Аутсорсинг

• Введение
• 1. Теоретические аспекты применения аутсорсинга
• 1.1 Общие понятия аутсорсинга и его классификации
• 1.2 Преимущества и недостатки использования аутсорсинга
• 2. Аутсорсинг на мировом рынке
• 2.1 Основные участники рынка
• 2.2 Плюсы и минусы маркетингового аутсорсинга
• Заключение
• Список использованных источников

Аутсорсинг — «аренда» персонала.

Аутсорсер — фирма, берущая на себя «чужие» функции.

Аутстаффинг — выведение части персонала за штат.

Понятие аутсорсинга в российском законодательстве отсутствует. Термин «аутсорсинг» заимствован из английского языка (от английского «outsourcing») и дословно переводится как использование чужих ресурсов.

Смысл аутсорсинга сводится к следующему: сосредоточьте все ресурсы на том виде деятельности, который является основным для вашей организации, и передайте остальные поддерживающие или сопутствующие функции профессиональному партнеру.

Иными словами, для успешного ведения бизнеса вовсе необязательно выполнять все непрофильные функции, связанные с основным видом деятельности организации или с управлением компанией, персоналом, можно возложить ведение этих процессов и на специализированную организацию.

Таким образом, под аутсорсингом понимается передача на договорной основе непрофильных функций субъекта внешним исполнителям, специализирующимся в конкретной области и обладающим знаниями, опытом, техническим оснащением.

Отметим, что фирма, берущая на себя «чужие» функции, называется аутсорсинговой или аутсорсером.

Становясь потребителем аутсорсинговых услуг, организация-заказчик получает возможность сосредоточиться на основном бизнесе, поскольку договор аутсорсинга, как мы отметили, заключается именно по непрофильным направлениям деятельности организации. Передача части работ на аутсорсинг позволяет сократить издержки, так как зачастую услуги аутсорсера стоят намного дешевле, чем содержание собственного персонала.

Для средних и крупных предприятий, аутсорсинг может применяться в форме поддержки и предоставления дополнительных сотрудников.

Целью настоящей работы является оценка эффективности применения аутсорсинга.

Задачи работы:

1) рассмотреть теоретические аспекты применения аутсорсинга;

2) охарактеризовать особенности аутсорсинга на мировом рынке.

аутсорсинг маркетинговый рынок мировой

1. Теоретические аспекты применения аутсорсинга

1.1 Общие понятия аутсорсинга и его классификации

В современных условиях, когда Россия всё больше интегрируется в мировую экономику, для успешного развития, роста конкурентоспособности и привлекательности для инвесторов, требуют решения задачи повышения эффективности и прозрачности работы корпорации, снижения издержек, в том числе, благодаря выводу непрофильных функций и процессов. Одним из способов решения этих задач является аутсорсинг, т. е. передача отдельных функций, технологических операций или бизнес — процессов внешним исполнителям.

В настоящее время уже доказано, что во многих сферах деятельности применение этого инструмента значительно повышает доходность бизнеса компаний. Аутсорсинг успешно применяется для снижения издержек и оптимизации затрат такими компаниями как, например, Alkatel, Nokia, Sony, Philips и др. Активное участие технологий аутсорсинга в России началось менее десяти лет назад. Сегодня среди крупнейших российских компаний, использующих аутсорсинг, можно выделить «Северстальгрупп», ОАО «Газпром», корпорацию «Объединённые машиностроительные заводы» и др. Аутсорсинг как одно из приоритетных направлений в реформировании и повышении эффективности российских железных дорог// http: //www.zeldortrans-jornal.ru/publik/exibition/2006/

В других странах аутсорсинг давно и активно применяется и на транспорте для выполнения ремонта объектов инфраструктуры и подвижного состава, обеспечения связи и информационного обслуживания. И, чаще всего, начало использования аутсорсинга связано с переходом на более высокий уровень менеджмента.

Наиболее часто на практике встречаются две формы применения заёмного труда:

1) Аутстаффинг — разновидность лизинга персонала, форма заёмного труда, сопряжённая с передачей части штата работников в другую организацию, например в кадровое (лизинговое) агентство. Это наиболее привлекательная форма заёмного труда. Именно она, по мнению работодателей, позволяет им освободить себя от бремени дополнительных расходов и принятия управленческих решений. Такая форма позволяет работодателю вывести за штат постоянных работников, которые будут подчиняться ему, выполнять трудовые обязанности, но при этом работодатель не будет обязан выплачивать заработную плату, налоговые отчисления в бюджет, а также решать кадровые вопросы, связанные с переводом, перемещением, изменением существенных условий трудового договора, увольнение работников.

