Аспекты организации системы управления

В новых рыночных условиях хозяйственные предприятия несут полную ответственность за результаты своей работы. Это требует от них адекватного изменения в подготовке кадров. Основная цель производства состоит в обеспечении потребителя необходимой ему продукцией в заданные сроки, заданного качества с минимальными затратами для производителя. Это задача руководящих работников и специалистов предприятия, определяющих стратегию и тактику организации производства.

При разработке и реализации производственной политики, имеющей целью приспособление предприятия к требованиям рынка, руководителям предприятия необходимо держать в поле зрения широкий круг вопросов, касающихся не только сферы производства. Им следует четко представлять, что производство это только часть постоянно возобновляющегося процесса. Развивать его, увеличивать мощности, осуществлять финансирование можно только на основе, как можно более точного определения ожидаемых требований рынка.

Постановка организационных задач зависит, прежде всего, от перспективных требований к производственной системе. Однако она может быть определена и самой системой, например, наличием в ней внутрисменных потерь, брака, неритмичного выпуска продукции.

Объектом исследования является ОАО «ЭМСС» специализирующийся на производстве продукции машиностроения и литья. Предметом анализа являются управленческие процессы на предприятии и конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности анализируемого предприятия.

В данной работе производится анализ экономической деятельности предприятия. ОАО «ЭМСС» работает как на внутреннем рынке Украины, так и на рынках ближнего зарубежья.

Определению методов, условий создания и рационального функционирования самой структуры производственной системы на примере ОАО «ЭМСС» и посвящена данная дипломная работа. Она имеет целью изучение проблем в организации производства и поиск путей совершенствования управления предприятием.

Исходя из поставленных целей, в работе сформулированы и решены следующие задачи:

выявлены наиболее существенные методологические аспекты организации системы управления;

выполнен подбор методов оценки эффективности организации управления;

рассмотрены программно-целевые методы управления, использование которых целесообразно на базовом предприятии;

рассмотрены роль и место стратегического управления на современном предприятии и установлена необходимость перевода базового предприятия на его принципы и методы;

выполнен анализ финансово-экономического положения базового предприятия;

проведен анализ организации управления на предприятии и выявлены сильные и слабые стороны его деятельности;

на основе выполненного анализа предложены и обоснованы рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятия и перевод его на принципы и методы стратегического планирования;

обоснован выбор направления дальнейшего развития предприятия на основе сопоставления инвестиционных проектов.

1. Методологические аспекты формирования системы организации управления на предприятии в рыночных условиях

1.1 Научные подходы к организации управления и оценка ее эффективности

Эффективность управления в современных условиях определяется прежде всего обоснованностью методологии решения проблем. Вместе с тем опыт и практика отечественных предприятий показывают, что научные подходы к управлению применяют далеко не все предприятия, а если и используют, то только некоторые из подходов.

Такие факты отмечают многие аналитики.

В этой связи, исследования методологических аспектов формирования системы организации управления предприятием в рыночных условиях целесообразно начать именно с рассмотрения научных подходов.

Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения 13 научных методов: системного, комплексного, интеграционного, маркетингового, функционального, динамического, воспроизводственного, процессного, нормативного, количественного, административного, поведенческого, ситуационного. Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует только один из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют друг друга. Ниже приведено содержание этих подходов.

Системный подход. При системном подходе любая система (объект) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель). Вход, связь с внешней средой, обратную связь.

Системный подход способствует адекватной постановке проблем и выработке эффективной стратегии их изучения.

Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа):

процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);

восхождение от абстрактного к конкретному;

единство анализа и синтеза, логического и исторического;

выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия и др.

Система — совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и других. Основные системные принципы:

целостности (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого; зависимость каждого от его места, функций и т. д. внутри целого);

структурности (возможность описания системы через установление ее структуры, т. е. сети связей и отношений системы; обусловленность поведения системы не только поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры);

взаимозависимости структуры и среды (система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия);

иерархичности (каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой глобальной системы);

множественности описания каждой системы (в силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы).

Рассмотрим элементы принципа «черный ящик» системного подхода (рис. 1.1.)

Внешняя среда Вход Выход Обратная связь Рис. 1.1. Основные элементы принципа «черный ящик» системного подхода При применении системного подхода на основе маркетинговых исследований сначала формируются параметры выхода — товара или услуги: что производить, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене. На эти вопросы ответы даются одновременно. Выход должен быть конкурентоспособным по нормативам.

