Аспекты формирования кадровой политики

В любой организации кадровая политика — это столп, на котором держится ее нормальное функционирование.

Данное понятие включает в себя правила, методы, принципы и приемы работы с сотрудниками, оформленные в систему и сформулированные в наборе документов.

Чем осознаннее стратегия руководства, чем лучше понимает ее каждый член коллектива, тем успешнее функционирует каждый сотрудник, а следовательно, и предприятие в целом. Кадровая политика — это не самоцель. Она призвана обеспечить своевременный приток рабочей силы, ее баланс в соответствии с конечными целями предприятия, его нуждами и местом на рынке.

Сегодня существуют фирмы, у которых нет документальной стратегической базы. Однако отсутствие четко сформулированных документов не значит, что кадровая политика — это несуществующий фактор. Она может быть не до конца осознанной руководством, неправильной или непродуктивной, но всегда существует.

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому, сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев организации заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях их максимального использования.

Кадры всегда относились к важнейшим факторам, обеспечивающим эффективность работы организации. Реализация потенциальных возможностей любой организации зависит от знаний, навыков, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению работающего персонала и руководящего состава. Поэтому кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной деятельности организации и направлена на эффективный отбор, подбор, найм персонала, его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями фирмы. Конечной целью кадровой политики является создание сплоченной, ответственной, мобильной, высокопроизводительной команды, способной решать любые задачи.

Роль кадровой политики особенно возрастает в условиях кризисной экономики. Перед руководством любой организации в условиях кризиса возникает задача сохранения наиболее квалифицированной части руководящего состава (менеджеров) и персонала. В организациях должны разрабатываться мероприятия, сконцентрированные на создание механизмов сохранения кадрового потенциала, а также способствующих стимулированию деятельности персонала по выводу организации из кризисного состояния.

Актуальность темы

обусловлена тем, что в условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо проводить качественную кадровую политику, с целью сохранения грамотного персонала.

Объектом исследования является кадровая политика организации.

Предмет: система организации кадровой политики предприятия — ЗАО «ВестСтрой» .

Целью исследования является изучение кадровой политики организации, проблем ее формирования и реализации в рамках анализируемого предприятия.

Задачи этого курсового проекта заключаются в том, чтобы:

· рассмотреть сущность и содержание кадровой политики в системе управления персоналом;

· описать задачи и принципы кадровой политики;

· изучить типы кадровой политики организации;

· провести анализ деятельности ЗАО «ВестСтрой» ;

· проанализировать формирование кадровой политики на примере ЗАО «ВестСтрой» ;

· предложить рекомендации по разработке кадровой политики в организации.

1. Аспекты формирования кадровой политики

1.1 Сущность кадровой политики в системе управления персоналом

Управление персоналом и реализация планов неразрывно связаны кадровой политикой.

Кадровая политика — основополагающие принципы, продуманная стратегическая линия поведения, направление работы с кадрами. В совсем еще недавние времена Союза этой линии была присуща окраска идеологическая, подчиненная решениям партии и правительства.

Рыночная экономика изменила содержание этой политики, скорректировав основополагающие принципы. Сейчас кадровая политика стоит у цели создания идеального трудового коллектива для своего предприятия, где цели предприятия и приоритеты работников максимально совмещались.

Для любой организации важно не столько ее техническое оснащение, сколько специалисты, которые в ней работают.

Именно человеческий фактор порой является решающим в деле развития фирмы и увеличения ее доходности, поэтому к таким вопросам, как наем персонала и его дальнейшая работа необходимо относится очень серьезно.

Нельзя недооценивать эффективность правильной кадровой политики, так как только персонал компании сможет повысить эффективность ее деятельности вне зависимости от технической оснащенности.

Другими слова, если хочешь больше прибыли, то работай со специалистами, заинтересованными в развитии компании.

Возникает вопрос: где их найти и как выбрать именно тех, кто будет полезен для фирмы? Ответ на это имеется у всех кадровых служб. Во-первых, наем персонала должен проводиться людьми, хорошо разбирающимися в этом вопросе, то есть специалистами. На этом этапе необходимо учитывать профессиональные навыки соискателя, его опыт работы, образования, а также причину увольнения с предыдущего места работы и причину, по которой соискатель претендует на данную вакансию.

