза Фарфор должен быть чистым, без сколов и из одного сервиза Стекло должно быть чистым, отполированным, без сколов Салфетки должны быть чистыми, выглаженными, без пятен и Емкости для специй должны быть чистыми и полными СТАНДАРТ — ФИЗИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ РЕСТОРАНА Освещение должно быть включено полностью Стены должны быть чистыми, без повреждений Столы не должны шататься Ножки столов и стульев должны быть без повреждений Поверхность столов и стульев должна быть чистой, без пятен и повреждений Кассовый аппарат, телефон, терминал и рабочая зона у кассы должны содержаться в чистоте Музыка должна поддерживаться на стандартном уровне громкости Шум из кухни не должен проникать в помещение ресторана СТАНДАРТ — ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО ЗАКАЗА ПО ТЕЛЕФОНУ На звонок необходимо ответить не более чем после трех сигналов Работник должен ответить, используя приветствие, соответствующее времени суток, название ресторана и представиться Работник должен спросить о количестве гостей Работник должен уточнить время заказа Работник должен спросит контактный телефон Работник должен повторить гостю полученную информацию, уточнить детали и сделать соответствующую запись в книге резерваций Работник должен поблагодарить гостя за звонок СТАНДАРТ — ВСТРЕЧА И ПОСАДКА ГОСТЯ Гость должен быть встречен и поприветствован сразу Приветствие должно соответствовать времени суток, быть вежливым Работник должен спросить о количестве гостей и действовать в соответствии с полученной информацией Работник должен пригласить гостя следовать за ним к столу Работник должен посадить гостя за полностью накрытый стол Работник должен отодвинуть стул для гостя Работник должен подать гостю меню и предложить напитки СТАНДАРТ — МЕНЮ И БЛЮДА Меню должно быть чистым и аккуратным Подаваемые блюда должны строго соответствовать их описанию в меню Все блюда должны быть свежеприготовленными Температура блюда при подаче должна соответствовать стандарту Блюда должны быть привлекательными, соответствовать стандарту Порции должны соответствовать стандарту Блюда должны готовиться с учетом просьб гостя СТАНДАРТ — ПРОДАЖИ Официант должен предложить каждому гостю закуску Официант должен предложить каждому гостю дополнительные блюда Официант должен предложить вино в соответствии с заказом Официант должен в первую очередь предлагать гостям те блюда, которые указаны в списке приоритетных продаж Официант должен предлагать минеральную воду Если гость не заказывает десерт, официант должен предложить альтернативу (диджестив, чай, кофе, сыр и т. д.)

3.3 Технология обслуживания на предприятии

— Посетителю должна быть предоставлена наиболее полная информация о предлагаемом продукте до совершения заказа;

— Время ожидания официанта — не более 3 минут;

— Время ожидания посетителем напитков — не более 10 минут;

— Время ожидания посетителем закусок — не более 30 минут;

— Время ожидания горячих блюд — не более 45 минут;

— При прощании с посетителем нужно уделить ему достойное внимание: получение оплаты и прощание с гостем — не менее 3 минут.

Этапы процесса обслуживания с указанием временных норм для обслуживающего персонала приведены в таблице:

Таблица 13. Технология обслуживания

3.4 Информационные технологии на предприятии

Принятые в ресторане правила обслуживания, формы и методы расчетов, характер движения информации между компаниями и рестораном, между гостями и персоналом, формируют параметры узлов.

Узел 1 — это узел банковского и кассового обслуживания расчетов ресторана. Его формирование определяется необходимостью проведения расчетных и учетных операций на предприятии.

Узел 2 — этот узел контакта соответствующих служб ресторана с потребителями: информационное обслуживание клиентов ресторана (бронирование), кассовое обслуживание наличных расчетов.

Узел 3 — является ключевым узлом, в нем формируется клиентская база ресторана, подготавливаются и заключаются договора на предоставление услуг. Наличие узла объясняется необходимостью взаимодействия ресторана с другими участниками рынка HoReCa.

Узел 4 — является внутренним и оказывает прямое влияние на все другие узлы. Сюда стекаются потоки информации о состоянии и параметрах других узлов. Существование данного узла определяется необходимостью планирования деятельности ресторана, проведения аналитической работы.