Затем определяются параметры входа: какие нужны ресурсы и информация для процесса. Потребность в ресурсах и информации прогнозируется после изучения организационно-технического уровня производства системы (уровня техники, технологии, организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (политической, экономической, технологической, социально-демографической, культурной среды страны и инфраструктуры данного региона).

Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителей системы («выхода») к изготовителю товара и поставщикам («входа») системы. При изменении требований потребителей к товару, параметров рынка, появления организационно-технических новинок, «вход» системы и сама система должны отреагировать на эти изменения и внести соответствующие изменения в параметры функционирования.

Для обеспечения конкурентоспособности товара необходимо, чтобы:

результаты маркетинговых исследований гарантировали высшие мировые достижения к моменту поставки товара потребителю (другими словами — должен быть высококачественный прогноз параметров «выхода» системы);

«вход» системы был отличного качества;

внешняя среда способствовала нормальному протеканию процессов в системе:

организационно-технический уровень системы смог переработать качественный «вход» системы в качественный «выход».

В данном примере в виде системы может выступать любая фирма, ее подразделение, отдел, машина и т. д. Для обеспечения высокого качества «выхода» системы сначала необходимо обеспечить высокое качество «входа», а затем высокое качество процесса и внешней среды. Если, например, качество «входа» машиностроительного предприятия удовлетворительное, то какие ни были бы на предприятии технология, оборудование, кадры и так далее, качество «выхода» тоже будет удовлетворительным. Если качество «входа» отличное, а качество процессов удовлетворительное, то и качество «выхода» будет удовлетворительным, то есть оценка качества «выхода» равна низшей оценке предыдущих элементов. При этом сначала формируются требования к «выходу» системы, затем — к «входу» и внешней среде и только потом — к процессу. Другими словами — прежде чем предъявлять требования к коллективу, изучите качество поступающих документов, информации, внешнюю по отношению к коллективу среду, то есть отработайте «вход» системы, отрегулируйте (если это возможно) отношения с внешней средой и только потом приступайте к повышению качества процесса.

Комплексный подход. При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов, то проблема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не всегда соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются «на потом», из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное влияние, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых и реорганизации старых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты. Эффективность инвестиционных проектов будет мизерной, либо отрицательной, если при блестящем решении, например, технических проблем, будут упущены другие аспекты менеджмента.

Интеграционный подход. Интеграционный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязи:

между отдельными подсистемами и компонентами системы стратегического менеджмента;

между стадиями жизненного цикла объекта управления (маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства и т. д.);

между уровнями управления по вертикали (страна, регион. Город, фирма, ее подразделения);

между субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента при решении любых задач на потребителя. Например. Выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ, прогнозировании механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функции стратегического маркетинга является наисложнейшей проблемой стратегического менеджмента. Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы.

При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие:

повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей;

экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта;

экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического процесса, совершенствования системы менеджмента.

В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были следующие:

снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость);

повышение качества продукции; затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управлялись.

Функциональный подход. Сущность функционального подхода к стратегическому менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта.

В настоящее время к управлению применяется в основном предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Например, техническая система совершенствуется путем доработки существующей системы по результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса в заданной области, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В чем недостатки такого уровня? Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у потребителя могут объективно спрогнозировать не конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. Поскольку нужно еще время на разработку, освоение и производство нового образца и за этот период мировые достижения в этой области уйдут далеко вперед. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень.

При применении предметного подхода к развитию социально-экономических систем менеджеры идут по пути совершенствования существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников. При применении функционального подхода иду от обратного, от потребностей, от требований «выхода» системы, возможностей на ее «входе».

При применении функционального подхода абстрагируются от объектов, выполняющих подобные функции, как будто они не существуют совсем, а ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущий потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности с воспроизводственным подходом, т.к. для удовлетворения потребностей нужно создать физический или другой объект.

Динамический подход. При применении динамического подхода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов (например, за 10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет).

Воспроизводственный подход. Это подход, ориентированный на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка, а меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Элементами воспроизводственного подхода являются:

применение опережающей базы сравнения при планировании частных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого объекта, базы, отвечающей достижениям научно-технического прогресса в данной области на момент приобретения объекта потребителем, базы, удовлетворяющей требования потребителей не к моменту планирования или разработки объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем;

трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;

рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска;

обеспечение, по возможности, пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды системы стратегического менеджмента (макросреды, инфраструктуры региона, микросреды фирмы).

Процессный подход. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой непрерывных взаимосвязанных действий по: маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию (с выходом на маркетинг).