Человек изначально должен хотеть занимать эту должность. Стоит уточнить у него, как он себя видит в этой роли и что нового сможет привнести в организацию, потому что очень часто человек плохо понимает всю суть работы, на которую соглашается.

Еще одним способом закрытия существующих вакансий является поиск сотрудников внутри компании, то есть вертикальное или горизонтальное движение кадров по служебной лестнице.

Любой руководитель знает о том, что для повышения производительности персонал компании необходимо периодически стимулировать. Для этого можно использовать как материальные поощрения в виде прибавок к заработной плате, а также не материальные, например, выражение благодарности, расширение социального пакета и др.

Для того чтобы кадровая политика была эффективной необходимо разработать и активно применять принципы управления персоналом в данной организации.

Они должны быть понятными, логически построенными, постоянными, обязательными для соблюдения всеми работниками компании, невзирая на их статус и стаж.

Следовать принципам должен не только персонал компании, но и все руководящее звено. Именно с этой категории начинается строительство единой кадровой политики. Так при существовании единой системы требований и ценностей для всех уровней, будет больше шансов достигнуть поставленной цели, так как задачи будут для всех ясны и понятны, а требования к их исполнению не будут изменяться.

Получается, что сотрудники начинают ощущать свою причастность к успеху фирмы и свою выгоду от этого и, как следствие, более продуктивно работать. Современный персонал компании более мобилен, чем несколько лет назад. Люди уже нет так боятся потерять работу, зная о том, что могут найти более выгодное предложение.

Они хотят получать адекватную своим способностям, умственным и физическим затратам заработную плату, хотят чувствовать свою значимость и ценность того, чем они занимаются.

Для этого грамотный руководитель должен постоянно принимать меры по стимулированию деятельности сотрудников. Его слова никогда не должны расходится с делом, для того чтобы сохранить авторитет среди подчиненных. Компании рекомендуется выработать единую стратегию с четко прописанными правами и обязанностями каждого человека, а самое главное — постоянно следовать ей.

Ни один вид техники, никакие разработки не возможны без участия человека. Если компания хочет развиваться и увеличивать свою прибыль, то ее руководство, в первую очередь, должно ценить людей, которые работаю в ней, стараться сплотить их в единую команду.

Целевая задача, благодаря выбору альтернативных вариантов, может решаться по-разному:

· увольнение работника либо его сохранение (перевод на иные формы занятости или другие объекты, направление на переподготовку);

· обучение работников либо поиск готовых уже специалистов;

· набор дополнительных рабочих либо рациональное использование уже имеющейся численности и т. д.

Государственная кадровая политика в общем не отличается от кадровой политики отдельного предприятия.

Общие требования заключаются в следующем:

· тесная связь со стратегией выживания с учетом современных условий;

· эластичность (гибкость) — стабильность с одной стороны и динамичность с другой;

· экономическая обоснованность с учетом конкретных финансовых возможностей;

· индивидуальность подхода к работникам;

· обеспечение социальной защиты всех сотрудников;

· соблюдение правительственных решений, нормативных актов и действующего законодательства.

В базе кадровой работы — система правил и комплекс мероприятий по подбору и подготовке (переподготовке) кадров, их расстановке, использованию, продвижению и пр.

Основные виды кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная. В русле реактивной политики осуществляется контроль негативных моментов в работе с персоналом, выясняются причины складывающихся ситуаций.

Руководство локализирует кризис, внедряясь в детали отсутствия мотиваций к высокопродуктивной работе. У кадровых служб существуют средства диагностики сложившейся ситуации и адекватного экстренного выхода из нее. Превентивная политика возникает при обоснованных прогнозах развития ситуации.

Кадровая служба имеет средства диагностики персонала и прогнозирование на среднесрочный период кадровой ситуации.

Главная проблема — в разработке кадровых целевых программ. Упоминание пассивной кадровой политики уже само по себе кажется алогичным. Но возможны ситуации, при которых у руководства нет определенной программы действий по отношению к персоналу.