Возникающие задачи по информационному менеджменту можно решить за счет организации отдельной службы, занимающейся сбором, хранением, обработкой, передачей информации, и контактами со всеми службами ресторана, которые, передают сюда данные, а дальнейшем получают информацию, что способствует эффективному ведению бизнеса.

4.Обеспечение безопасности на предприятии

Основной целью обеспечения безопасности организации является ограждение ее собственности и работников от внутренних и внешних угроз, выявление и, по возможности, устранение причин их возникновения.

Можно выделить следующие направления деятельности по обеспечению безопасности организации:

— информационно-аналитическое обеспечение (отслеживание материалов в прессе, содержащих упоминания об организации);

— информационно-пропагандистское обеспечение (создание в общественном сознании положительного имиджа организации);

— информационная защита (создание в организации системы защиты коммерческой тайны и обеспечение ее функционирования);

— правовая и психологическая работа с сотрудниками, нарушающими дисциплину труда и правила внутреннего распорядка организации;

— охрана объектов, принадлежащих организации, в том числе от проникновения третьих лиц;

— обеспечение личной безопасности руководителя и первых лиц организации, охрана жизни и здоровья работников.

Видеонаблюдение в ресторане позволяет вести визуальный контроль за работой персонала, наблюдение за подсобными помещениями, обеспечивает дополнительную безопасность. Дополнение оборудования системы видеонаблюдения резервным источником питания позволяет вести видеонаблюдение при отсутствии электричества в ресторане.

5. Система управления предприятием

5.1 Стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия

Таблица 14. Определение базовой стратегии ресторана «Холст Масло» на основе конкурентных преимуществ

Таким образом, на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии ресторана определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.

5.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из неполной оценки привлекательности отрасли, которая заключается в выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по десятибалльной шкале исходя из степени важности, и конкурентном анализе по методике М. Портера. Данный анализ необходим для выбора стратегии развития ресторана.

Отрасль: общественное питание.

«Портрет» отрасли целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:

1) Размер отрасли.

2) Темпы роста и стадии развития отрасли.

3) Потребность в первоначальном капитале.

4) Рентабельность отрасли.

5) Барьеры входа.

6) Технологические инновации

7) Цикличность отрасли.

Таблица 15. «Оценка выявленных экономических характеристик по 10-ой шкале»

Таблица 16. Влияние факторов на отрасль

Итак, анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:

— изменения в стоимости и эффективности;

— влияние законодательных изменений.

Положительную направленность имеют:

— изменения темпов роста отрасли;

— технологические инновации;

— распространение технологических ноу-хау;

— снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае ресторан) в отрасли.

Рис. 17. Модель пяти сил М. Портера Таблица 18. Балльные оценки по конкурентным силам

5.3 Горизонтальное и вертикальное разделение труда на предприятии

Схема вертикального разделения труда:

Рисунок 19. «Схема вертикального разделения труда на предприятии»

Высший уровень управления организацией представлен генеральным директором, помощником генерального директора. Эта группа управленческих работников вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это директор и Шеф-повар.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками — администратор су-шеф и менеджер чистоты, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Горизонтальное разделение труда — это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности. По существу, это разделение всей работы на составляющие компоненты. Такое разделение труда производится, как правило, по функциональному, отраслевому и квалификационному признакам.

Функциональное разделение труда находит отражение в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник меньшей квалификации.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на предприятии являются само производство, маркетинг, финансы.

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов.

Управление маркетингом осуществляется такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджер управляет процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

5.4 Мотивация труда на предприятии

К видимым вознаграждениям можно отнести, например, оснащение рабочего места высокотехнологичным инновационным оборудованием, предоставление мобильной связи, места для парковки собственного автомобиля сотрудника. Эта разновидность вознаграждений близка к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности сотрудника, а в большей — к его личности.

Публичные вознаграждения, используемые в организации, весьма разнообразны. Наиболее развитым является ведение в организации почётных званий, например, лучший работник месяца (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

Встречаются и такие своеобразные формы публичного вознаграждения как ужин или посещение места отдыха или развлечения совместно с руководителем компании.