2) Аутсорсинг — форма заёмного труда, при которой организация передаёт своих сотрудников другой компании для выполнения определённой работы (оказания определённых услуг), предусмотренной договором гражданско-правового характера, например договором подряда (ст. 702 ГК РФ), договором строительного подряда (ст. 704 ГК РФ), договором подряда на выполнение проектных и изыскательских работ (ст. 758 ГК РФ), договором возмездного оказания услуг (ст. 779 ГК РФ).

Аутсорсер — специализированная организация (индивидуальный предприниматель), которая специализируется в области выполнения конкретных работ (услуг) и обладает соответствующим опытом, знаниями и техническими средствами, выполняющая для филиала отдельные виды работ (услуг) на договорной основе Гущина И. Оценка эффективности отбора персонала // Общество и экономика. — 2010. — № 1. — С. 169−174. .

Широкое распространение аутсорсинга можно объяснить с точки зрения классической теории микроэкономики. Разделение труда является важным принципом эффективно организованной экономической системы. Использование хорошо освоенных технологий, отработанных бизнес-процессов, специальных навыков и опыта персонала, эффекта масштаба позволяют предприятиям — аутсорсерам достигать конкретного преимущества и более низкой себестоимости при производстве отдельных видов товаров и услуг.

В научной литературе выделяют IT — outsourcing (ИТ — аутсорсинг) — аутсорсинг информационных систем и BPO (Business Process Outsourcing) — аутсорсинг бизнес-процессов. Бачурин А. Управление персоналом организации. // Экономист. 2009. № 4.С. 28−31

В состав ИТ — аутсорсинга включают процессы, прямо относящиеся к отрасли информационных технологий (Интернет, центры хранения данных, программирование и т. п.).

В состав ВРО входят финансы, бухгалтерия, налогообложение, кадры, снабжение, логистика, реклама и маркетинг.

Кроме того, выделяют ещё и производственный аутсорсинг, куда включаются процессы, связанные с основным производством (заготовительные, сборочные процессы, складирование и т. п.).

Обобщённая схема типов аутсорсинга представлена на рис. 1.

Рис. 1 Типы аутсорсинга

Кроме общей классификации, выделяют следующие классификационные признаки аутсорсинга.

1. В зависимости от вида деятельности и объёма выполняемых услуг различают:

— Операционный (производственный) аутсорсинг — передача отдельных операций, связанных с производством, разработкой, хранением (частичный аутсорсинг) или всего цикла производства (полный аутсорсинг) внешней компании (аутсорсеру);

— Функциональный (аутсорсинг бизнес-процессов) — передача внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса, но которые не являются основными (реклама, хранение и обработка информации, управление персоналом, бухгалтерский учёт и т. д.);

— Ресурсный аутсорсинг — специфическое направление, предусматривающее отказ от производства собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу получения их со стороны на основе аренды зданий, сооружений, производственных мощностей и производственных комплексов.

2. По числу параметров различают аутсорсинг:

— Простой — у компании — заказчика имеются договорные отношения с одним поставщиком услуг;

— Совместный — имеются несколько аутсорсеров, выполняющих различные по характеру функции.

Крупные корпорации и компании, в структуру которых входят однотипные предприятия, расположенные на большом географическом полигоне, применяют локальный (в конкретном центре — месте) и региональный (аутсорсинг деятельности в регионе) аутсорсинг. Локальный аутсорсинг может быть применён для конкретной территории с развитой инфраструктурой или промышленного центра. Особенность локального аутсорсинга — наличие нескольких учреждений одного профиля деятельности, что порождает конкуренцию. Региональный аутсорсинг представляет собой передачу конкретной функции или вида деятельности, общих для нескольких регионов.

4. По отношению к оргструктуре компании — заказчика:

— Внутренний — создание внутри основной структуры дочерних подразделений с их последующим выделением;

— Внешний — передача функций и операций внешней организации.

Внутренний аутсорсинг предполагает иерархическую кооперацию взаимосвязи основной компании и созданных ею структур. Внешний аутсорсинг является рыночно ориентированным и предполагает наличие партнёрских отношений, рассчитанных на среднесрочное и долгосрочное сотрудничество.