Целью кадровой работы становится непосредственная ликвидация негативных проявлений (последствий). Кадровый прогноз в такой организации отсутствует.

Работа заключается в экстренном реагировании на все конфликтные ситуации, зачастую без выяснения причин их возникновения и дальнейшего прогнозирования последствий. Наиболее продуктивна кадровая политика со статусом «активная» .

Руководство располагает и прогнозами, и средствами воздействия. Кадровая служба разрабатывает кадровые антикризисные программы, проводит мониторинги ситуаций, корректируя исполнение программ, опираясь на параметры внутренних и внешних ситуаций. Причем анализ ситуации возможен как с рациональными программами, так и с нетрадиционными, слабо поддающимися описанию и алгоритмизации.

Кадровая политика здесь разделяется на авантюристическую (отсутствие качественного диагноза, непрогнозируемость развития ситуации в совокупности со стремлением влияния), с наличием дальнейших планов кадровой работы (по принципу «есть желание, но пока нет возможности») и рациональную (качественный диагноз; обоснованные прогнозы; средства влияния; все виды прогнозирования; всевозможные варианты по работе с кадрами).

1.2 Содержание, задачи и принципы разработки кадровой политики

Переход к рыночной экономике существенно меняет основные принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и ее работников.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и во многом согласуется со стратегией развития организации. Недостаток квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения о том, что работа с кадрами носит только административный характер.

Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

· снабжение подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

· обеспечение мотивации персонала для достижения высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, при этом сохранив классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала организации, привлечение рабочей силы, повышение квалификации; кадровый контроль и т. д.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку, обучение и т. п.;

· обучать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

· набирать со стороны или переобучать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

· набирать дополнительно работников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

· вкладывать средства в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т. п.

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих задач:

· сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

· количественное и качественное планирование штатных должностей;

· организация профессионального кадрового маркетинга;

· введение в специальность и адаптация сотрудников;

· повышение квалификации;

· структурирование и планирование расходов на персонал;

· определение уровней руководства;

· регулярный сбор и обработка информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение данных задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.

Кадровая политика может реализоваться через кадровую работу. Таким образом, выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.

Кадровая работа основывается на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных убеждений предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа направлена на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения необходимой цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда затрагивает кадры предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

· требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);

· отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

· отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

· отношение к характеру подготовки новых работников на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

· отношение к внутризаводскому движению кадров и т. д.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, нужно учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

1) Управление персоналом организации:

· принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей — определяет необходимость искать честные компромиссы между руководителями и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации;

2) Подбор и расстановка персонала:

· принцип соответствия — определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям работника;

· принцип профессиональной компетенции — определяет необходимость наличия уровня знаний, которые бы соответствовали требованиям должности;

· принцип практических достижений — определяет наличие определенного уровня опыта, квалификации;

· принцип индивидуальности — определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения поставленной работы;

3) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

· принцип конкурсности — основывается на необходимости отбирать кандидатов на конкурсной основе;

· принцип ротации — основывается на необходимости планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

· принцип индивидуальной подготовки — основывается на необходимости подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4) Оценка и аттестация персонала:

· принцип отбора показателей оценки — определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

· принцип оценки выполнения заданий — определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5) Развитие персонала:

· принцип повышения квалификации — определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

· принцип самовыражения — определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

· принцип саморазвития — определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6) Мотивация и стимулирование персонала:

· принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы — определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

· принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций — определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

· принцип мотивации — определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Таким образом, основными принципами формирования кадровой политики являются:

· подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия;

· баланс экономических и социальных аспектов кадровой политики;

· обеспеченность работников максимально возможными социальными гарантиями с учетом развития задач предприятия;

· согласованность кадровой политики с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплаты труда, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов и др.;

· согласованность решений руководства предприятия вопросов кадровой политики с трудовым коллективом в вопросах кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства.

1.3 Типы кадровой политики

Каждый сотрудник обладает рядом своеобразных качеств, которые так или иначе сказываются на его работе, на том, как он представляет вашу организацию клиентам, партнерам, конкурентам, потенциальным работникам.