Нормативный подход. Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы стратегического менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:

целевой подсистемы (нормативы качества и ресурсоемкости объекта, параметры рынка, организационно технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей природной среды);

обеспечивающей подсистемы (нормативы эффективности использования ресурсов, обеспеченности работников всем необходимым и др.);

функциональной подсистемы (нормативы по функциям управления);

управляющей подсистемы (нормативы по психологии и социологии менеджмента, разработки и принятию стратегического управленческого решения).

Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности. Перспективности применения по масштабу и во времени.

Нормативами функционирования компонентов внешней среды системы стратегического менеджмента фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы.

Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выраженных нормативов по стратегическому менеджменту, тем выше будет его организованность, уровень автоматизации стратегического планирования и регулирования на всех уровнях управления.

Количественный подход. Сущность этого подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, математических и статистических методов, экспертных оценок, системы баллов и др. управлять можно цифрами, а не словами. В стратегическом менеджменте весьма важно применять наиболее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого решения.

Вопрос применения административного, поведенческого и ситуационного подхода к стратегическому менеджменту имеет некоторые особенности. На 3 года и на более длительный период весьма трудно спрогнозировать состав и требования нормативных актов различного уровня, социально-психологические особенности жизни коллектива, ситуации, при которых будут реализовываться тактические управленческие решения.

Только для условий правового государства с развитыми и устоявшимися рыночными отношениями можно с достаточной точностью спрогнозировать изменения параметров этих подходов. Для экономики с формирующимися рыночными отношениями рационально учесть требования административного, поведенческого и ситуационного подходов только применительно к лицам, принимающим стратегические решения, и к организации разработки объектов, но не к прогнозируемым параметрам объектов. В современной теории управления структура системы менеджмента представляется в виде модели показанной на рисунке 1.2. следует обратить внимание, что автор этой модели в центр системы ставит научные подходы, принципы и методы менеджмента.

Внешняя среда Обратная связь Рис. 1.2. Структура системы стратегического менеджмента Условные обозначения к рисунку 1.1.2:

1.1 стратегия повышения качества товаров;

1.2 стратегия ресурсосбережения;

1.3 стратегия расширения рынка сбыта;

1.4 стратегия развития производства;

2.1 методическое обеспечение;

2.2 ресурсное обеспечение;

2.3 информационное обеспечение;

2.4 правовое обеспечение;

3.1 стратегический маркетинг;

3.2 разработка стратегических планов;

3.3 оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы;

4.1 разработка стратегических управленческих решений;

4.2 управление персоналом по разработке и реализации стратегических планов.

Эффективное функционирование организации и ее подразделений невозможно без постоянного управления их деятельностью, что входит в задачу управленческой системы. В широком смысле слова структура управления представляет собой формы, в которых субъекты управления реализуют на практике свои функции; к ним можно отнести: цели, закономерности, методы, технические приемы и т. п. управленческой деятельности. В узком смысле слова, под ней понимается совокупность субъектов управления, обладающими определенными полномочиями, ответственностью, задачами и связями между ними.

Управленческая система имеет свою структуру, то есть упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов. Структура управленческой системы в узком смысле слова состоит из двух частей: структуры субъектов управления и структуры связей, или коммуникаций.

Поскольку деятельность организации должна направляться и координироваться, то в каждом подразделении, основу которого, как нам известно, составляют ее отдельные виды, должен существовать определенный орган, осуществляющий этот процесс, — либо конкретная должность, либо надлежащим образом оформленная в подразделение группа должностей. Они обладают определенными организационными, правовыми, а иногда и материально-вещественными характеристиками. Например, подразделение представляет собой группу физических лиц, располагает необходимыми материальными условиями деятельности, а также правами, обязанностями и ответственностью.

Чем глубже разделение труда в организации и соответственно существует больше видов деятельности и подразделений, тем сложнее оказывается вся структура органов управления, тем больше в ней «этажей», то есть уровней иерархии, особенно если предоставляемые им полномочия не очень широки. Причина этого кроется в существовании диапазона контроля, то есть предельного числа объектов, которыми можно эффективно управлять.

И в самом деле, уже для двух объектов нужен общий управляющий орган, который более, чем десятью объектами обычно руководить не в состоянии. Если на практике таких объектов больше, их приходится объединять в две группы, и тогда возникает нужда в координации деятельности с помощью нового управляющего органа, имеющего более высокий ранг, чем они. Появляется «второй этаж» структуры управления, и она становится двухуровневой. При дальнейшем расширении масштабов деятельности организации соответствующим образом растет «этажность» ее управленческой структуры, которая из «плоской» таким образом, превращается в «высокую» (в крупных западных фирмах число уровней управления сегодня достигает 13−15), что уже граничит с управленческой катастрофой.