1.2 Преимущества и недостатки использования аутсорсинга

К преимуществам использования аутсорсинга можно отнести следующее.

1. Концентрация собственных ресурсов (персонал, оборудование и т. д.) на основных видах деятельности. Функции, являющиеся вспомогательными, обеспечивающими основную деятельность, делегируются сторонним компаниям, предоставляющим услуги аутсорсинга в конкретной области. Как правило, при использовании аутсорсинга происходит функциональное перераспределение ресурсов.

2. Снижение себестоимости процессов и функций, передаваемых аутсорсеру. Это может происходить за счёт узкой специализации фирмы — аутсорсера, которая снижает стоимость за счёт «оптовой» продажи знаний и умений, а также в силу наличия конкуренции и рыночных факторов.

3. Повышения качества конечной продукции. Существуют гарантии того, что делегируемые процессы будут выполнены заведомо качественно, т.к. этим займётся группа профессионалов аутсорсинговой фирмы, которые специализируются в данной области, применяют эффективные технические средства и технологии и имеют богатый опыт выполнения подобных операций для сторонних организаций различного профиля деятельности.

4. Перераспределение инвестиционных ресурсов в основную деятельность предприятия, поскольку аутсорсинг снижает необходимость инвестирования в поддержку второстепенных функций и в развитие деятельности, не обеспечивающей основную долю прибыли компании.

5. Доступ к новейшим технологиям. Компания — аутсорсер, благодаря эффекту «оптовых» продаж своих услуг, имеет больше стимулов и возможностей для приобретения и освоения новых технологий работы, что в рамках отдельного предприятия может быть нерентабельно.

6. Получение доступа к ресурсам, которых нет у компании. Это происходит, например, при развитии деятельности в регионах, при создании нового бизнеса, при решении новых или нетипичных для компании задач.

7. Повышение надёжности бизнес-процессов. Аутсорсинг предполагает выполнение компанией — аутсорсером многочисленных однотипных задач, что обеспечивает накопление практического опыта.

8. Передача ответственности за выполнение конкретной функции — по существу, это перераспределение риска между компанией и аутсорсером.

Однако, прежде чем будет принято окончательное управленческое решение по переводу исследуемого бизнеса на аутсорсинг, необходимо проанализировать так называемую «обратную сторону» аутсорсинга.

Возможные проблемы и риски при использовании аутсорсинга.

1. Основным и главным фактором отказа от использования аутсорсинга является потенциальная монополия со стороны возможного поставщика аутсорсинговых услуг, т.к. их исполнение монополистом может привести к необоснованному и резкому увеличению цены аутсорсинговой продукции или услуги в будущем.

2. Отсутствие надёжных поставщиков услуг в данном секторе бизнеса кроет в себе дополнительные риски, которые не следует допускать в непрерывном бизнес-процессе организации.

3. Снижение оперативности бизнес-процесса ниже требуемого уровня связано с тем, что увеличение сроков оказания аутсорсинговой компанией услуг может замедлить процесс основного производства.

4. Передача некоторых бизнес-процессов приводит к усложнению логистического взаимодействия между внутренними системами предприятия и системами аутсорсинговой фирмы. Именно места логистических стыковок могут являться источниками проблем.

5. Увеличение доли транзакционных издержек (затрат, связанных с ведением переговоров и заключением контракта, обменом информации между предприятием и аутсорсером, контролем за соблюдением условий аутсорсингового договора и т. д.).

6. Если предприятие располагает собственными современными решениями в области той производственной деятельности, которая будет делегирована аутсорсеру, то ему передаётся ноу-хау, различная коммерческая информация. Таким образом, не исключена возможность утечки конфиденциальной информации.

7.

Заключение

договора с аутсорсинговой фирмы влияет, в том числе, и на социальные сферы. В случае, если предприятие занималось делегируемыми бизнес-процессами, неизбежно сокращение или передача персонала другому предприятию.

8. Правовые риски. В российском законодательстве не до конца проработаны вопросы, связанные с аутсорсинговой деятельностью, особенно в крупных предприятиях холдингового типа. Поэтому вероятны нарушения законодательства, которые могут привести к различным штрафным санкциям.