Кадровая политика предприятия может стимулировать проявление лучших профессионально важных качеств, а может и наоборот, побуждать к проявлению негативного поведения.

Кадровая политика компании реализуется за счет определенных мероприятий и мер, к числу которых можно отнести: перемещение кадров, продвижение персонала или прием квалифицированных специалистов извне; удовлетворение потребностей персонала за счет создания нормальных условий труда, поощрений, стимулов (моральных и материальных); создание благоприятной атмосферы, поощрение взаимовыручки, взаимоуважения к мнению каждого сотрудника; систему решения конфликтных ситуаций (разрабатывает и приводит в действие менеджер по персоналу или целый отдел); план развития персонала в соответствии с корпоративной стратегией; прогноз потребностей в кадрах; подбор квалифицированного персонала и способы повышения квалификации.

Если ничего из перечисленного на предприятии не делается, такую политику называют пассивной. Если делается, но отчасти — реактивной (т. е. реакция идет только на негативные факторы, уже имеющие место). Если кадровая политика на предприятии представляет собой развитую систему мер, в основе которой лежит и прогноз ситуации, и корпоративная стратегия фирмы — превентивной. Добавьте к этому план развития персонала, и вы получите идеальную картину — активная кадровая политика.

О каждом из перечисленных пунктов можно написать книгу, что и было сделано управленцами-практиками и теоретиками. О многих нюансах сказано настолько много, что нет смысла повторяться, каждый руководитель их знает. Но есть моменты, заслуживающие отдельного внимания, без которых кадровая политика предприятия вообще не возможна.

Важной качественной характеристикой кадровой политики являются принятые в организации правила приема новых сотрудников. Если руководство предпочитает продвигать по должностям своих сотрудников — это способствует формированию корпоративного духа, стимулирует развитие организации как единого организма со своими особенностями, стилем ведения дел на рынке. Если принимать на серьезную должность человека со стороны, это вносит свежую струю в способ ведения дел. Иногда полезно и то, и другое.

Кадровая политика предприятия нацелена на раскрытие потенциала каждого отдельного сотрудника. Эта задача не станет возможной, если в коллективе напряженная атмосфера. Отсюда и возникает необходимость в работе над сплоченностью коллектива. Самый высокий уровень коллективизма наблюдается как раз в компаниях, где есть возможность карьерного роста, существует определенная корпоративная этика, лозунг фирмы, девиз и другие специфические особенности.

Если в фирме есть отдел по работе с персоналом и разработана система кадровых мероприятий — это повышает шансы на создание коллектива единомышленников, каждый из которых высокомотивированный, профессионально активный и квалифицированный «кадр». Безусловно, для того чтобы достичь такого результата, уйдут годы. Но в этом деле главное — начать и избрать верную стратегию, постоянно работать над ней, внедрять свои решения, доводить до каждого сотрудника как требования, так и блага, которыми может наделить организация (например, в виде социальной поддержки). Не стоит недооценивать роль контроля, который осуществляет за счет оценки результативности каждого сотрудника и мер по её повышению (помимо увольнений).

Например, разработка четких должностных инструкций с указанием норм труда. Кадровая политика предприятия станет более реальной, если описать её в специальном внутреннем документе фирмы и ознакомить с ним всех сотрудников. Только так каждый работник осознает ответственность и причастность к общему делу.

На основе анализа существующих в конкретных организациях кадровых политик выделяют два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, выделяют пассивный и активный типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.

Таблица 1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

2. Кадровая политика ЗАО «ВестСтрой»

2.1 Общая характеристика ЗАО «ВестСтрой»

Компания ЗАО «ВестСтрой» существует с 2004 года, и за десять лет работы компания реализовала свыше 100 успешных проектов.

Местонахождение компании: 141 013, Московская обл., г. Мытищи, ул. Силикатная. д. 36, здание «Стройперлит», 4-й этаж, оф.410

За эти годы накоплен богатый опыт строительно-монтажных работ на сложных промышленных объектах, детских дошкольных, медицинских учреждениях, объектах Министерства обороны.