Но на деле рост управленческих структур в высоту происходит гораздо быстрее расширения организаций, поскольку углубление специализации отдельных подразделений, которых «под одной крышей» может быть намного меньше десяти, одновременно ведет к сокращению диапазона контроля и необходимости иметь относительно большее число органов координации их деятельностью. Решить эту проблему путем механического преобразования высоких структур в плоские невозможно без разрушения самой системы управления. этот процесс должен сопровождаться расширением прав и ответственности ее элементов, развитием между ними наряду с административными экономический отношений.

Таким образом, в отличие от организационной структуры фирмы, структура органов управления ею имеет не одно, а два измерения — «по горизонтали» и «по вертикали», то есть является многоуровневой, основывающейся на соподчиненности отдельных звеньев.

Поскольку органы управления всегда относятся к конкретным подразделениям или их группам, структура их в организации всегда будет совпадать с ее общей структурой. Соответственно, правомерно выделять функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную и матричную структуры системы управления, только представляют собой они уже не плоскость, а пирамиду, каждый этаж которой реализует соответствующие ему функции и виды управленческой деятельности. Поскольку, они на разных уровнях совпадают, образуется своеобразная сквозная «шахта», позволяющая создать из них непрерывную линию подчинения.

Конкретную структуру управления организацией определяют несколько групп качества. Прежде всего, это масштабы и характер деятельности. Характер деятельности (монопродуктовое или многопродуктовое производство, реализация разовых уникальных заказов или разработка и внедрение новшеств) определяет наиболее подходящий тип управленческих структур (функциональные, дивизиональные, программно-целевые или матричные соответственно), а масштабы — будут ли эти структуры «высокими» или «плоскими».

Другая группа факторов, определяющих структуру управления, — технологические. В условиях автоматизации производственных процессов, преобладание аппаратной формы их осуществления, где участие людей минимально, она будет иной по сравнению с традиционным производством, более простой и «плоской».

На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Например, сгруппировав однородные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом управления, вместо прежних нескольких, можно значительно снизить затраты.

Поскольку структуру управления в конечном итоге заполняют люди, она не может не находиться под влиянием их взаимоотношений, да и самой структуры коллектива. Так, если в последнем мало лиц с необходимым образованием, квалификацией и опытом работы, попытка создать то или иное подразделение не увенчается успехом, даже тогда, когда потребность в нем несомненна. И наоборот, должность или подразделение могут быть ненужными с точки зрения реальных потребностей производства, но тем не менее они создаются вопреки здравому смыслу, чтобы найти место какому-нибудь человеку, к которому благоволит руководство.

В ряде случаев структура управления находится под воздействием естественных факторов — географических, природно-климатических. На нее, например, может наложить отпечаток территориальная разбросанность подразделений фирмы, экстремальный характер условий, требующие создания специальных подразделений по управлению в чрезвычайных ситуациях и т. п.

Каждый элемент управленческой структуры — подразделения или отдельная должность — являются носителями определенных полномочий, называющихся управленческими или организационными. Под полномочиями понимается совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять действия в интересах организации. Полномочия возлагаются как на руководителей (являющихся персонифицированными представителями подразделений), так и на отдельных сотрудников, не имеющих подчиненных, но отвечающих за самостоятельные направления работы; например, специальный представитель фирмы на переговорах, не имея фактически подчиненных, наделен огромными полномочиями.

Принципы, обеспечивающие надлежащую организацию управления, могут быть сведены к следующим:

эффективность;

ограничение числа подчиненных у одного руководителя;

разделение труда;

необходимость определения функций;

принцип ступенчатости управления;

принцип исключительности: начальник должен иметь право принимать решения, относящиеся к оперативному управлению, передавать на более высокий уровень системы управления решения вопросов, носящих исключительно важный принципиальный характер;

единство подчинения;

единство управления;

ответственность руководящих работников;

равновесие (обеспечение правильного соотношения между централизацией и децентрализацией, а также между функциями);

гибкость;

непрерывность;

удобство управления.

Этот перечень не охватывает все методы эффективности организации управления, а лишь выделяет самые основные, но к любой фирме могут быть приравнены методы, присущие только данной фирме.

Правильная организация управления должна, разумеется, обеспечить надлежащее осуществление связей на предприятии. Она должна создать условия для достижения целей предприятия при наименьших затратах. Организация управления должна обладать большой гибкостью и быть приспособленной к личным особенностям людей.