При наличии вышеописанных негативных факторов проблема отсечения непрофильных производств (бизнесов) может быть решена, например, при помощи зарубежных аутсорсинговых компаний. При этом более высокая цена продукции должна компенсироваться большей конкурентоспособностью, меньшим уровнем брака, улучшенными эксплуатационными характеристиками.

Из вышесказанного следует, что переход на аутсорсинг имеет положительные стороны, но чреват многими рисками и принятие окончательного управленческого решения требует привлечения широкого круга специалистов для детальной проработки и анализа экономических и правовых последствий.

2. Аутсорсинг на мировом рынке

2.1 Основные участники рынка

Сегодня на мировом рынке аутсорсинг — передача бизнес-процессов сторонним организациям — один из ведущих секторов экономики.

В США, например, аутсорсинг получил такое распространение, что эта модель вышла уже далеко за пределы схемы «бизнес-для-бизнеса». Сейчас аутсорсинг вошел уже в личную жизнь рядового американца. Аутсорсинговые компании, кроме традиционных услуг по сопровождению бизнеса, предлагают делать покупки, отслеживают оплату счетов, находят свободные столики в ближайшем ресторане, назначают встречи, будят по утрам, разрабатывают диеты и совершают закупки под них продуктов, заказывают цветы и даже посылают открытки супругам.

Лидерами в использовании аутсорсинговых услуг на мировом рынке являются крупные и средние компании. Среди них всемирно известные компании, такие Nokia, Hewlett Packard и многие, многие другие. Из преимуществ использования для них аутсорсинга на первом месте называется, конечно, эффективность организации процессов и возможность сконцентрировать усилия на основном бизнесе.

Лишь для предприятий среднего уровня (менее тысячи человек работающих) и малого бизнеса использование аутсорсинга дает возможность дополнительно экономить на расходах. Для них, разумеется, это возможно за счет того, основные издержки самих аутсорсинговых компаний покрываются за счет контрактов с крупными корпорациями.

В последние годы в совместном предпринимательстве на мировом рынке наукоемких товаров широкое распространение получил аутсорсинг. Это объясняется тем, что международное разделение труда дает наибольший эффект в сфере разработки и производства товаров с высокой долей добавленной стоимости, поскольку именно здесь разница в оплате труда в разных государствах особенно высока.

К услугам фирм, выполняющих функции аутсорсинга на рынке наукоемких товаров, обращаются:

компании, которые осуществляют полный цикл (или его большую часть) разработки и производства наукоемких товаров (к ним относятся почти все крупные транснациональные корпорации);

компании, которые занимаются преимущественно разработками новых товаров (такие компании имеют лишь опытное производство и заказывают изготовление всех деталей по системе аутсорсинга), многие из них — лидеры рынков, такие как Cisco, Dell, Compaq и другие фирмы, работающие в области «прорывных» технологий;

компании, которые используют чужие разработки и, располагая передовым оборудованием и новейшими технологиями, занимаются производством наукоемких товаров под товарным знаком фирм-заказчиков. Среди них транснациональные компании Flextronics, Jabil, Selestica, Solectron, Elcoteq.

В соответствии с условиями контрактов по международному аутсорсингу заказчик передает права и технологию изготовления наукоемких изделий своему партнеру — аутсорсеру, который обеспечивает производство, а иногда и сбыт под товарным знаком фирмы-заказчика. В результате широкого распространения этой практики в настоящее время множество современных электронных изделий поступает в продажу под весьма авторитетными товарными знаками фирм США, владельцы которых совершенно не заинтересованы в том, чтобы покупатель знал имена их подлинных разработчиков и изготовителей.

Перечень компаний, доказавших свое право относиться к числу лидеров всемирной информационно-компьютерной индустрии, но продолжающих оставаться «теневыми двигателями» технического развития, сегодня не столь уж короток и включает такие фирмы, как Flextronics, Quanta computer, Premier imaging, Wipro technologies, Compel elecronics и целый ряд других, базирующихся на Тайване, в Индии и прочих, главным образом азиатских, странах. Своим положением «неизвестных героев» текущего этапа промышленной революции они обязаны условиям соглашений, которые связывают их с самыми видными фирмами-продавцами (вендорами) — соглашений об аутсорсинге Бачурин А. Управление персоналом организации. // Экономист. 2009. № 4.С. 28−31. .