Среди наиболее успешных проектов — строительство и реконструкция крупнейшего в Европе завода по выпуску напольных покрытий ТАРКЕТТ: общая площадь участка — более 8 га, общая площадь застройки превысила 40 400 м².

Цель компании «ВестСтрой» — решение любых строительных и инженерных задач, с привлечением лучших специалистов в этой области.

Принцип работы компании «ВестСтрой» — использование только новых технологий, новых решений и стремление делать больше, чем ожидают клиенты.

Преимущества компании «ВестСтрой» — ориентация на высокие технические стандарты и сервис европейского уровня, а также надежное финансирование объекта.

Специализация — возведение сложных промышленных объектов, общественных зданий и комплексов, продвижение на отечественный рынок самых современных строительных материалов.

Стратегия компании «ВестСтрой» — комплексный подход: компания берёт на себя функции генподрядчика, проектировщика, технического заказчика и консультанта.

Обязательства компании «ВестСтрой» — строгое исполнение обозначенных в договоре сроков, учет потребностей клиентов, гибкий график оплаты. Компания работает с заказчиком над учетом и минимизацией всех возможных затрат уже на этапе подготовки коммерческого предложения.

Приоритет компании «ВестСтрой» — качество во всем, что делает.

Для компании важно не только исполнение буквы договора, но и обеспечение максимального комфорта для клиентов.

Ценности компании «ВестСтрой» — профессионализм и инициативность, высокий уровень специалистов и стремление к самосовершенствованию.

Качество работы подтверждено десятками отзывов заказчиков и сертификатом ИСО 9001−2008 (ISO 9001: 2008).

2.2 Анализ кадровой политики ЗАО «ВестСтрой»

Задача руководства компании ориентировать менеджмент на комплексное развитие организации, когда цели, стратегии и инструменты кадровой политики определяются одновременно с учетом интересов клиентов, сотрудников, собственников и окружающего мира.

Цель кадровой политики компании ЗАО «ВестСтрой» — разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.

Направление кадровой политики в компании «ВестСтрой» остаются неизменными, они подчинены целям и задачам, которые встают перед обществом и государством в определенные исторические периоды. В работе с кадрами сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носят устойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организации кадровой работы, лежащие в основе процессов планирования, набора, подбора, подготовки, расстановки и использования кадров.

Формированием кадровой политики организации занимается отдел кадров. Данный отдел разрабатывает основные направления кадровой политики.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, в ЗАО «ВестСтрой» функция управления персоналом разделена на директора и заместителя директора.

Функции Директора и заместителя директора в ЗАО «ВестСтрой» :

1. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала организации на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

2. Принимает участие в разработке бизнес-планов организации в части обеспечения его трудовыми ресурсами.

3. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления в организации работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах.

4. Определяет направления работы по управлению социальными процессами в организации, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

5. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.

6. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

7. Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам в организации.

8. Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

9. Выполняет работу по осуществлению экономической деятельности организации, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой и освоение новых видов продукции, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

10. Осуществляет эконoмический анализ хoзяйственной деятельности организации.

11. Определяет эконoмическую эффективность oрганизации труда и производства.

12. Подгoтавливает периoдическую отчетность в установленные сроки.

В компании существует эффективный механизм подготовки и повышения квалификации персонала. Процесс обучения представляет собой последовательность звеньев общей цепочки: «аккумулирование опыта — поддержка учащихся и поощрения за успехи — установление обратной связи с преподавателем — обеспечение вовлеченности работников — интеграция их усилий» .

Для этого компания «ВестСтрой» использует не только свои кадры, активно привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, приглашаются менеджеры других компаний, организуются «круглые столы» и дискуссии.

Закончившим продолжительные курсы выдаются сертификаты и дипломы, имеющие признание на национальном уровне. Работники компании, учащиеся в колледжах и университетах, получают поддержку со стороны компании. При успешной сдаче экзаменов стоимость обучения возмещается.

Большое внимание уделяется найму новых работников. Работать в компании «ВестСтрой» престижно, и поэтому существует конкурс при приеме на работу. При найме будущие работники проходят весьма жесткий отбор.