Методология диагностики процессов организации предприятия и совершенствования его организационной структуры представлена на рис. 1.3.

Организация управления может ставить перед собой цели достижения хороших взаимоотношений на предприятии с точки зрения создания человеческих отношений. Очень важно иметь в виду, что проблема хороших взаимоотношений оказывает достаточно значительное влияние на проблемы структуры управления. По мнению Ренсиса Ликерта [3, с. 102] должна быть структура, основывающаяся на коллегиальных формах работы, именно по соображениям обеспечения налаженных связей и хороших взаимоотношений.

Задачи обеспечения эффективности требуют создания достаточного числа служб для достижения целей, стоящих перед предприятием. Эти задачи требуют также разработки соответствующей документации, которая дала бы возможность осуществлять управление запасами. Необходимо также обеспечить получение статистических данных. Большинство этих операций требуют определенных затрат.

Проблемы, связанные с затратами, являются гораздо более важными и сложными, чем это можно было бы предполагать, так как затраты должны рассматриваться в двух аспектах — с точки зрения прямых затрат и косвенных. Использование дополнительного инженера означает дополнительные прямые затраты. Но если этот инженер хороший, если он способен найти новые методы производства, то его деятельность может привести к значительной экономии издержек производства. Поэтому затраты не должны исчисляться, принимая во внимание одни только прямые расходы или непосредственные издержки. При исчислении затрат необходимо учитывать так же и получаемую экономию. Но это не всегда просто выполнить.

Еще одним важнейшим качеством организации управления является ее гибкость. Если исходить из взаимоотношений сотрудничества, то эти взаимоотношения не следует смешивать с отсутствием точного определения отношений подчинения, которое считается отрицательным фактом. С одной стороны слишком «неформальная» структура управления бывает обычно нечеткой и случается иногда так, что какое-нибудь затруднение частного характера приводит или обнаруживает значительно более серьезные трудности. С другой стороны, сложившиеся привычки часто делают организацию управления менее гибкой, чем это требуется при рациональной организации. Такая «закостенелость» сопровождается нечеткостью и другими недостатками, выражающимися в неудовлетворительном осуществлении функций, или, наоборот, их дублировании несколькими лицами, занимающимися той же проблемой. Таким образом, можно прийти почти к парадоксальному выводу о том, что гибкость структуры управления зависит от психологии руководства фирмой.

Когда предприятие расширяется и возникает необходимость в создании специализированных служб, то есть функциональных служб в том смысле, что им доверяется осуществление определенной функции предприятия, то в этом случае происходит передача компетенции от линейного начальника соответствующему специалисту.

Соответствующая подготовка персонала создает возможность организации таких структур управления, которые оказываются способными изменятся в соответствии с тем, что некоторые называют динамичными органиграммами.

Еще один вопрос заключается в приспособлении структуры управления к личным особенностям руководящих работников. Здесь обнаруживается две тенденции. Считается, что структурная организация предприятия должна быть приспособлена к тем руководящим кадрам, которыми располагает данное предприятие, а другое мнение, наоборот, считается, что структура организации управления должна строиться в соответствии с целями предприятия и что конкретные лица должны подбираться или подготавливаться в соответствии с потребностями установленной структуры. Первая из этих тенденций отражает реакцию или тех, кто испытывает трудности в наборе и подготовке персонала (что часто имеет место на предприятиях средней величины, а также на предприятиях, расположенных в малопривлекательных районах), или тех, кто вообще отрицательно относится к любым изменениям в составе своего персонала и кто, в частности, воздерживается от увольнения какого-нибудь руководящего работника, удовлетворяющего лишь посредственно те требования, которые к нему предъявляются.

Другая тенденция соответствует, скорее, политике предприятий, не испытывающих трудностей при наборе руководящих работников, или располагающих соответствующей системой подготовки руководящих кадров, или, наконец, имеющих в резерве людей, которые могут быть выдвинуты.