Большинство перечисленных публичных вознаграждений, хоть и увязываются с успехами в работе, всё же больше нацелены, скорее, на поддержание и развитие преданности организации, чем на повышение результативности и эффективности работы.

Особой разновидностью вознаграждений являются призы за победы в соревновании и конкурсах. Соревнование практикуется, как правило, между сотрудниками или подразделениями, занимающимися продажами. Победители соревнования обычно получают материальное вознаграждение (премию, бонус), обусловленное системой материальной мотивации.

Ещё один из видов поощрения — подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Основные мотивирующие компоненты условий труда — это комфортные условия, обеспечиваемые сотрудникам на рабочем месте.

Кроме того, к мотивирующим факторам условий труда можно отнести гибкий график перерывов в течение рабочего дня и как крайний вариант — предоставление свободного графика работы.

Весьма важным мотивирующим фактором является наличие возможностей для развития сотрудника организации на рабочем месте. Этот фактор включает в себя следующие компоненты:

— ротация рабочих мест

— стажировка

— обучение смежной специальности

— повышение квалификации

— планирование карьеры

— подготовка к продвижению на должность руководителя

— участие в принятии решений

— работа в команде проекта.

Методы мотивации персонала весьма многообразны. Они включают в себя видимые вознаграждения и публичные вознаграждения: благодарности, почётные звания и т. п. Среди публичных вознаграждений стоит особо выделить призы за победы в соревновании и конкурсах.

Традиционно наибольшее внимание уделяется условиям труда на рабочем месте. Наконец, всё большее внимание организация уделяет обучению и развитию сотрудников, что помимо непосредственного влияния на улучшение работы повышает и мотивацию сотрудников.

5.5 Управление персоналом

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Цель управления персоналом — обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

В управлении персоналом ресторана в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности). Эти характеристики выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы управления персоналом. Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала с учетом изменений в ее внешней и внутренней среде.

Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

5.6 Конфликты на предприятии и их разрешение

Говоря о конфликте, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях ресторанной сферы. Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем: участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между работниками возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации.

Рекомендуемая модель разрешения данной ситуации состоит в том, чтобы руководитель выступил в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога.

Другая рекомендация обычно состоит в неигнорируемости конфликта, незамедлительном его разрешении. В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам.

Безусловно, нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его «решения» единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только «вжившись» в сложившуюся на предприятии ситуацию можно изучить конфликт и дать рекомендации относительно поведения и методов его преодоления.

В процессе деятельности ресторана применяются разнообразные способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, в каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта.

Для бесконфликтного взаимодействия персонала ресторана с гостями используются следующие способы и правила:

— персонал (официанты, бармены) соблюдает элементарные правила вежливости (здравствуйте, спасибо, пожалуйста, до свидания и т. д.);

— персонал (официанты, бармены) старается удовлетворить потребности в товаре даже самых капризных и придирчивых гостей ресторана;

— персонал (хостес, официанты, бармены) при взаимодействии с гостями проявляет обходительность и уступчивость.

При разрешении разногласий с подчиненными менеджер (директор) использует следующие методы:

— чтобы избежать неверного решения, менеджер (директор) в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;

— менеджер (директор) не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

— при разрешении конфликта менеджер (директор) соблюдает дистанцию по отношению к персоналу, то есть обращается на «Вы», обратное является фактическим унижением и сотрудники отвечают тем же;

— во время конфликта менеджер (директор) не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие менеджер (директор) усиливает в глазах подчиненного справедливость требований;

— если менеджер (директор) не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

— менеджер (директор) не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Обслуживающий персонал ресторана при разрешении конфликтов с руководством старается выполнять следующие рекомендации:

— не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;

— стараться не уступать в главном;

— предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

— не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;

— вызывать менеджера (директора) на откровенный разговор;

— если не прав в конфликте, сразу уступает руководителю;

— в процессе работы изучает и учитывает индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволяет быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт.