Европа обошла США по общему объему аутсорсинговых контрактов. По информации аналитической компании TPI, в 2012 году европейские страны обеспечили 49% от мирового объема всех крупных (превышающих € 40 млн.) аутсорсинговых контрактов, тогда как США — лишь 44%. Остальные заказы приходятся на азиатские страны.

Самыми крупными европейскими заказчиками на рынке аутсорсинга являются Великобритания (€ 11,5 млрд., 20% мирового рынка) и Германия (€ 7 млрд., 12,5% мирового рынка). Количество заказов из Германии за год выросло более чем в два раза, причем 75% из них составляет аутсорсинг информационных технологий. Крупнейшими немецкими заказчиками являются T-Systems, IBM, HP и Siemens.

Общая стоимость европейских контрактов на аутсорсинг в 2012 г. составляет € 28 млрд., что вдвое больше показателя 2010 г. Общий объем мирового рынка аутсорсинга в прошлом году тоже вырос до рекордного уровня: € 58 млрд., из которых 67% - это аутсорсинг информационных технологий, и 33% - аутсорсинг бизнес-процессов. Эксперты ожидают, что в наступившем году рынок аутсорсинга вырастет еще больше.

В связи с активизацией европейских стран уменьшилась доля «большой шестерки» фирм, которые обеспечивают львиную долю заказов на мировом рынке аутсорсинга. Это корпорации IBM, CSC, EDS, Accenture, ACS и HP. Их доля уменьшилась с 71% в 2011 г. до 44% в 2012 г., то есть на 38%. Наиболее заметна сдача позиций «большой шестерки» в области аутсорсинга информационных технологий: с 73% до 36%.

Правда, одна из фирм «большой шестерки» (ACS) даже увеличила свою рыночную долю, а HP осталась на прошлогоднем уровне. Остальные же испытали очень существенное падение.

С другой стороны, значительно увеличили количество удаленных заказов такие фирмы, как Capgemini, Siemens, Xchanging и T-systems, каждая из которых заключила аутсорсинговых контрактов на сумму в € 3 млрд.

2.2 Плюсы и минусы маркетингового аутсорсинга

У каждого из описанных выше подходов — создания собственной маркетинговой структуры или привлечения сторонней — есть свои преимущества и недостатки. Принятие решения определяется целым рядом факторов. Попробуем проанализировать, в каких случаях к какому подходу лучше прибегать.

Какие преимущества дает создание собственной маркетинговой службы: в первую очередь это возможность полного контроля со стороны руководителя, который имеет возможность спланировать деятельность определенного отдела, и это будет полностью соответствовать его представлению о том, как должна строиться и вестись работа, отчетность также будет максимально удобной и подробной. Кадры будут подбираться собственной службой, будут соответствовать требованиям руководителя и следовать корпоративной культуре организации. Не менее важно то, что вся приобретаемая в процессе маркетинговой активности информация останется внутри компании в полном объеме независимо от кадровых перестановок и изменений. И, безусловно, руководителя не будут терзать опасения по поводу того, что он делится с аутсорсинговой структурой конфиденциальной информацией, которой, наверное, лучше бы не выходить за пределы компании. Но у данного подхода есть и ощутимые минусы, прежде всего связанные с существенными инвестициями. Действительно, создание собственной маркетинговой структуры требует значительных инвестиций: необходимо набрать штат квалифицированных специалистов, обеспечить их рабочими местами, офисной техникой, зарплатой, плюс расходы на обучение новых сотрудников. Руководству также придется уделять значительную часть своего времени на координацию работы отдела маркетинга, затрачивать усилия на разработку и реализацию маркетинговой программы. При этом необходимо понимать, что с точностью определить издержки по реализации маркетинговой программы внутренними ресурсами довольно сложно, в то время как аутсорсерам согласно заключенному с компанией договору, выплачивается фиксированная сумма за гарантированные сроки и качество реализации проекта.

В качестве альтернативы такому решению может выступать привлечение внешнего ресурса — маркетинговый аутсорсинг. Какие же преимущества дает данный подход к решению проблемы расширения маркетинговой деятельности? Первое и главное — это то, что, передавая функции маркетингового подразделения в ведение сторонней организации, компания может сконцентрировать свои усилия на основной деятельности, тем самым повышая эффективность своего бизнеса. Например, сосредоточиться на производстве продукции и ее непосредственном сбыте.