Однако, между этими двумя точками зрения не существует непримиримого противоречия. В самом деле, желательно построить безупречную структуру управления предприятием в соответствии с потребностями его развития. Но если руководитель предприятия при наличии этой структуры должен учитывать предполагаемый уход на пенсию, замену, подготовку, новый набор и т. д., то совершенно естественно он будет стараться приспособить свою структуру управления к фактической структуре, к тому персоналу, которым он располагает. Для этого достаточно, возможно, более правильно распределить людей так, чтобы это распределение соответствовало, с одной стороны, их способностям, а с другой — обеспечению человеческих отношений. Таким методом можно постепенно подойти к структуре, более приспособленной к данному предприятию (всегда помня о том, что получило название «воздушного десанта», т. е. не принимая на работу в случае смерти или ухода на пенсию руководящего работника со стороны, на попытавшись сначала найти подходящую для продвижения кандидатуру среди работников данного предприятия). Я считаю, что такой «воздушный десант» оказывает очень неблагоприятное влияние на моральное состояние руководящих работников, а в результате этого и на человеческие отношения, которые воздействуют на производительность.

2. Анализ эффективности системы организации управления предприятием

2.1 Характеристика базового предприятия как объекта исследования и анализ его финансово-экономического положения

Данное предприятие является открытым акционерным обществом «ЭМСС».

Открытым акционер обществом называется хозяйственное общество, уставной капитал которого делится на определенное число акций. Акции могут быть реализованы их держателями. Голосование на собрании акционеров осуществляется по принципу: одна акция — один голос. Изменение устава открытого акционерного общества и решение о прекращении его деятельности или изменении уставного фонда принимается не менее чем тремя четвертями голосов лиц, участвующих в собрании акционеров.

Главная особенность открытого акционерного общества состоит в том, что его имущественный и денежный капитал формируется путем открытой, свободной продажи своих акций. Акции продают либо на первичном рынке по средствам перепродажи по рыночным ценам. Акционерные общества открытого типа представляют одну из наиболее распространенных и цивилизованных современных форм организации коллективного бизнеса.

Именно акционерное общество является единственным полновластным собственником принадлежащего ему имущественного комплекса, т. е. материально — вещественных, информационных и интеллектуальных ценностей. Акционеры являются собственниками только ценных бумаг, которые дают право получения определенной доли дохода общества в виде % именуемых дивидендам.

Акционер способен влиять на использование имущественного комплекса и его деятельности в целом, участвуя в управлении. Такое право реализуется, прежде всего, благодаря тому, что обыкновенная акция дает возможность голосовать на собрании акционеров, избирать правление.

В связи с низкой платежеспособностью украинских предприятий, ОАО «ЭМСС» последние годы наращивает объем экспорта, стараясь осваивать рынки ближнего зарубежья.

В связи с углублением ориентации ОАО «ЭМСС» на экспорт, предприятие вышло на новые рынки, что повлекло за собой увеличение объема производства и реализации продукции.

Так как выручка от реализации растет, план по реализации постоянно перевыполняется (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Анализ выполнения плана реализации за 2004;2006 годы

Производственная возможность предприятия определяется исходя из экономической целесообразности и потребностей отечественного и зарубежного рынков сбыта продукции, в настоящее время производственная мощность предприятия — 40 тысяч тонн продукции в год.

В последнее время, в связи с увеличением объема производства и реализации продукции увеличился процент использования производственных мощностей предприятия.

Таблица 2.2 Динамика использования производственных мощностей предприятия

Чрезмерное использование производственных мощностей ведет к быстрому износу оборудования, поэтому необходимо либо увеличить производственную мощность, либо снизить объем добычи и реализации, однако это может привести к снижению прибыли и рентабельности капитала.

Изменение объема производства повлекло за собой изменение объема балансовой прибыли (табл. 2.3.).

Таблица 2.3 Анализ состава и динамики балансовой прибыли за 2005;2006 г.

Как показывает таблица 2.3, балансовая прибыль в 2006 году была увеличена на 14 470,9 тыс. грн., что составило 277% по отношению к 2005 году.

Увеличение балансовой прибыли произошло вследствие увеличения прибыли от реализации на 13 822,4 тыс. грн., прибыли от прочей реализации на 15,6 тыс. грн. и увеличения вне реализационных финансовых результатов на 632,9 тыс. грн.

Как видно из таблицы 2.3, основную часть прибыли предприятие получает от основной деятельности, что составило в 2005 году 100,95%, а в 2006 году 97,48%.

Прибыль от реализации в 2006 году увеличилась на 13 822,4 тыс. грн. по сравнению с 2005 годом. Это изменение произошло вследствие увеличения выручки от реализации и себестоимости реализуемой продукции.

Таблица 2.4 Факторный анализ прибыли от реализации за 2005;2006 год

На изменение прибыли от реализации повлияли следующие факторы: изменение выручки от реализации повлекло за собой увеличение прибыли на 20 373,8 тыс. грн., в результате чего прибыль в 2006 году увеличилась на 13 822,4 тыс. грн.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т. д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:

показатели, характеризующие рентабельность (окупаемость) издержек производства и инвестиционных проектов;

показатели, характеризующие рентабельность продаж;

показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Все эти показатели могут рассчитываться на основе балансовой прибыли, прибыли от реализации продукции и чистой прибыли.