Для разрешения конфликтов, возникающих между гостями ресторана и сотрудниками фронт — сервиса, в ресторане используются следующие приемы:

— Разъединение конфликтующих. Этот вариант эффективен при конфликтах между гостями и официантами. При таких конфликтах используют скрытое разъединение. Официанта не справляющегося с ситуацией подменяет кто-то из более опытных официантов.

— Посредничество третьего лица. Этот вариант эффективен при возникновении разногласий между сотрудниками ресторана. В роли третьего лица выступает менеджер (директор), так как он располагает доверием конфликтующих сторон. Менеджер (директор) в основном всегда выводит оппонентов из сложившейся тупиковой ситуации, помогает им прояснить недоразумения и разногласия и достичь компромисса. Здесь используется конъюнктивный вид посредничества. Контакты с руководством дополняют прямые контакты конфликтующих сторон друг с другом.

6. Маркетинговая деятельность предприятия

6.1 Система маркетинговой информации предприятия

В ресторане «Карамель» на данный момент нет специального маркетингового отдела, этими вопросами занимаются директор и администратор ресторана. Они внимательно следят за всеми изменениями маркетинговой среды, используя для этого маркетинговые исследования, и имеющиеся в их распоряжении возможности сбора текущей информации.

Фактически управление предприятием на основе маркетинга представляет собой анализ, планирование, реализацию, мотивацию и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление и укрепление выгодных взаимосвязей с потребителями. В задачи маркетинга ресторана «Карамель» входят:

— комплексное изучение рынка

— планирование ассортимента и цен

— разработка мер по удовлетворению спроса

— планирование и осуществление сбыта услуг

— разработка мер по совершенствованию управления и организации производства услуг.

Для реализации целей и задач предусмотрены следующие функции:

— аналитическая функция — изучение рынка, потребителей, структуры предприятия, структуры услуг и т. д.;

— производственная функция — организация производства новых услуг, управление качеством и конкурентоспособностью предприятия и услуг;

— сбытовая функция — организация товародвижения, сервиса и т. д.;

— функция управления и контроля, информационного обеспечения управления, организация коммуникаций и контроля.

6.2 Маркетинговые исследования рынка ресторанных услуг

Маркетинговую среду ресторана «Карамель» складывается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена субъектами, имеющими непосредственное, то есть поставщиками, маркетинговыми посредниками. Макросреда представлена факторами демографического, экономического, экологического, технического и культурного характера, которые оказывают влияние на микросреду. Я попытаюсь определить факторы, влияющие на рынок услуг, предоставляемых рестораном.

Положительными факторами данного заведения являются:

— бесперебойность работы ресторана

— стабильность поставок

— приобретение новых потребителей

— потребители удовлетворены качеством оказываемых услуг

— нестабильная работа конкурентов.

Отрицательные факторы:

— несвоевременные поставки сырья

— потеря существующих связей с потребителями Помимо факторов микросреды, влияющих на уровень развития услуг ресторана «Карамель», существуют и факторы макросреды. Положительные факторы:

— повышение общего уровня покупательной способности

— спад инфляции

— снижение уровня безработицы

— рост уровня образования

— использование новых технологий.

Отрицательные факторы:

— принятие законов, ущемляющих права производителей услуг.

— снижение общего уровня покупательной способности.

6.3 Формирование ценовой политики предприятия

Основные моменты при определении цены в ресторане «Карамель»:

1) На основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции, соответствующая наименьшим издержкам производства.

2) На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на блюда, напитки.

3) Максимально возможная цена устанавливается для блюдо отличающихся уникальными достоинствами.

4) Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка, могут колебаться от минимальных до максимальных. Цены меняются в различные периоды жизненного цикла продукции.

5) Целенаправленная ценовая политика заключается в следующем: надо устанавливать на свои услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.

Ресторан ориентируется на посетителей с высоким и средним уровнем дохода. Ценовая политика в ресторане достаточна гибкая и сочетает в себе возможности для удовлетворения взыскательного вкуса любой категории посетителей. Ценовая политика ресторана «Карамель» представлена на рисунке:

Рисунок 20. «Ценовая политика ресторана «Карамель»

6.4 Сбытовая стратегия предприятия