Кадровыми подразделениями и менеджерами ведется вся необходимая работа по адаптации персонала в фирме.

В «ВестСтрой» действует центр по ресурсам развития карьеры. Для увеличения возможностей индивидуального роста введена система «двойной лестницы», или «двух направлений в карьере» (в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника возможно продвижение либо по административной или по научно-инженерной линии).

Данную кадровую политику в компании «ВестСтрой» можно отнести к активной, поскольку руководство компании имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Итак, проанализируем кадровый состав ЗАО «ВестСтрой»

Наибольшую долю в структуре персонала составляют мужчины-63%, остальные 37% - это сотрудники женского пола.

Наибольшую долю в структуре персонала — 50% - занимают работники в возрасте от 26 до 40 лет. Следующая категория персонала составляет 40% - работники в возрасте от 18 до 25 лет. Затем идет возрастная группа 41 — 60 лет (10%).

Наибольшую долю в структуре персонала — 47% - занимают работники, имеющие среднее специальное образование. 40% - высшее образование и 13% работники получающие высшее образование.

Стаж работы сотрудников на предприятии у большинства 65% составляет 2−5 лет. Стаж 1−3 года имеет 20% персонала организации, 6−10 года — 15%.

Таким образом, на основе проведенного анализа кадровой политики ЗАО «ВестСтрой» можно сказать, что квалификация персонала и уровень профессиональной подготовки очень высокий. Наибольшую долю в структуре персонала занимают: мужчины; сотрудники в возрасте 26−40 лет; работники, имеющие среднее специальное образование; персонал со стажем работы на предприятии от 2−5 лет.

2.3 Направления совершенствования кадровой политики ЗАО «ВестСтрой»

В ходе описания кадровой политики можно сделать вывод, что программа мероприятий кадровой политики в большей степени направлена на административный персонал. Все направления кадровой политики создается руководством для сотрудников офиса.

Мною отмечен тот факт, что программа кадровой политики лишь в небольшой степени касается рабочих специальностей. А ведь именно от их работоспособности, зависит в целом успех организации. Рабочий персонал строит и возводит высотные дома, проводит коммуникации, благоустраивает территории и т. д.

На мой взгляд, в кадровой политике компании необходимо больше внимания уделять рабочим специалистам, для этого необходимо разработать:

· систему стимулирования труда,

· создание программы социального обслуживания рабочих,

· создание бонусной программы для рабочих.

· Разработать и ввести следующие Положения:

1. Положение о премировании рабочих за текущие результаты деятельности;

2. Положение о материальном стимулировании за выполнение особо важного задания;

3. Положение о начисление персональных окладов;

4. Положение о порядке установления персональных надбавок;

5. Положение о порядке установления надбавки за профессиональное мастерство рабочим;

6. Положение о мотивационном фонде руководителя;

7. Положение о проведении межбригадного соревнования и присвоения звания «Лучшая бригада» ;

8. Положение о порядке и условиях предоставления жилья работникам в рамках программы «Доступное жилье» ;

9. Положение о порядке выплаты единовременного пособия за выслугу лет;

10. Положение о порядке присвоения звания «Лучший молодой специалист» ;

11. Положение о порядке присвоения звания «Лучший по профессии» среди рабочих;

12. Положение о порядке присвоения звания «Самый талантливый мастер» ;

13. Положение о предоставлении льгот работникам на получение высшего образования.

Таким образом, необходимо чаще проводить анализ мотивационного профиля работников организации. По результатам анализа вводить эффективные мотивационные системы, сочетающие материальные интересы работников с задачами организации.

Заключение

кадровый персонал управление

Таким образом, в ходе написания курсового проекта можно сделать следующие основополагающие выводы.

Кадровая политика на любом предприятии должна быть основана на подготовке и выдвижении кадрового резерва. То есть специалистов, которые могут занять более ответственные посты. Эта система, кроме всего прочего, нацелена и на повышение квалификации руководителей. Итак, кадровый потенциал и кадровый резерв — это очень взаимосвязанные явления, хотя и относятся к разным категориям. Последний целенаправленно формируют для того, чтобы определенная группа работников в будущем заняла более высокие должности. Главнейшая его функция заключена в обеспечении надежности системы управления. В некоторых случаях наиболее компетентные кадры резервируют для того, чтобы поддерживать надежность производственной системы. В этом случае специалист, все еще находящийся на своей должности, получает навыки, которые ему бы потребовались на другой должности. Находясь на другом посту, он впитывает новые знания и умения, получает дополнительную компетентность. Таким образом, потенциал работника возрастает.