Рентабельность производственной деятельности (окупаемости издержек) исчисляется путем отношения валовой и чистой прибыли к сумме затрат по реализованной или произведенной продукции.

где

R — рентабельность;

Прп — валовая прибыль;

И — сумма затрат по реализованной или произведенной продукции.

Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждой гривни, затраченной на производство и реализацию продукции.

Рентабельность производственной деятельности в 2005 году составила:

(52%)

Рентабельность производственной деятельности в 2006 году составила:

(99%)

В 2006 году произошло увеличение рентабельности по сравнению с 2005 годом на 47%, что свидетельствует о повышении эффективности производственной деятельности предприятия.

Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки. Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с гривни продаж. Широкое применение этот показатель получил в рыночной экономике. Рассчитывается в целом по предприятию и отдельным видам продукции.

; где

Rn — рентабельность продаж;

ВР — выручка;

Прп — валовая прибыль.

Рентабельность продаж в 2005 году составила:

(34,6%)

Рентабельность продаж в 2006 году составила:

(49,8%)

Таким образом, рентабельность продаж увеличилась на 15,2%, что свидетельствует о повышении эффективности предпринимательской деятельности предприятия.

На изменение рентабельности продаж повлияли такие факторы как изменение выручки от реализации и себестоимости реализованной продукции.

За счет увеличения выручки от реализации рентабельность продаж изменилась на:

За счет изменения себестоимости реализованной продукции рентабельность изменилась:

Таким образом, можно сделать вывод, что рентабельность продаж увеличилась за счет увеличения выручки на 30%, а за счет увеличения себестоимости реализованной продукции уменьшилась на 14,8%, что в результате привело к общему увеличению рентабельности продаж на 15,2%.

Рентабельность капитала исчисляется отношением балансовой (валовой, чистой) прибыли к среднегодовой стоимости всего инвестированного капитала или отдельных его слагаемых: собственного (акционерного), заемного, перманентного, основного, оборотного, производственного капитала и т. д.

где

R_К — рентабельность капитала;

БП — балансовая прибыль;

— среднегодовая стоимость всего инвестированного капитала.

Рентабельность капитала в 2005 году составила:

Рентабельность капитала в 2006 году составила:

Рентабельность капитала в 2006 году увеличилась на 35,3% по сравнению с 2005 годом, что свидетельствует о более эффективном использовании капитала.

Для повышения эффективности производства очень важно, чтобы при распределении прибыли была достигнута оптимальность в удовлетворении интересов государства, предприятия и работников. Государство заинтересованно получить как можно больше прибыли в бюджет. Руководство предприятия стремится направить большую сумму прибыли на расширенное воспроизводство. Работники заинтересованы в повышении оплаты труда.

Кроме того, в процессе анализа необходимо изучить выполнение плана по использованию прибыли, для чего фактические данные об использовании прибыли по всем направлениям сравниваются с данными плана и выясняются причины отклонения от плана по каждому направлению использования прибыли (табл. 2.5).

Таблица 2.5 Данные об использовании прибыли за 2005;2006 годы

Сумма отчислений прибыли в фонды предприятия равна произведению двух факторов:

где

Ф_i — сумма отчислений прибыли в фонды предприятия;

ЧП — чистая прибыль;

К_i — коэффициент отчислений.

Значит, для расчета их влияния можно использовать один из приемов детерминированного факторного анализа (таблица 2.6).

Таблица 2.6 Расчет влияния факторов на размер отчислений в фонды предприятия

Расчет влияния факторов на изменение отчислений производится по формуле:

Фонд накопления:

Ф₂₀₀₅ = 5986,6 * 0,584 = 3496 тыс. грн.,

Ф_усл = 17 776,8 * 0,584 = 10 381 тыс. грн.,

Ф2006 = 17 776,8 * 0,724 = 12 870,4 тыс. грн.

Изменение отчислений за счет изменения прибыли:

Ф_приб = 10 381,7 — 3496 = 6889,7 тыс. грн.

Изменение отчислений за счет изменения коэффициента отчислений:

Ф_к = 12 870,4 — 10 381,7 = 2488,4 тыс. грн.

Фонд потребления:

Ф₂₀₀₅ = 5986,6 * 0,416 = 2490,4 тыс. грн.,

Ф_усл = 17 776,8 * 0,416 = 2490,4 тыс. грн.,

Ф2006 = 17 776,8 * 0,276 = 4906,3 тыс. грн.