Следующее приобретение компании — это бесценный опыт работы аутсорсинговой структуры с различными компаниями, постоянное самосовершенствование, использование новых и передовых маркетинговых инструментов, широчайшие связи на соответствующем рынке. В то время как маркетинговые специалисты внутренних структур «варятся в собственном соку», даже инвестируя большие деньги в их постоянное обучение, что немаловажно, руководитель расширяет в основном их теоретические знания. Аутсорсеры же, как правило, работают с проектами различных компаний-клиентов и обладают разносторонним опытом, что позволяет им находить оптимальные решения и нестандартные ходы.

Другая важная проблема, которую позволяет решить стратегия аутсорсинга, — нехватка квалифицированных кадров, способных реализовать самые сложные маркетинговые задачи. На сегодняшний день, стоимость на рынке хорошего маркетингового специалиста довольно высока. А если объем работ велик, то рано или поздно гораздо выгоднее становится платить за выполненную работу, а не за потраченное на нее рабочее время, а уж сколько специалистов аутсорсеру придется привлечь для выполнения поставленных задач — это его дело. Качество же выполняемых сторонней организацией работ обусловлено законами конкуренции, и в случае недовольства проделанной аутсорсером работы его просто заменят на другого.

Обобщая, можно сказать, что первостепенным аргументом в пользу стратегии аутсорсинга многие называют снижение себестоимости маркетинговых функций.

Заключение

Целью настоящей работы являлась оценка эффективности применения аутсорсинга персонала.

Первая глава работы посвещена теоретическим аспектам аутсорсинга.

Услуги по аутсорсингу можно отнести к работам, повышающим эффективность деятельности компаний-заказчиков, т.к. происходит оптимизация бизнес-процессов, компания сосредотачивается на достижении стратегических задач. Услуги аутсорсинга могут быть интересны, как и для небольших растущих предприятий, так и для крупных корпораций. Для небольшого растущего предприятия аутсорсинг полезен, как квалифицированная помощь при подборе персонала, для полного ведения кадрового делопроизводства, начиная от грамотного начисления заработной платы и внутреннего аудита и заканчивая выплатой всех налогов, отчислений и ведением основных бухгалтерских документов.

Во второй главе были рассмотрены особенности аутсорсинга на мировом рынке.

В других странах аутсорсинг давно и активно применяется и на транспорте для выполнения ремонта объектов инфраструктуры и подвижного состава, обеспечения связи и информационного обслуживания. И, чаще всего, начало использования аутсорсинга связано с переходом на более высокий уровень менеджмента. Аутсорсинг бывает: непроизводственный, информационных технологий, производственный.

К преимуществам аутсорсинга можно отнести следующее:

1. Концентрация собственных ресурсов на основных видах деятельности;

2. Снижение себестоимости процессов и функций, передаваемых аутсорсеру;

3. Повышения качества конечной продукции;

4. Перераспределение инвестиционных ресурсов в основную деятельность предприятия;

5. Доступ к новейшим технологиям;

6. Получение доступа к ресурсам, которых нет у компании;

7. Повышение надежности бизнес-процессов;

8. Передача ответственности за выполнение конкретной функции компании — аутсорсеру.

Список использованных источников

1. Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании // http://www.ancor.ru/company/press/in_the_press/article/articleid/1702/

2. Бачурин А. Управление персоналом организации. // Экономист. 2009. № 4. С.28−31.

3. Белкин В., Белкина Н. Кадровая служба организации // Социальная защита. — 2009. — № 7. — Прил.: с.44−47

4. Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг. — 2009. — № 1. — С.88−101.

5. Верхоглазенко В. Система управления персоналом // Консультант директора. — 2009. — № 4. — С.23−34

6. Гущина И. Оценка эффективности отбора персонала // Общество и экономика. — 2010. — № 1. — С.169−174.

7. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Особенности найма и отбора персонала в различных организациях // СОЦИС: Социологические исследования. — 2009. — № 12. — С.87−92.

8. Ильин Е. П. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. — СПб. и др.: Питер, 2010 — 475 с.

9. Кардашов В. Персонал организации: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО «Красцветмет», г. Красноярск // Человек и труд. — 2009. — № 10. — С.80−83.

10. Комаров Е. И. Управление персоналом — залог высокой прибыли // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С.38−41.

11. Седых Н. К. Аутсорсинг персонала: современные тенденции // http://conference. kemsu.ru/