Цели и задачи управления кадровым потенциалом исходят из необходимости обеспечения успешной работы того или иного предприятия в условиях современной рыночной экономики. К работе стоит привлекать квалифицированных специалистов, поддерживать их профессиональное развитие и создавать оптимальные условия для их эффективной деятельности. Это и есть основные задачи управления кадровым потенциалом. Необходимо внедрять следующие виды технологических процессов: оценка персонала и развитие информационной базы. Последнее необходимо для того, чтобы принимать разумные управленческие решения. Оценка персонала осуществляется по аспектам, характеризующим профессионализм. Ее проводить необходимо, в частности, для принятия решения о назначении того или иного работника на определенную должность.

Важно постоянно повышать эффективность работы предприятия. А это в немалой степени определяется отношением руководства к кадрам. На каждом предприятии нужны высококвалифицированные специалисты, имеющие стимул к плодотворной работе. А это зависит от управления кадровым потенциалом. Выше было дано определение данному термину в широком смысле.

В более узком — оно может означать количество резервных либо свободных рабочих мест. Есть смысл выделить такое понятие, как «долгосрочный кадровый потенциал». Он включает в себя тех работников, которые способны решать насущные задачи развития производства и имеет две основные составляющие — текущий и целевой потенциал.

В первом случае речь идет о работниках, которым предназначено выполнять основные операции.

А во втором (целевой кадровый потенциал) — рассматривается персонал, способный решать определенные задачи развития производства, усиления конкурентоспособности предприятия. Это — особый резерв, требующий отдельной системы управления. Такой персонал не предназначен для того, чтобы выполнять обычные операции.

В ЗАО «ВестСтрой» существуют открытая кадровая политика. Данная политика проводится с самого начала работы холдинга. Руководство холдинга уделяет достаточно большое внимание кадровой политики, которая проявляется не только в найме персонала, а также в ряде проводимых мероприятий, нацеленных на успешное развитие холдинга.

Проанализировав кадровую политику мною замечено, то обстоятельство, что она направлена на административный персонал, и лишь едва затрагивает рабочий персонал. Мною предложены направления, направленные на совершенствование кадровой политики в ЗАО «ВестСтрой» .

1. Архипова Н. И. Организационное управление: учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2011 — 448с.

2. Базаров Т. Ю., Б. Л. Еремин Управление персоналом: учебник. — М.: ЮНИТИ, 2011 — 423с.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник — М.: ИНФРА-М, 2012. — 344 с.

4. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие — М. «Изд-во «Экономика», 2011 — 150с.

5. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «ГНОМ — пресс», 2011 — 440с.

6. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе — М.: — Юрист, 2011 — 496с.

7. Виханский О. С, А. И. Наумов. Менеджмент: учебник. — М.: «ЮНИТИ», 2012 — 528с.

8. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник — М.: «Гардарика», 2012 — 296с.

9. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. — М.: ЮНИТИ, 2013 — 501с.

10. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. — 2012 № 11. — с.16−17.

11. Иванов В. Н., Пойрушев В. И., Гладышев А. Г. Основы социального управления. — М.: ЮристЪ, 2012. — 314 с.

12. Иванова Т. Ю., В. И. Приходько. Теория организации: Учебное пособие — СПб.: Питер, 2011. _ 270 с.

13. Кибанов А. Л. Управление персоналом организации: практикум. — М.: — ИНФРА — М, 2012, — 638 с.

14. Лукашевич В. В. Основы менеджмента: учебник. — М.: — Экономика, 2011 — 238с.

15. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2013 — 312 с.

16. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — Питер, 2012 — 416с.

17. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебник. — М.: Дело, 2012 — 267 с.

18. Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2011. — 429 с.