Изменение отчислений за счет изменения прибыли:

Ф_приб = 7395,1 — 2490,4 = 4904,7 тыс. грн.

Изменение отчислений за счет изменение коэффициента отчислений:

Ф_к = 4906,3 — 7395,1 = -2488,8 тыс. грн.

Как показал анализ, финансовое положения предприятия устойчивое, предприятие наращивает свои обороты, однако за этим могут серьезные проблемы, которые необходимо выявить и устранить в процессе дальнейшего анализа.

2.2 Анализ положения на рынке и система организации управления предприятием

Основным видом деятельности ОАО «ЭМСС» является выпуск продукции машиностроительного назначения. ОАО «ЭМСС» специализируется на выпуске валков, венцов зубчатых муфт шестерней цилиндров станков специализируется на выпуске крепежных деталей. На собственные нужды предприятие выпускает поддоны и надставки. На ремонтные заказы предприятие выпускает плунжера и цилиндры.

Предприятие включает в себя ряд цехов и участков:

РМЦ — ремонтно-механический — цех осуществляет работу по ремонту технологического оборудования и подъемно — транспортных средств;

железнодорожный цех — осуществляет погрузочно-разгрузочные работы железнодорожного транспорта, а также производит транспортировку материалов по цехам завода;

ТСЦ — теплосиловой цех — осуществляет координацию тепла;

ремонтно-механический участок, где производится ремонт механических узлов оборудования предприятия;

ТОЦ — термообрубочный цех — производится обрезка литников;

СЛЦ — сталелитейный цех — занимается литьем стали в заготовки;

АТЦ — автотранспортный цех — занимается транспортными перевозками материалов, также погрузочно-разгрузочными работами;

КПЦ — кузнечнопрессовый цех — производит заготовки и детали методом кузнечнопрессовой обработки;

Модельный цех — занимается изготовлением модельной оснастки для металлургического производства.

Таким образом, предприятие имеет все необходимые мощности для оперативного и качественного ремонта используемого в производстве оборудования и наращивания объемов производства.

В последние годы, в связи с ростом объема реализации продукции предприятие наращивает свои производственные мощности. Так, если в 2005 году производительность предприятия составляла 21 тысяч тонн продукции в год, то в 2006 году 29 тысяч тонн продукции в год, а план на 2007 год 34 тысяч тонн.

Анализируемое выше, увеличение объема производства и реализации продукции происходит, во многом, благодаря открытию в 1996 году отдела маркетинга, в котором работают, специалисты высокого уровня.

Руководством предприятия отделу маркетинга делегированы особые полномочия по определению: объема производства и реализации, основных потребителей, цены реализуемой продукции.

Отдел маркетинга широко проводит мероприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта продукции. Выпускается информационные буклеты, ведется активная переписка с основными потребителями, а также другими фирмами, потребляющими аналогичную продукцию.

В целях повышения эффективности своей сбытовой политики зарубежном, предприятие прибегает к услугам зарубежных дилеров. В лице дилеров выступают крупные зарубежные компании. Эти дилеры пользуются доверием на мировом рынке и имеют широкую сеть потребителей.

Привлечение к услугам дилеров значительно удешевляет сбыт продукции из-за того, что нет необходимости формировать свою собственную сбытовую сеть, отвлекать денежные средства на формирование запаса продукции для собственной сбытовой сети, самостоятельно стимулировать сбыт продукции.

Использование услуг дилерской сети значительно снижает риск не реализовать товар, потому что дилер, в отличие от других посредников, приобретает реализуемый товар в свою собственность.

Активные действия в области стимулирования сбыта выводят предприятие в число лидеров рынка.

Основными конкурентами АОЗТ «ЭМСС» являются ОАО «СКМЗ», ЗАО «НКМЗ».

Конкуренцию, которая слаживается между этими производителями можно представить в следующем соотношении: (рисунок 2.5).

Рис. 2.5 Доли рынка машиностроительных предприятий Украины

Произведем анализ того, на сколько эффективна система управления финансами предприятия.

К числу слабых сторон деятельности предприятия также можно отнести неэффективность системы управления финансами предприятия. Это выражается в завышенном уровне коэффициентов ликвидности, то есть предприятие хранит слишком большой запас ликвидных средств на своих счетах, не вкладывая в какие-либо активы (таблица 2.9).

Таблица 2.9 Анализ коэффициентов ликвидности АОЗТ «Веско» за 2005;2006 год